采購計劃的模式與決策點(ppt 125頁)

1、采購管理采購管理的定位采購管理的決策點采購計劃的模式供應(yīng)商開發(fā)和管理采購價格核算和采購成本控制采購談判技巧電子商務(wù)和采購管理現(xiàn)代化采購管理在供應(yīng)鏈中的定位生產(chǎn)模式工藝過程原材料市場產(chǎn)成品市場制造業(yè)物流管理是通過對供應(yīng)鏈資源整合，實現(xiàn)增值的過程。自制還是外協(xié)Make or Buy小批量，多品種Batch and Variety成批生產(chǎn)Mass Production采購管理庫存管理客戶需求管理需求拉動采購管理策略制定的決策點經(jīng)營模式采購策略資本運作制造模式信息技術(shù)成本效益 采購管理的層次和關(guān)注點采購操作層面采購計劃層面采購預(yù)算層面采購策略制定層面供應(yīng)商管理/組織和程序MRP/JIT成本效益國際/國

2、內(nèi)/庫存現(xiàn)代觀念 世界級供應(yīng)商全球化篩選/評價長期結(jié)盟戰(zhàn)略合作少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商注重總成本建立供應(yīng)鏈采購管理的觀念變革傳統(tǒng)觀念最低價供應(yīng)商注重地域采購 每年簽合同 滿足日常交易 多家供應(yīng)商 注重價格 不重視供應(yīng)商采購商-供應(yīng)商的三種關(guān)系類型交易關(guān)系合作關(guān)系聯(lián)盟關(guān)系交易關(guān)系的特征雙方都不重視其他方的狀況；一系列的獨立交易，每個交易都是獨立的條件；成本和數(shù)據(jù)不共享，以保密為原則；價格是這種關(guān)系的焦點；確定價格所需的采購時間最小化；適合電子采購。交易關(guān)系的優(yōu)勢確定價格需要的時間短，因此交易成本低；對采購人員的技能水平要求低，不需要專業(yè)技能的訓(xùn)練；交易關(guān)系的劣勢在交易關(guān)系中存在的困難比其他任何關(guān)系中大得多

3、；質(zhì)量控制成為難點；不靈活，不適應(yīng)市場變化要求供應(yīng)上做出的靈活反應(yīng)；經(jīng)常導(dǎo)致交貨期問題；供應(yīng)商的服務(wù)水準(zhǔn)最低；交易關(guān)系中的采購商較之其他形式更缺乏效率，因為在這種關(guān)系中，供應(yīng)商受到的制約程度最低；交易關(guān)系更容易導(dǎo)致對采購上的供應(yīng)中斷；供應(yīng)商對采購商的產(chǎn)品沒有興趣投入時間和資源；合作和聯(lián)盟關(guān)系合作聯(lián)盟的三個重要要素雙向交流供應(yīng)商對供應(yīng)管理需求的響應(yīng)穩(wěn)定的質(zhì)量體系合作關(guān)系的優(yōu)勢合作關(guān)系和交易關(guān)系的主要差別在于合作的相互依賴性和必要性；降低供應(yīng)商的總成本；減少供應(yīng)中斷的風(fēng)險；穩(wěn)定的關(guān)系令供應(yīng)商進行技術(shù)投資的可能增加；合作關(guān)系的劣勢合作聯(lián)盟關(guān)系的主要劣勢在于建立和管理者中關(guān)系的人力資源，時間和資源的投

4、資。供應(yīng)聯(lián)盟合作關(guān)系和供應(yīng)聯(lián)盟的主要不同點在于制度信任（Institutional Trust)供應(yīng)關(guān)系和制度信任交易合作聯(lián)盟制度關(guān)系幾乎沒有信任供應(yīng)聯(lián)盟的主要優(yōu)勢總成本更低；縮短進入市場的時間質(zhì)量更趨穩(wěn)定提高和供應(yīng)商之間的技術(shù)流動提高供應(yīng)連續(xù)性供應(yīng)聯(lián)盟的共同特征最大程度保障相互之間的利益；降低非正常交易成本；降低質(zhì)量不穩(wěn)定成本；市場響應(yīng)能力增加；采購的職能界面供應(yīng)商經(jīng)營模式自制還是外購物流(Logistics)還是供應(yīng)鏈(Supply Chain)自制還是采購？制造業(yè)的業(yè)務(wù)外包正在飛速增長；利用專業(yè)化的技術(shù)增強公司的競爭能力；業(yè)務(wù)外包減少了企業(yè)人員的配置，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力；傳統(tǒng)的管理人員

