中國企業(yè)執(zhí)行力

1、1中國企業(yè)執(zhí)行力十問中國企業(yè)執(zhí)行力十問o 為什么偉大的戰(zhàn)略得不到實(shí)現(xiàn)？o 為什么同樣的戰(zhàn)略有不同的結(jié)果？o 為什么科學(xué)論證的目標(biāo)不能轉(zhuǎn)變?yōu)槌煽?？o 為什么反復(fù)強(qiáng)調(diào)的方案得不到落實(shí)？o 為什么龐大員工隊(duì)伍卻績效很差？o 為什么強(qiáng)大的激勵(lì)政策不能成為員工工作的動(dòng)力？o 為什么巨大的投資得不到相等的回報(bào)？ o 為什么完善的制度總是得不到實(shí)施？o 為什么再三強(qiáng)調(diào)的錯(cuò)誤還是會(huì)出現(xiàn)？o 為什么詳細(xì)的計(jì)劃總是在實(shí)施時(shí)出現(xiàn)偏差？ 2中國企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀？中國企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀？中國稱得上是真正按照企業(yè)運(yùn)作的時(shí)間只有二十年，與西方一百多年資本主義發(fā)展比較，中國企業(yè)絕大部分還處于生存的階段，這個(gè)階段的企業(yè)執(zhí)行力情況

2、與西方成熟企業(yè)的執(zhí)行力是有明顯不同的，那就是更加強(qiáng)調(diào)體系化，強(qiáng)調(diào)操作性，以及時(shí)效性。與戰(zhàn)略相比較，執(zhí)行力可能是大部分民營企業(yè)的瓶頸，因?yàn)橹袊髽I(yè)成功的因素基本不在核心競爭力，而在于機(jī)會(huì)主義，所以能否抓住機(jī)會(huì)可能比有好的戰(zhàn)略更加實(shí)際一些。3第一章第一章 執(zhí)行力是什么執(zhí)行力是什么4執(zhí)行是什么？執(zhí)行是什么？ 說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)劃相對(duì)的。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。說法三：所謂執(zhí)行力就是務(wù)實(shí)去做的細(xì)節(jié)（韋爾奇語） 執(zhí)行作者，拉里博西迪和拉姆、查蘭：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間不可缺失的一環(huán)。” 所以，他們認(rèn)為：從最

3、基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的體統(tǒng)化的方式。5 柳傳志：“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?戴爾：所謂執(zhí)行力就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。名人說執(zhí)行力6戰(zhàn)略的錯(cuò)誤是可以導(dǎo)致公司的失敗，戰(zhàn)略的錯(cuò)誤是可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。何況在戰(zhàn)和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，戰(zhàn)術(shù)的

4、向下在競爭中拉開了距離，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向的方向。 華潤集團(tuán)：副董事長、總經(jīng)理華潤集團(tuán)：副董事長、總經(jīng)理7執(zhí)行力到底是什么？就是高效地將決策變成現(xiàn)實(shí)的一種體系！8必須把執(zhí)行當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)問題來看必須把執(zhí)行當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)問題來看q 執(zhí)行是管理流程中不可或缺的一環(huán)執(zhí)行是管理流程中不可或缺的一環(huán) 在處理執(zhí)行問題時(shí)，執(zhí)行者必須從整個(gè)管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，確保企業(yè)整體的利益和整個(gè)管理流程的良性循環(huán)，這樣才能跳出局面式管理，避免脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生

5、使得管理流程的鏈條段裂。q 企業(yè)必須改變對(duì)企業(yè)必須改變對(duì)“執(zhí)行執(zhí)行”的看法的看法 首先，在制定戰(zhàn)略時(shí)要實(shí)事求是并且使戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。 其次，選用人員時(shí)重點(diǎn)考察其執(zhí)行能力。 再次，運(yùn)營是戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間的橋梁，不重視運(yùn)營，戰(zhàn)略就不可能實(shí)現(xiàn)。9第二章第二章 中國式企業(yè)執(zhí)行力模式中國式企業(yè)執(zhí)行力模式1、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提2、制度是執(zhí)行力的保障3、人才是執(zhí)行力的核心4、文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)5、工具是執(zhí)行力的杠桿6、流程是執(zhí)行力的血液7、組織是執(zhí)行力的骨架10工具工具文化文化制度制度人才人才流程流程組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略中國式企業(yè)執(zhí)行力模式圖中國式企業(yè)執(zhí)行力模式圖111、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提戰(zhàn)

6、略是核心執(zhí)行力：你執(zhí)行的是什么？當(dāng)方向錯(cuò)的話，那執(zhí)行力越好，企業(yè)死的就越快！12 先制度而后文化，人性的假設(shè)少林寺說明了什么？ 管理學(xué)上的“熱爐”法則 2 2、制度是執(zhí)行力的保障、制度是執(zhí)行力的保障13人才四論：庸人、常人、能人和人才人才四論：庸人、常人、能人和人才別人能做你不能做，你是個(gè)庸人別人能做你也能做，你是個(gè)常人別人不能做你能做，你是個(gè)能人別人想不到你想到并能做，你是個(gè)人才適合但不是最好的！適合但不是最好的！ 永遠(yuǎn)有差距，就永遠(yuǎn)有追求永遠(yuǎn)有差距，就永遠(yuǎn)有追求! ! 3 3、人才是執(zhí)行力的核心、人才是執(zhí)行力的核心144 4、文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)、文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ) 將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中

7、 執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰15 如何才能將釘子打進(jìn)墻里 ？ 根據(jù)杠桿理論：不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！ 分析工具就是在不斷地建立假設(shè)、進(jìn)行論證、達(dá)成共識(shí)，最終解決問題的過程！ 管理工具的移植是提升管理者執(zhí)行力的有效手段！ 5、工具是執(zhí)行力的杠桿、工具是執(zhí)行力的杠桿166、流程是執(zhí)行力的血液、流程是執(zhí)行力的血液 不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵不在于你做什么，而在于你如何做 核心流程與非核心流程 創(chuàng)建以流程為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行體制 流程優(yōu)化與持續(xù)創(chuàng)新177、組織是執(zhí)行力的骨架、組織是執(zhí)行力的骨架戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略！案例：事業(yè)部的成立是否合理18第三章第三章戰(zhàn)略是執(zhí)行

8、力的前提戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提19我們先思考這樣的問題。一個(gè)人要成就一番事業(yè)，他首先要考慮的是什么？ 第一是要考慮往那個(gè)方向走？第二是要考慮用什么樣的人？第三是要考慮如何凝聚這幫人？如果這三個(gè)問題解決了，那企業(yè)基本的問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業(yè)管理的三大核心問題。是最基本的，也是最重要的。我們稱為戰(zhàn)略管理的三個(gè)基本底線，也就是說，如果這三個(gè)問題不解決，戰(zhàn)略管理就無從談起。戰(zhàn)略管理的三個(gè)基本底線戰(zhàn)略管理的三個(gè)基本底線20登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻 21一項(xiàng)戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上一項(xiàng)戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上一、長的戰(zhàn)略只會(huì)阻礙有

9、效執(zhí)行 過于長的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的發(fā)展沒有任何意義。二、在制定戰(zhàn)略時(shí)必須先確定要素 只要確定了要素，執(zhí)行者才能對(duì)講要確定的戰(zhàn)略計(jì)劃形成一個(gè)整體的、更加清晰的認(rèn)識(shí)，才能判斷這項(xiàng)戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，才能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和依據(jù)。 22 有這樣一個(gè)故事：某家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金的有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)。 題目是：在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。 第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)。 第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒

10、而亡的命運(yùn)。 此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請(qǐng)問該丟下哪一位科學(xué)家？ 問題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。 最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。 將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化 23管理者不能把事情越搞越復(fù)雜管理者不能把事情越搞越復(fù)雜把復(fù)雜問題簡潔化，而不是簡單化把復(fù)雜問題簡潔化，而不是簡單化抓住問題的關(guān)鍵，使問題一目了然抓住問題的關(guān)鍵，使問題一目了然學(xué)會(huì)把復(fù)雜的事情迅速的簡潔化學(xué)會(huì)把復(fù)雜的事情迅速的簡潔化24案例：

11、案例：IBMIBM沒有戰(zhàn)略規(guī)劃沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 當(dāng)郭士納在當(dāng)郭士納在19931993年以年以IBMIBM新任新任CEOCEO的身份第一次面對(duì)新聞界時(shí)，他的身份第一次面對(duì)新聞界時(shí)，他說了一句讓當(dāng)時(shí)的財(cái)經(jīng)界記者大為驚嘆的話：說了一句讓當(dāng)時(shí)的財(cái)經(jīng)界記者大為驚嘆的話：“IBMIBM現(xiàn)在不需要什么現(xiàn)在不需要什么遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃，IBMIBM最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略。和高度有效的戰(zhàn)略?！?25制定戰(zhàn)略時(shí)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)制定戰(zhàn)略時(shí)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 項(xiàng)戰(zhàn)略決策在作出之前必須對(duì)未來可能發(fā)生的變化作出充分的預(yù)測(cè)。一、對(duì)外部環(huán)境作出的假設(shè)是客觀的嗎？

12、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)必須對(duì)未來可能發(fā)生的重大變化做出預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來幾年得到經(jīng)營環(huán)境做出假設(shè)，這樣制定出來的戰(zhàn)略才會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到指引作用。二、企業(yè)內(nèi)部有阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的潛在問題嗎？ 制定戰(zhàn)略時(shí)要客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)可能發(fā)生的重大變化做出預(yù)測(cè)，找出可能阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的絆腳石并想辦法解決它。26對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估 戰(zhàn)略評(píng)估是測(cè)試和驗(yàn)證一項(xiàng)戰(zhàn)略是否科學(xué)和正確的最有效方式。 戰(zhàn)略評(píng)估是引發(fā)更深入思考的有利時(shí)機(jī) 戰(zhàn)略評(píng)估不該是打瞌睡和做白日夢(mèng)的地方，而應(yīng)該是所有與會(huì)人員暢所欲言，把所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)改善的地方。27第四第四章章 制度是執(zhí)行力的保障

13、制度是執(zhí)行力的保障28贊成“制度至上”的企業(yè)家，在實(shí)施過程中肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，就算你的制度有多完善，肯定還是有空白的地方，或者制度是出臺(tái)了，但實(shí)施不了的尷尬局面。為什么？因?yàn)橹贫仁撬赖模耸腔畹?，如果?zhí)行制度和被執(zhí)行制度的人在內(nèi)心是不贊成或反對(duì)這些制度的話，那么再完善的制度執(zhí)行起來也會(huì)變了味。 贊成“精神至上”的企業(yè)家而言，如果僅僅強(qiáng)調(diào)“寬容”是肯定行不通的，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)首先不是宗教，就算是宗教，他們也有嚴(yán)格的教規(guī)在約束教徒的行為，而不是僅僅通過精神的洗煉；其次，人的本質(zhì)還有惡的一面，就算是圣人，你也難保在完全缺乏監(jiān)督的時(shí)候他會(huì)潔身自好，更不用說一家企業(yè)還存在著許多的不同層次的員工，用太過人性化