5、正在變成業(yè)務(wù)外包活動的經(jīng)紀(jì)人；自制-外購的經(jīng)營策要素自制成本因素生產(chǎn)運作一體化需要對生產(chǎn)/質(zhì)量進行直接控制設(shè)計保密性需要采購環(huán)境不穩(wěn)定外購有限的生產(chǎn)設(shè)備成本因素小批量需求采購專業(yè)化多元采購政策自制和外購成本效益對比因素自制原材料采購成本直接勞動力成本和質(zhì)量管理相關(guān)的成本庫存搬運的邊際成本行政管理成本邊際采購成本邊際資本成本外購直接采購成本邊際采購成本運輸成本質(zhì)量和服務(wù)相關(guān)的成本收貨和檢查成本外包的風(fēng)險控制失效委托失敗缺乏透明度成本控制失效無效管理喪失信任度雙重外包企業(yè)的物流管理企業(yè)物流管理(Logistics) 的對象是確保生產(chǎn)運作所需要的物料準(zhǔn)時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)的過程。 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈

6、管理也叫價值鏈管理(Value added Chain)，和需求鏈管理(Demand Chain)。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高供應(yīng)鏈的運作效率和效益。供應(yīng)鏈管理的對象企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)供應(yīng)商管理客戶管理供應(yīng)鏈管理的基本原則營銷方針和策略客戶管理方針和策略供應(yīng)商管理方針和策略制造模式連續(xù)型離散型以產(chǎn)定銷(MTS)以銷定產(chǎn)(MTO)跟單制造(ATO)推動式采購（MRP)推動式采購按計劃在不同的時段進行采購，主要的方法為物料需求計劃，即MRP 的法則。 物料需求獨立需求非獨立需求時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹成品 T部件 V3部件 W1

7、部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期在階段7完成100單位成品T的物料需求計劃需求結(jié)構(gòu)平均需求需求趨勢季節(jié)因素周期因素隨機誤差自相關(guān)性時間需求物料凈需求周生產(chǎn)計劃采購主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的關(guān)系庫存物料毛需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主生產(chǎn)計劃分析計算分析計算分析計算需求預(yù)測時段(月)已知隨機已知隨機11000250850120240080120023036501004502041280300900150主生產(chǎn)計劃（MPS）時段 (周)物料需求12345678P11250970P24801430P3750470推動式（MRP)采購的實施環(huán)境推動式采購的實施環(huán)境是通過減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整

8、合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟拉動式采購（JIT)拉動式采購又稱為準(zhǔn)時化采購。準(zhǔn)時化采購的基本思想是，要求供應(yīng)商按時按量送貨。準(zhǔn)時化采購的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準(zhǔn)質(zhì)量穩(wěn)定準(zhǔn)時化采購的供應(yīng)商管理策略減少供應(yīng)商數(shù)量縮短運輸距離，盡可能選擇當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商；當(dāng)運輸距離較長時，供應(yīng)商分布盡可能集中；按批次交貨；采取各種積極措施，讓供應(yīng)商的價格具有競爭力；鼓勵供應(yīng)商也采用準(zhǔn)時采購的方法。準(zhǔn)時化采購的數(shù)量特征小批量多批次交貨長期供貨協(xié)議分批次完成總合同的采購量不允許超量送貨或送貨不足鼓勵供應(yīng)商以準(zhǔn)確的數(shù)量進行包裝鼓勵供應(yīng)商

9、減小生產(chǎn)批量(或存儲未加工原料)采購成本控制采購成本對企業(yè)經(jīng)營的意義成本策略成本計劃和控制所有權(quán)總成本無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，過分強調(diào)獲得成本，也就是采購價格，往往導(dǎo)致所有權(quán)成本和所有權(quán)后成本的忽視，其結(jié)果，令企業(yè)的投資費用和運作成本增加。所有權(quán)總成本存貨處理、修理、維護保養(yǎng)、質(zhì)量保證、培訓(xùn)、運作、搬運、運輸，后期處置，環(huán)保費用等?？偝杀镜娜齻€組成部分獲得成本所有權(quán)成本所有權(quán)后成本獲得成本采購價格計劃成本(供應(yīng)商開發(fā)和管理）質(zhì)量成本稅收所有權(quán)成本所有權(quán)成本停工成本風(fēng)險成本轉(zhuǎn)換成本不增值成本所有權(quán)后成本環(huán)境成本保修成本產(chǎn)品責(zé)任成本流失顧客成本所有權(quán)成本實例有關(guān)采購紙的決策背景：紙業(yè)公司需要某種布