14、的管理模式來管理基層員工是一項(xiàng)成本很高的管理行為，而且效果不如嚴(yán)格管理來得好些。 制度至上制度至上精神至上精神至上？制度至上還精神至上？制度至上還精神至上？29建立以執(zhí)行力為重點(diǎn)的薪酬和獎(jiǎng)懲制度建立以執(zhí)行力為重點(diǎn)的薪酬和獎(jiǎng)懲制度一、以薪酬來激勵(lì)員工 “錢不是萬萬能，沒錢就萬萬不能。”這句時(shí)髦而又略顯俗氣的話，似乎已經(jīng)成為世人對(duì)金錢的經(jīng)典看法。 所以，薪酬對(duì)員工而言是極為重要的，是對(duì)員工努力工作的肯定和報(bào)償。薪酬對(duì)員工而言是極為重要的，是對(duì)員工努力工作的肯定和報(bào)償。然而，薪酬只有建立在公平的基礎(chǔ)上才能真正起到激勵(lì)的作用。然而，薪酬只有建立在公平的基礎(chǔ)上才能真正起到激勵(lì)的作用。二、獎(jiǎng)勵(lì)最具執(zhí)行力的

15、員工 員工的業(yè)績?cè)诤艽蟪潭壬象w現(xiàn)了這個(gè)人的執(zhí)行能力。只有執(zhí)行能力強(qiáng)的人才有可能取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，對(duì)高績效的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)員工對(duì)高績效的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)員工提高執(zhí)行力，進(jìn)而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。提高執(zhí)行力，進(jìn)而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力。三、獎(jiǎng)罰分明，才能有效執(zhí)行 通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇曾說：“我力圖確保在每一天的經(jīng)營中，確保在每一天的經(jīng)營中，最有效率的人得到最好的待遇最有效率的人得到最好的待遇；同時(shí)，我們必須察看那些譏笑最差的人，并給予一定的處罰?！?獎(jiǎng)罰只是一種管理手段，獎(jiǎng)罰分明會(huì)起到非常積極的效果。獎(jiǎng)罰只是一種管理手段，獎(jiǎng)罰分明會(huì)起到非常積極的效果。30清掃執(zhí)行障礙，建立跟進(jìn)

16、制度清掃執(zhí)行障礙，建立跟進(jìn)制度 是什么阻礙了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行？領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不只是制定計(jì)劃，還應(yīng)該對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)溫暖體并在第一時(shí)間予以解決。在實(shí)際執(zhí)行的過程中，很可能會(huì)遇到種種障礙，最終使得執(zhí)行效果大打折扣。 建立跟進(jìn)計(jì)劃當(dāng)突發(fā)時(shí)間發(fā)生時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)人的參與和關(guān)注是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人可以進(jìn)行一些非常規(guī)決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時(shí)間內(nèi)排除，確保執(zhí)行工作的順利進(jìn)行。31 中國管理模式能否成功，關(guān)鍵在于正式制度和非正式制度中國管理模式能否成功，關(guān)鍵在于正式制度和非正式制度的融合。中國企業(yè)能否在吸收西方較為完善和先進(jìn)的管理制度的融合。中國企業(yè)能否在吸收西方較為完善和先進(jìn)的管理制度前提

17、下，建立中國企業(yè)的制度文化，或者說建立一種有效的企前提下，建立中國企業(yè)的制度文化，或者說建立一種有效的企業(yè)文化，使西方管理制度與中國文化相結(jié)合，即業(yè)文化，使西方管理制度與中國文化相結(jié)合，即“自律自律” 和和“他律他律”的相結(jié)合，是中國企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。的相結(jié)合，是中國企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。 制度是讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，制度是讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，文化是讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)文化是讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)! ! 32第五章第五章 人才是執(zhí)行力的核心人才是執(zhí)行力的核心33首先要選對(duì)人首先要選對(duì)人 執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策

18、在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對(duì)人。從某種意義上說，選對(duì)人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。在公司的發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的。在這種情況下，公司就更應(yīng)該對(duì)自己能夠控制的一個(gè)重要因素員工的素質(zhì)、尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴(yán)加控制。人才是一個(gè) 組織最重要的財(cái)產(chǎn)，它也是該組織年夏一年取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗(yàn)和能力將在很大程度上決定一家公司的命運(yùn)。34表面形式（公開的）表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財(cái)政資源，技巧與能力財(cái)政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式態(tài)度，交往模式

19、群體作用群體作用個(gè)性，沖突個(gè)性，沖突關(guān)鍵在于組關(guān)鍵在于組織內(nèi)部條件織內(nèi)部條件標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)選才標(biāo)準(zhǔn)組織冰山理論選才標(biāo)準(zhǔn)組織冰山理論35人員的選聘需以其執(zhí)行力為重點(diǎn)人員的選聘需以其執(zhí)行力為重點(diǎn) 從外部招聘，引進(jìn)具有執(zhí)行力的人才從外部招聘，引進(jìn)具有執(zhí)行力的人才 選聘人員時(shí)只考慮其學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最關(guān)鍵的是考查他是否具有務(wù)實(shí)精神和自行品質(zhì)。如果不對(duì)其執(zhí)行力進(jìn)行衡量，那只會(huì)招空想回家。 在企業(yè)內(nèi)部挖掘，提拔具有務(wù)實(shí)精神的人才在企業(yè)內(nèi)部挖掘，提拔具有務(wù)實(shí)精神的人才 無論是從外部招攬人才，還是從企業(yè)內(nèi)部挖掘、晉升人才（很多時(shí)候是兩者并用），都必須以執(zhí)行力為考查的重點(diǎn)。只有嚴(yán)格選聘那些執(zhí)行能力強(qiáng)的人，企業(yè)

20、的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗里才會(huì)提高。 36人力資源部門必須以執(zhí)行的結(jié)果為導(dǎo)向人力資源部門必須以執(zhí)行的結(jié)果為導(dǎo)向真正有意義的是最后的執(zhí)行結(jié)果真正有意義的是最后的執(zhí)行結(jié)果 人力資源部門在整個(gè)執(zhí)行過程中處于關(guān)鍵位置 人力資源部門要注意角色轉(zhuǎn)變37讓合適的人做合適的事讓合適的人做合適的事 卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項(xiàng)工作選擇適當(dāng)?shù)娜瞬??！?選聘人才時(shí)要考慮職位的要求 執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面必須很好并不表明他也勝任另一工作，所以，在選聘人才時(shí)，應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求想匹配。 彼得斯指出：“雇傭合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。 把恰當(dāng)?shù)娜?/p>

21、放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?成功的企業(yè)家用認(rèn)得重要原則之一就是適才適所 ，把恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙稀?適當(dāng)?shù)娜瞬挪拍軇?chuàng)出偉大事業(yè)38打造堅(jiān)實(shí)的中層隊(duì)伍打造堅(jiān)實(shí)的中層隊(duì)伍 一般來說，企業(yè)的中層管理者是指那些在產(chǎn)品開發(fā)、策略規(guī)劃、人力資源、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)、行銷、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門、崗位的管理人員。他們是企業(yè)中的一個(gè)特殊群體，由于他們自身職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定，決定了他們?cè)谄髽I(yè)中既不同于高層領(lǐng)導(dǎo)又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅發(fā)揮著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監(jiān)督的職能。我們把中層管理者比喻為執(zhí)行過程中的“腰”。擁有一批精明強(qiáng)干的中層管理人員，是執(zhí)行成功的基本條件。q 中層執(zhí)行者的堅(jiān)凝與松散中層執(zhí)行者的堅(jiān)凝與

22、松散q 中層管理者是執(zhí)行體系的中層管理者是執(zhí)行體系的“腰腰”39有效執(zhí)行要求妥善處理績效差的人有效執(zhí)行要求妥善處理績效差的人 企業(yè)必須妥善處理這些績效差的人，使他們?cè)趹?zhàn)略決策的執(zhí)行過程中發(fā)揮積極的、有益得到作用，而不是阻礙執(zhí)行工作的順利進(jìn)行。 給績效差的額人調(diào)換合適的工作崗位 對(duì)于那些有執(zhí)行力，但由于工作崗位的不合適而表現(xiàn)欠佳的組織成員，最有利于提高企業(yè)執(zhí)行力的處理辦法就是把他調(diào)換到更合適他的工作崗位上去。 如果找不到適合績效差的人的崗位，只有解雇他 每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該有“揮淚斬馬謖”得到勇氣。 對(duì)于那些績效差的人，決不能讓其留在原職。40建立一條執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)通道建立一條執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的培

23、養(yǎng)通道 企業(yè)需要建立一條完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道，這樣在高層領(lǐng)導(dǎo)因種種原因不得不離開公司時(shí)，就不會(huì)因?yàn)閭}促的選擇后繼者而導(dǎo)致企業(yè)正常運(yùn)營受到不良影響了。 選擇繼任者的工作應(yīng)從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者上任開始 客觀的評(píng)價(jià)候選人的能力 培養(yǎng)和提高候選人的執(zhí)行能力41激發(fā)執(zhí)行的熱情激發(fā)執(zhí)行的熱情 42當(dāng)任何一件事情不能做好的原因缺乏：戰(zhàn)略、制度、規(guī)定、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、缺乏：觀念、知識(shí)、技能、習(xí)慣、態(tài)度建立各種政策、標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)解決問題分析鑒定43 人才往往因?yàn)楣径鴣恚瑓s往往因?yàn)樯纤径x開 帕金森定理 提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道 沒有不好的員工，只有不好的主管！ 人才接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標(biāo)人才

24、接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標(biāo)44p培訓(xùn)的定義培訓(xùn)的定義 督導(dǎo)員須給下屬提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以確保下屬具備足夠的能力和信心去完成所授予的工作，達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)。培訓(xùn)的定義： 培訓(xùn)是指通過改變受訓(xùn)者的知識(shí)水平、技術(shù)水平和態(tài)度，從而改變受訓(xùn)者的思想及行為，使他具備足夠的能力去擔(dān)當(dāng)目前的工作，或準(zhǔn)備迎接將來派予的新挑戰(zhàn)。工作態(tài)度工作知識(shí)工作技能和技術(shù)培訓(xùn)下屬培訓(xùn)下屬45培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行力為重點(diǎn)培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行力為重點(diǎn) 對(duì)于執(zhí)行力薄弱或確失的其企業(yè)來說，僅靠薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的推動(dòng)還不足以改變員工對(duì)執(zhí)行的態(tài)度，企業(yè)還需要有一個(gè)“拉”的力量，也就是開展面向全體員工的，以執(zhí)行力為重點(diǎn)的教育和培訓(xùn)。 舉

25、個(gè)例子，如果我們培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報(bào)表等等，可能實(shí)行不了一段時(shí)間就開始流于形式了 。 但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時(shí)都會(huì)首先從公司內(nèi)部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因?yàn)橐蠹覟榱私粓?bào)表而做報(bào)表，而是在訓(xùn)練大家做部門經(jīng)理，這是為公司在快速擴(kuò)張的市場(chǎng)培養(yǎng)后備人才，而且做一名合格的部門經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求。 明確了這些，我想業(yè)務(wù)人員就會(huì)努力去做了，而且會(huì)很主動(dòng)。為什么？這就像有個(gè)笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個(gè)主意，把一束青草掛在牛

26、頭的前面，結(jié)果不用打，牛就拼命往前走了。46 一條老獵狗年輕力壯時(shí)從沒有向森林中的任何野獸屈服過，年老后，在一次狩獵中，遇到一頭野豬，他勇敢地?fù)渖先ヒё∫柏i的耳朵。由于他的牙齒老化無力，不能牢牢地咬住，野豬跑了。主人跑過來后大失所望，痛罵他一頓。年老的獵狗抬起頭來說：“主人呀！這不能怪我不行。我的勇敢精神和年輕時(shí)是一樣的，但我不能抗拒自然規(guī)律。從前我的行為受到你的稱贊，現(xiàn)在也不應(yīng)受到你的責(zé)備啊?！?給員工一張長期飯票，讓他們永遠(yuǎn)都有一顆二十歲的心臟給員工一張長期飯票，讓他們永遠(yuǎn)都有一顆二十歲的心臟! !學(xué)習(xí)，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟學(xué)習(xí)，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟 47 老鷹是所有鳥