10、匹作為紙漿的傳輸帶。平均采購價格是25,000元。由于，紙業(yè)的利潤很低，所以要求降低5%-10%的采購價格作為獎勵制度的條件。數(shù)據(jù)換線成本 100，000換線時間 8 小時使用壽命 40天當(dāng)布匹有破裂時，其耐磨性不到正常的10%供應(yīng)商的物料成本占35%左右，開發(fā)成本10%左右紙業(yè)公司的存貨 4%-6%分析工業(yè)用布的平均壽命60天對于造紙業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)用布壽命470天只有部分供應(yīng)商隊幫助提高使用壽命有承諾其他供應(yīng)商指責(zé)使用者操作不當(dāng)，或者設(shè)備的缺陷計算布匹成本 470/40 = 11.75 倍，實際采購價格等與 11.75 x 25,000 = 293,750停工成本 8/24 x 100,000

11、 = 33,333勞動成本 更換一次布需要 11.75 x 單位時間存貨成本 完全競爭在完全競爭的條件下，價格由供求關(guān)系決定，而不是由買賣雙方中的任何一方?jīng)Q定。供應(yīng)商（生產(chǎn)者）是價格接收者。 壟斷在壟斷條件下，一家供應(yīng)商控制著某一商品的全部，因此，可以通過調(diào)節(jié)產(chǎn)量和促成最有利于自己的供求關(guān)系來實現(xiàn)利潤最大化。在這種情況下，供應(yīng)商（生產(chǎn)者）是價格的制定者。不完全競爭不完全競爭有兩種形式：只有少數(shù)銷售商；有許多銷售商；價格管理競爭性報價至少有兩個滿足條件的供應(yīng)商以上；報價要符合買方的要求；供應(yīng)商要獨立競爭；最低報價者不能以不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取利益；最低估價必須合理；價格分類規(guī)定價格 政府采用法律形勢控

12、制的價格目錄價格 行業(yè)定期公布的參考價格市場價格 根據(jù)市場的供求波動的價格價格的財務(wù)構(gòu)成直接原材料直接人工總費用利潤率售價價格的非財務(wù)構(gòu)成供應(yīng)商的整體管理水平供應(yīng)商的競爭策略供應(yīng)商的決策過程市場的整體狀況原材料價格的波動歷史價格 價格分析是通過與相似或者相同的產(chǎn)品的歷史價格來進行比較的價格發(fā)生了什么變化？原材料因素還是其他市場因素？供應(yīng)商的投資行為？通貨膨脹還是通縮？獨立成本預(yù)測 根據(jù)所有歷史和現(xiàn)實的資料，進行預(yù)測。因此價格的文檔管理是十分重要的。 折扣交易折扣數(shù)量折扣季節(jié)折扣現(xiàn)金折扣和采購相關(guān)的成本概念采購成本(采購單價)運輸成本(運輸距離和庫存）采購量（批次成本）存儲成本總持有成本 如何降

13、低成本實施標(biāo)準(zhǔn)化在R&D階段進行財務(wù)分析及管理降低行政管理費用通過控制供應(yīng)過程降低成本減少供應(yīng)周期降低運輸、關(guān)稅、保險等成本如何降低成本跨部門合作在物料的開發(fā)階段，應(yīng)盡早開始供應(yīng)商開發(fā)的過程；供應(yīng)商早期參與對制定采購價格的影響；和用戶積極溝通，及時向用戶反饋采購市場和供應(yīng)商等信息，便于用戶做出正確的選擇。成本策略獲取競爭對手產(chǎn)品的成本信息建立行業(yè)成本標(biāo)桿管理體系獲取供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品成本信息標(biāo)桿管理的意義為供應(yīng)商認證提供數(shù)據(jù)；為改善生產(chǎn)工藝，降低成本提供目標(biāo)；為研發(fā)部門提供設(shè)計改進提供和物料相關(guān)的資料。采購談判技巧談判的步驟有效談判應(yīng)該注意的要點如何在談判中正確發(fā)揮己方的優(yōu)勢買方占優(yōu)勢時應(yīng)采用

14、何種采購策略賣方占優(yōu)勢時應(yīng)采用何種采購策略 談判的定義談判總是包括共同利益，又包括各方利益的沖突在內(nèi)，因此，是談判雙方消除分歧的決策過程。不用于體育競賽和戰(zhàn)爭，只能一方贏，一方輸。商業(yè)談判是通過必要的妥協(xié)達到“雙贏”的結(jié)果，盡管雙方的利益實際上是不對等。 談判的目標(biāo)獲得規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量；獲得公平合理的價格；合同的方式和控制條件；取得供應(yīng)商最大的合作；建立持久和穩(wěn)定的關(guān)系；談判的概念和特征談判要有明確的目的談判中雙方的地位談判是信息交換和溝通的過程談判的結(jié)果是不可預(yù)知的采購談判的要素采購談判的法律環(huán)境(1990年國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則/普通合同法）產(chǎn)品知識產(chǎn)品的市場環(huán)境財會知識采購談判的原則自