27、類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。 老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。 鄧小平不就說一句名言： 不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！ 物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理 適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系 48授權(quán)是為公司培養(yǎng)人才的最

28、好途徑之一。 授權(quán)首先是一種管理的意識(shí)，一種培養(yǎng)人才的意識(shí)！授權(quán)首先是要把握風(fēng)險(xiǎn)，就是要適當(dāng)授權(quán)，要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和責(zé)任。授權(quán)是對(duì)公司最大的忠誠！ 授權(quán)流程是首先要交給合適的人，然后給他一個(gè)計(jì)劃，接著就是過程監(jiān)控。 授權(quán)是要將責(zé)權(quán)利一塊授權(quán)出去。 授權(quán)是要用一個(gè)啟發(fā)性的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車 49授權(quán)的程度，通常情況下是：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。授權(quán)的程度授權(quán)的程度 50第六章第六章 文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)文化是執(zhí)

29、行力的基礎(chǔ)51在組織中建立執(zhí)行文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵在組織中建立執(zhí)行文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵 將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中 企業(yè)文化對(duì)于推動(dòng)企業(yè)得到發(fā)展有著不可低估的作用，企業(yè)要富有執(zhí)行力，就必須將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中。執(zhí)行力文化正在成為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的主流文化，這種文化也是企業(yè)得以經(jīng)久不衰的保證。 在企業(yè)里，只有一個(gè)或幾個(gè)人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一大批執(zhí)行型管理者，需要全體員工都具有執(zhí)行的意識(shí)和能力。只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，才能收到最好的效果。只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，才能收到最好的效果。 執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰 沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，提高執(zhí)行力就是空

30、談。 52中國傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的障礙中國傳統(tǒng)文化對(duì)執(zhí)行力的障礙 53 和，是不同事物的相成相濟(jì)，是多樣性的統(tǒng)一，它承認(rèn)矛盾，是矛盾發(fā)和，是不同事物的相成相濟(jì)，是多樣性的統(tǒng)一，它承認(rèn)矛盾，是矛盾發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作

31、、鬧不團(tuán)結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅(jiān)持原則、一絲不茍。表題大作、鬧不團(tuán)結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅(jiān)持原則、一絲不茍。表現(xiàn)在上下級(jí)關(guān)系上，同是下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從和死氣沉沉、緊張壓抑的現(xiàn)在上下級(jí)關(guān)系上，同是下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂一言堂”；和則是上下級(jí)的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的；和則是上下級(jí)的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂眾言堂”。中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧54態(tài)度決定一切態(tài)度決定一切 55 潛 能（可做到） 成 就(已做到)已掌握的技巧真正的績效56文化決定觀念，文化決定觀念，觀念決定心態(tài)，觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，心態(tài)決定行

32、為，行為決定習(xí)慣，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定未來。習(xí)慣決定未來。57v 被繩牽住的大象被繩牽住的大象 一只馬戲團(tuán)的大象，可以表演很多高難度的技巧動(dòng)作，但卻不敢跨越出被繩栓住的范圍。v 能舉超重的運(yùn)動(dòng)員能舉超重的運(yùn)動(dòng)員 一直自認(rèn)為不能舉起205KG杠鈴的運(yùn)動(dòng)員，在教練的失誤下，誤把205KG當(dāng)作200KG的杠鈴舉起。原因是他相信他舉的是200KG。58有一個(gè)聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看有一個(gè)聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看到這個(gè)可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是到這個(gè)可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是這個(gè)男孩卻沒

33、有任何的動(dòng)作。幾次的邀請(qǐng)之後，老板親自抓了一大把糖這個(gè)男孩卻沒有任何的動(dòng)作。幾次的邀請(qǐng)之後，老板親自抓了一大把糖果放進(jìn)他的口袋中?；氐郊抑?，母親很好奇的問小男孩，為什沒有自己果放進(jìn)他的口袋中?；氐郊抑校赣H很好奇的問小男孩，為什沒有自己去抓糖果而要老板抓去抓糖果而要老板抓 呢？小男孩回答得很妙：呢？小男孩回答得很妙：“因?yàn)槲业氖直容^小呀！因?yàn)槲业氖直容^小呀！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！” 借勢(shì)借勢(shì)59每當(dāng)太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食每當(dāng)太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食

34、物物羚羊，而羚羊更是高度警惕，時(shí)時(shí)小心。多少年來，從它們出現(xiàn)在這羚羊，而羚羊更是高度警惕，時(shí)時(shí)小心。多少年來，從它們出現(xiàn)在這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經(jīng)成為這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經(jīng)成為這個(gè)地球上跑得最快的動(dòng)物。個(gè)地球上跑得最快的動(dòng)物。 小獵豹問媽媽：小獵豹問媽媽：“為什么我們總要奔跑？為什么我們總要奔跑？”獵豹告訴它：獵豹告訴它：“孩子，我們一孩子，我們一定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學(xué)會(huì)和提高奔跑的定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學(xué)會(huì)和提高奔跑的能力，這樣你才不被餓死。能力，這

35、樣你才不被餓死?！?小羚羊問媽媽：小羚羊問媽媽：“為什么我們總是在奔跑？為什么我們總是在奔跑？”羚羊說：羚羊說：“因?yàn)槊繒r(shí)每刻，因?yàn)槊繒r(shí)每刻，我們的敵人我們的敵人獵豹都在等待著機(jī)會(huì)。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證獵豹都在等待著機(jī)會(huì)。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證每天生命的延續(xù)。而且我們要爭取跑得更快，因?yàn)楂C豹跑輸一次，最多意味著每天生命的延續(xù)。而且我們要爭取跑得更快，因?yàn)楂C豹跑輸一次，最多意味著它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機(jī)會(huì)。但對(duì)我們而言，多的它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機(jī)會(huì)。但對(duì)我們而言，多的就是一次繼續(xù)生存下去的機(jī)會(huì)，我們也才能再次看到明天的太陽。一個(gè)

36、是為了就是一次繼續(xù)生存下去的機(jī)會(huì)，我們也才能再次看到明天的太陽。一個(gè)是為了午餐，一個(gè)是為了生存，這就是為什么我們要比獵豹跑得更快的原因啊。午餐，一個(gè)是為了生存，這就是為什么我們要比獵豹跑得更快的原因啊?！?速度速度60 有一個(gè)單位招聘業(yè)務(wù)員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。有一個(gè)單位招聘業(yè)務(wù)員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。 經(jīng)理為了考驗(yàn)大家就出了一個(gè)題目：讓他們用一天的時(shí)間去推銷梳經(jīng)理為了考驗(yàn)大家就出了一個(gè)題目：讓他們用一天的時(shí)間去推銷梳子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發(fā)的，怎么可子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發(fā)的，怎么可能向他們推銷？能向他們推銷

37、？ 61第一個(gè)人說：經(jīng)理呀，我推銷了一把梳子。經(jīng)理說：你告訴我你怎第一個(gè)人說：經(jīng)理呀，我推銷了一把梳子。經(jīng)理說：你告訴我你怎么向和尚推銷的？第一個(gè)人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么向和尚推銷的？第一個(gè)人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么的好，對(duì)頭發(fā)是多么多么的好，結(jié)果那些和尚都罵我神精病，說我笑么的好，對(duì)頭發(fā)是多么多么的好，結(jié)果那些和尚都罵我神精病，說我笑他們沒有頭發(fā)，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時(shí)候我看到一個(gè)小和他們沒有頭發(fā)，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時(shí)候我看到一個(gè)小和尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。我就騙他告訴他，抓頭尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。

38、我就騙他告訴他，抓頭用梳子抓，我騙他，賣出了一把。用梳子抓，我騙他，賣出了一把。 62第二個(gè)回來了：經(jīng)理呀，我賣出了第二個(gè)回來了：經(jīng)理呀，我賣出了1010把梳子。經(jīng)理說：你怎么向和尚推銷把梳子。經(jīng)理說：你怎么向和尚推銷的？第二個(gè)人說：我想了很多辦法，后來我到了一個(gè)最高的山上的寺廟里，我的？第二個(gè)人說：我想了很多辦法，后來我到了一個(gè)最高的山上的寺廟里，我問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發(fā)問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發(fā)被山風(fēng)吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當(dāng)然不尊敬。我說你知道了又不提醒被山風(fēng)吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當(dāng)然不

39、尊敬。我說你知道了又不提醒他，是不是一種罪過？他說當(dāng)然是一種罪過。于是我建議他在每個(gè)佛像前擺一他，是不是一種罪過？他說當(dāng)然是一種罪過。于是我建議他在每個(gè)佛像前擺一把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共1010個(gè)佛像我賣出去個(gè)佛像我賣出去1010把。把。 63第三個(gè)回來了：經(jīng)理呀我賣出了第三個(gè)回來了：經(jīng)理呀我賣出了30003000把梳子！經(jīng)理說：你告訴我你把梳子！經(jīng)理說：你告訴我你怎么賣的？第三個(gè)人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不怎么賣的？第三個(gè)人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標(biāo)語，想

40、增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標(biāo)語，捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個(gè)梳子有個(gè)特點(diǎn)，一定要捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個(gè)梳子有個(gè)特點(diǎn)，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運(yùn)氣。于是很多人捐錢后就在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運(yùn)氣。于是很多人捐錢后就梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了30003000把。把。 64創(chuàng)新創(chuàng)新只有一條路不能選擇只有一條路不能選擇那就是放棄的路；那就是放棄的路；只有一條路不能拒絕只有一條路不能拒絕那就是成長的路。那就是成長的路。 不大可能的事也許今天實(shí)現(xiàn)，不大可能的事也許今

41、天實(shí)現(xiàn)，根本不可能的事也許明天會(huì)實(shí)現(xiàn)。根本不可能的事也許明天會(huì)實(shí)現(xiàn)。 67 思考題1：我的哪些想法和信念制約了我的成長和事業(yè)的發(fā)展？68沒有任何借口沒有任何借口 美國西點(diǎn)軍校200年來最重要的行為準(zhǔn)則，西點(diǎn)軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句是的，長官，第二句不是，長官，第三句話我不知道長官，第四句話最精彩沒有任何借口. 69“20/80原則” 在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位人身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。管理要抓住關(guān)鍵管理要抓住關(guān)鍵 “51%原則” 有選擇就會(huì)有放棄。假設(shè)一件事有非此即彼的兩種選擇，

42、而且兩種選擇幾乎具有相同的吸引力，應(yīng)對(duì)兩個(gè)選擇對(duì)象進(jìn)行分析，如果其中一個(gè)有51%的選擇理由，就應(yīng)該毫不猶豫的選擇它。管理必須做出選擇。選擇前認(rèn)真分析，選擇后決不后悔管理必須做出選擇。選擇前認(rèn)真分析，選擇后決不后悔兩個(gè)重要的管理原則兩個(gè)重要的管理原則70英國運(yùn)送流放犯人的故事 1718世紀(jì)，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時(shí) 犯人的人頭給私營船主付費(fèi)和發(fā)給食物，但到岸存活率非常低，最高時(shí)死亡率達(dá)到94% 英國政府極欲降低犯人死亡率，設(shè)想了很多方案 創(chuàng)新一個(gè)制度：按到達(dá)澳洲活著下船的犯人人頭付費(fèi). 一個(gè)好的制度能夠自行“區(qū)別真?zhèn)巍?，自行提供讓人誠實(shí)守信的引導(dǎo)與激勵(lì)不斷創(chuàng)新制度不斷創(chuàng)新制