15、愿原則平等原則利益共享原則合作原則合法原則社會效益原則系統(tǒng)化原則有效談判應(yīng)該注意的事項采購談判的準(zhǔn)備采購談判的過程采購談判的心理采購談判的準(zhǔn)備采購談判的資料搜集采購需求分析采購資源的市場分析 供求關(guān)系 產(chǎn)品的銷售狀況和渠道 產(chǎn)品的競爭狀況潛在供應(yīng)商的情報 潛在供應(yīng)商的資信和經(jīng)營作風(fēng) 潛在供應(yīng)商的經(jīng)營狀況談判過程準(zhǔn)備了解產(chǎn)品和服務(wù)買方的議價能力賣方的議價能力充分的成本和價格分析了解賣方文化差異制定談判的方案制定目標(biāo)的限度確定談判的主題（價格，付款方式，付運方式，采購批量，保險等和采購相關(guān)的內(nèi)容）談判的時間和議程準(zhǔn)備備選方案設(shè)立目標(biāo)基本目標(biāo)價格，質(zhì)量，服務(wù)（交貨期）其他目標(biāo)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)材料和替代

16、品材料和設(shè)備運輸方式保證條款進度報告生產(chǎn)計劃變動和不可變動條款激勵機制其他目標(biāo)支付條款賠償責(zé)任服務(wù)細節(jié)專利和侵權(quán)包裝細節(jié)特殊工具和設(shè)備的所有權(quán)產(chǎn)品損毀和不一致采購談判的過程詢盤發(fā)盤還盤實盤虛盤接受詢盤詢盤是交易一方為了出售或者購買某項商品而向交易的另一方詢問交易的各項條件。發(fā)盤發(fā)盤就是交易一方為出售或者購買某種商品，而向交易的另一方提出買賣該商品的各種交易條件，并且表示愿意按這些交易條件訂立合同。發(fā)盤可以由買方，賣方發(fā)出，但是，在一般的情形下，多數(shù)由賣方發(fā)出。 實盤實盤是對發(fā)盤人有約束力的發(fā)盤，只要受盤人在有效期內(nèi)無條件接受，合同即告成立。 交易條件清楚，不存在含糊的陳述交易條件完備無保留條件

17、規(guī)定有效期虛盤虛盤指對發(fā)盤人和受盤人都沒有約束力的發(fā)盤。發(fā)盤人可以撤回和修改內(nèi)容。受盤人如果對虛盤表示接受，還需要發(fā)盤人的最后確認，才能成為對雙方有約束力的合同。 在發(fā)盤中有保留條件發(fā)盤的內(nèi)容模糊交易條件不完備無明確的有效期還盤還盤是發(fā)盤的又一個談判條件，表示收盤方對交易條件不同意或者不完全同意，而向發(fā)盤方提出變更或者建議。這樣，受盤 方成為發(fā)盤方，因而促發(fā)了談判的過程。接受接受必須是無條件的接受必須在一項發(fā)盤的有效期內(nèi)接受必須有合法的受盤人接受必須以聲明的形式（指文件或者口頭方式）傳達給發(fā)盤人你拖延的區(qū)域你急于推動的區(qū)域潛在的可以達成妥協(xié)的區(qū)域你對手急于推動的區(qū)域你對手可以拖延的區(qū)域利用圖解

18、分析談判的區(qū)域談判技巧有備則贏知己知彼和對手共事搜集“暗藏的動機”談判技巧限度和目標(biāo) 明白你還有其它選擇 明白自己的其他選擇是什么 明白你的“否則” 明白如何加固你的限度確定你的底線給自己留有余地 談判技巧控制情緒 在壓力下要暫停 在讓步前要暫停 氣憤時要暫停 興奮時要暫停充足的休息是 控制情緒的保證采購談判中的心理活動一流談判者的十種性格特征理解和容忍自重和尊重正直和公正堅忍不拔，鍥而不舍責(zé)任感幽默感親和力靈活但不放棄原則自律和自我控制買方優(yōu)勢的采購策略借勢發(fā)力化整為零強勢壓價賣方占優(yōu)勢的采購策略迂回采購避開中間商，直接向廠商采購長期合作的采購策略采購計劃采購預(yù)算和計劃采購的內(nèi)部認證程序采購