43、度71注意細(xì)節(jié)，管理從小事做起注意細(xì)節(jié)，管理從小事做起72必須把每個(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處必須把每個(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處 在當(dāng)今日益激烈的市場(chǎng)競爭中，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝的商戰(zhàn)中，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件事。 只有企業(yè)上下更加關(guān)注實(shí)施的工作而不是令人心潮澎湃、熱血沸騰的目標(biāo)本身，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)理性的發(fā)展。 戴爾公司是近年來表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到20年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的PC制造商。和大多數(shù)公司總犯“言出不行”的錯(cuò)誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司最高領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須落到實(shí)處。 注意具體問題就是確保將美意個(gè)環(huán)節(jié)的工作

44、都落到實(shí)處。要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)并做好自己所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作，而且還需要高管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到如何實(shí)現(xiàn)這一問題上來，制定具體的可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行。73可怕的敵人是自己可怕的敵人是自己 成功的執(zhí)行者盡力忍受住自己的憂慮。他們理解自己的憂慮心情，是自己習(xí)慣隨之而來的感覺。當(dāng)他們?yōu)樵噲D改掉一些舊的行為而感到憂慮的時(shí)候，就對(duì)自己說：“這種情緒又來了。但是，我要堅(jiān)持住。這次我決定要是生活發(fā)生一個(gè)變化，不管多么沒有把握、多么心慌，一定要堅(jiān)持下來?！?失敗的執(zhí)行者往往在自己想要改掉毛病覺得憂慮的時(shí)候，則找一些話為自己開脫。這種做法叫做“明天再說”的回避法： “

45、我太累了，這個(gè)新的辦法等到明天再實(shí)行吧。” “我有點(diǎn)惡心，以后等我覺得好受一些再說吧。” “現(xiàn)在專心不下來，分心的事情太多了。以后再說吧。” “我有那么多差事要干，現(xiàn)在先放一放，過幾天再做這件事吧?！?不要再找借口拖延了！這樣做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己習(xí)慣于這種恐懼感，今天就動(dòng)手去做。74第七第七章章 工具是執(zhí)行力的杠桿工具是執(zhí)行力的杠桿75勢(shì)能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具勢(shì)能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具 勢(shì)能的必要性與利用 孫子說過：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞只山者，勢(shì)也?！?/p>

46、唐朝的著名軍事家李靖也認(rèn)為：“用兵任勢(shì)，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也?！笨梢?，巧妙地運(yùn)勢(shì)，實(shí)能起到四兩撥千斤之妙。 勢(shì)的增長鏈 “勢(shì)”其實(shí)是一個(gè)不斷運(yùn)行的過程，如它并不是雜亂無章的進(jìn)行，而是遵循一條“勢(shì)”的增長鏈有序、漸進(jìn)地展開，那么形成的“勢(shì)”便能爬升到一個(gè)較高的程度。76矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點(diǎn)矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點(diǎn) 矛盾的不可避免性 第一種矛盾：對(duì)不充裕的執(zhí)行資源的競爭 第二種矛盾：執(zhí)行分工形成的矛盾 第三種矛盾：工作性質(zhì)不同而產(chǎn)生的矛盾 第四種矛盾：個(gè)人目標(biāo)取向差別形成的矛盾 第五種矛盾：含糊不清的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的矛盾 建設(shè)性和破壞性的矛盾 用組織方法來處理矛盾77杠桿：執(zhí)行的環(huán)

47、節(jié)管理工具杠桿：執(zhí)行的環(huán)節(jié)管理工具 著名物理學(xué)家阿基米德有一句名言：給我一根足夠長的杠桿和一個(gè)指點(diǎn)，我就能撬動(dòng)整個(gè)地球。 杠桿一：關(guān)鍵性人物 古語講的“擒賊先擒王”就是這個(gè)道理。 杠桿二：競爭對(duì)手的資源 以其他企業(yè)的資產(chǎn)為杠桿。 杠桿三：競爭性情景 物以稀為貴，人們對(duì)不能一下子得到的東西常有更迫切的追求，利用這一人性的弱點(diǎn)，可以增強(qiáng)我們的執(zhí)行力度。78不正確的工作方法會(huì)給執(zhí)行帶來阻礙不正確的工作方法會(huì)給執(zhí)行帶來阻礙 通常我們遇到公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實(shí)力。1+1沒有

48、大于2，甚至能不能等于2都是個(gè)問號(hào)。再就是作業(yè)的時(shí)候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 此時(shí)，我們應(yīng)該果斷地采取這樣的對(duì)策： 第一，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，第一，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。先保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。 有些時(shí)候，本來應(yīng)該向東走，但開始的時(shí)候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說錯(cuò)了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級(jí)主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！各級(jí)主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。第二，

49、在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊(cè)和程序文件的話，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 79A、重要且緊急的B、重要但不緊急的C、緊急但不重要的D、既不緊急也不重要的E、浪費(fèi)時(shí)間的時(shí)間管理工作可以分以下幾種：80 大部分人的習(xí)慣是根據(jù)緊急性來確定 工作的優(yōu)先順序： 比如說：必須今天做好的,應(yīng)該在今天做好的,應(yīng)該在某個(gè)時(shí)間做好的，但是還不急。 “你是怎么做的哪？” 小

50、張回答：“我好像也是這樣做的。” 王部長說：“事實(shí)上，應(yīng)該根據(jù)工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素”。81 工作安排的順序是： 先做 A、重要且緊急的工作 再做 B、重要但不緊急的工作 少做 C、緊急但不重要的工作 不做 D、既不緊急也不重要的工作 杜絕 E、浪費(fèi)時(shí)間的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時(shí)間不夠，即使其他事干不完也是可以的。 82理論依據(jù)：20/80法則： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻(xiàn)。這20%的工作可以說就是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所