19、計劃的模式制定采購計劃的目的計劃物料需用的時間和數(shù)量，保障生產(chǎn)的連續(xù)性；配合企業(yè)的生產(chǎn)計劃和資金調(diào)度；避免物料的積壓和資金占用；確立物料耗用的標(biāo)準(zhǔn)，以便控制采購數(shù)量和成本；選擇有利時機進行采購。采購預(yù)算的路線圖總需求量總生產(chǎn)計劃編制預(yù)算預(yù)算明細主生產(chǎn)計劃制定采購計劃影響采購預(yù)算和計劃的主要因素采購環(huán)境（原材料市場的波動）銷售計劃的波動工藝變更導(dǎo)致物料清單的變化庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)成本的變動生產(chǎn)能力的波動改變對物料的需求銷售預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購管理費用預(yù)算采購成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資金預(yù)算采購預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)模型采購計劃的主要內(nèi)容內(nèi)容目的計劃概要便于管理層決策當(dāng)前的采購環(huán)境原材料市場，供應(yīng)商能力，價

20、格指數(shù)等的相關(guān)資料采購策略實現(xiàn)采購的步驟和方法采購方案采購成本，供應(yīng)商選擇等采購計劃目標(biāo)實現(xiàn)采購效益的績效標(biāo)準(zhǔn)采購計劃細則責(zé)任人，采購時間，費用申請等控制和反饋采購過程的控制余量需求管理不能滿足現(xiàn)有采購量的部分稱為余量，通常因為企業(yè)的產(chǎn)量急速增長，或者供應(yīng)商發(fā)生變化而導(dǎo)致。采購計劃中最重要的環(huán)節(jié)之一就是對余量需求的管理。采購內(nèi)部認證程序說明書和標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)質(zhì)的采購管理需要采購專業(yè)人員與供應(yīng)商參與產(chǎn)品和服務(wù)說明書和標(biāo)準(zhǔn)化的制定。 說明書的作用確定所需要的采購的物料作為開發(fā)潛在供應(yīng)商的根據(jù)確定物料的參數(shù)確定所需要的服務(wù)，如質(zhì)量保證書，維護服務(wù)和技術(shù)支持等確定質(zhì)量檢查，檢測和驗收的標(biāo)準(zhǔn)平衡各部門的成本目

21、標(biāo)合作開發(fā)采購物料的說明書撰寫是工業(yè)工程的過程，因而是企業(yè)跨部門合作開發(fā)的過程。說明書應(yīng)該平衡企業(yè)綜合運作效率的各種需要。質(zhì)量目標(biāo)配送目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)成本目標(biāo)供應(yīng)商目標(biāo)技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)說明書合作開發(fā)示意圖說明書涉及的范圍方法和物料性能工藝制圖功能和裝備商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品牌設(shè)計參數(shù)樣品產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)市場等級說明書開發(fā)組織方法一般的方法采購管理協(xié)調(diào)采購部門的早期介入供應(yīng)商的早期介入標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)方法跨部門團隊采購可行性分析采購可行性分析的要點是評估潛在的供應(yīng)商的各項能力評估各種采購方案的優(yōu)劣點評估各種采購量對企業(yè)資金的影響評估采購過程的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的定義為“對質(zhì)量，設(shè)計，數(shù)量，服務(wù)等特征建立一致的，穩(wěn)定

22、的方法的過程。”三個基本的標(biāo)準(zhǔn)國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)或者國家的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)越性實現(xiàn)批量生產(chǎn) （模塊化設(shè)計）實現(xiàn)定制促進供應(yīng)商的協(xié)調(diào)提高和穩(wěn)定質(zhì)量降低庫存和總成本采購計劃過程內(nèi)部采購認證程序制定采購標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估編制訂單電子商務(wù)和采購管理現(xiàn)代化電子商務(wù)采購利用現(xiàn)代信息技術(shù)的最新成果，運用電子商務(wù)的模式進行采購。電子商務(wù)采購雖然尚在發(fā)展階段，但是低成本和高效率的優(yōu)勢正在備受企業(yè)的關(guān)注。 電子商務(wù)采購作為輔助采購方式透明互動和通訊及時低成本高效率利用互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢，整合供應(yīng)商資源網(wǎng)上和網(wǎng)下相結(jié)合的方法利用搜索引擎建立供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫可以利用各種電子商務(wù)搜索引擎，建立供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫。在某些商業(yè)網(wǎng)站上，買方可以發(fā)布所需要采購物料的各項參數(shù)，邀請有興趣的供方提供公司的背景資料，價格，交貨期等一系列基本資料。供應(yīng)商開發(fā)和管理（操作案例）合格供應(yīng)商的構(gòu)成要素供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商開發(fā)與選擇的途