51、以你應(yīng)先把這20%的重要工作先完成。分分 析析83結(jié)結(jié) 論論先做最重要的事先做最重要的事84第八章第八章 流程是執(zhí)行力的血液流程是執(zhí)行力的血液851 1、戰(zhàn)略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)、戰(zhàn)略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)如何執(zhí)行才是重點(diǎn)戰(zhàn)略的基本要素只能少，不須多 區(qū)分戰(zhàn)略的層次 誰來制定計(jì)劃？ 戰(zhàn)略計(jì)劃該提的問題一個(gè)健全的戰(zhàn)略計(jì)劃必須探討到下列問題：對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力？計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？86

52、 任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。戰(zhàn)略流程非常重要。假如戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，那么無論企業(yè)的執(zhí)行力有多強(qiáng)都白搭。而且執(zhí)行力越強(qiáng)，可能錯(cuò)的更遠(yuǎn)。 戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實(shí)施 戰(zhàn)略流程要素 誰是戰(zhàn)略流程的主導(dǎo)者戰(zhàn)略流程是基石戰(zhàn)略流程是基石 87戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障體系，年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障體系，年度經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略制定出來之后，關(guān)鍵在于實(shí)施，沒有一套完善的戰(zhàn)略實(shí)施體系，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)形成不了企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)停留在計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的矛盾之中。 對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施，其實(shí)中國大部分企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)已經(jīng)有一套非常完善的運(yùn)作體系，他們

53、對(duì)于戰(zhàn)略如何從制定到落實(shí)，如何從公司到個(gè)人，如何從年度到月度都有很完善的流程及體系。那為什么中國現(xiàn)有的企業(yè)被稱為是沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行力呢？ 88問題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一、在戰(zhàn)略實(shí)施的前提上出現(xiàn)了問題。 為了計(jì)劃而計(jì)劃，這是中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題的根源！ 為了結(jié)論而調(diào)研，這是錯(cuò)誤戰(zhàn)略或計(jì)劃戰(zhàn)略的罪魁禍?zhǔn)祝?二、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施的人沒有把它作為戰(zhàn)略來實(shí)施！ 一個(gè)完善的戰(zhàn)略保障體系，如果執(zhí)行的負(fù)責(zé)人并沒有用心、真心 想去實(shí)現(xiàn)它，那不管什么樣的體系，結(jié)果都是一樣的！三、中國企業(yè)不善于總結(jié)！ 總結(jié)的關(guān)鍵是要將經(jīng)驗(yàn)上升為理論，上升為知識(shí)，這才是總結(jié)的核心。 89 反過來看西方的戰(zhàn)略實(shí)施體系，其實(shí)他們的戰(zhàn)略實(shí)

54、施體系并沒有比我們有什么高明之處，只不過他們將戰(zhàn)略的實(shí)施體系上升成為工作模板，工作流程，上升到理論階段，并真正將它作為戰(zhàn)略保障的重要措施去做而已。現(xiàn)在有許多人在推廣西方的戰(zhàn)略實(shí)施體系，并在前面加上了幾個(gè)英文字母，如什么5H、4W什么的，實(shí)際上你仔細(xì)去分析它，只不過是將我們經(jīng)常做的那一套年度計(jì)劃體系冠上一個(gè)比較國際化的名詞而已。從這個(gè)角度說，中國企業(yè)確實(shí)是不懂得總結(jié)！ 中國許多企業(yè)在戰(zhàn)略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，中國許多企業(yè)在戰(zhàn)略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，落后的只是思維！落后的只是思維！ 90 中國許多民營企業(yè)還處在感性戰(zhàn)略階段，他們連基本的戰(zhàn)略管理知識(shí)都不具備，因此談不上說

55、是戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行力問題。那他們是不是沒有戰(zhàn)略呢？回答是肯定有的！ 戰(zhàn)略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規(guī)劃，它更戰(zhàn)略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規(guī)劃，它更多的是指具備戰(zhàn)略管理的思維方式！多的是指具備戰(zhàn)略管理的思維方式！ 德魯克說：德魯克說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸?！?91 當(dāng)前中國大部分民營企業(yè)家確實(shí)還停留在感性戰(zhàn)略的階段。 所謂的感性戰(zhàn)略，就是指沒有經(jīng)過理性科學(xué)市場(chǎng)的分析，基本上處于所謂的感性戰(zhàn)略，就是指沒有經(jīng)過理性科學(xué)市場(chǎng)的分析，基本上處于拍腦袋定戰(zhàn)略的情況。拍腦袋定戰(zhàn)略的情況。 這種感性戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)的決策速度很快

56、，它不需要經(jīng)過較長時(shí)間的分析，對(duì)市場(chǎng)的變化反映靈敏，所以往往很容易抓住商機(jī)。缺點(diǎn)是它對(duì)企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)要求很高，一旦決策錯(cuò)誤，可能滿盤皆輸。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，這種感性戰(zhàn)略是必不可少的，它有存在的基礎(chǔ)。但有前瞻性眼光企業(yè)家在企業(yè)的草創(chuàng)時(shí)期就會(huì)很重視市場(chǎng)的調(diào)研及決策機(jī)制的完善，他有意識(shí)會(huì)培養(yǎng)和建立一種可以通過體系來運(yùn)作的戰(zhàn)略管理流程，所以他會(huì)在靈活與原則的平衡中取得快速的發(fā)展。 這個(gè)過程用柳傳志的說法就是，制定戰(zhàn)略就好像是在找路，當(dāng)前面草地、泥潭和道路混成一片，無法區(qū)分時(shí)，就要反復(fù)細(xì)心觀察，小心求證，然后小心翼翼地去踩去試，當(dāng)證實(shí)了腳下確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路時(shí)，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個(gè)觀察、踩試的過程

57、就是市場(chǎng)調(diào)研，而撒腿就跑就是堅(jiān)決地執(zhí)行戰(zhàn)略過程。92 完善的公司戰(zhàn)略管理是指從戰(zhàn)略分析和制定，戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整這三個(gè)主要階段的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略運(yùn)行體系主要包括戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整這兩大部分，戰(zhàn)略運(yùn)行體系的核心是年度經(jīng)營計(jì)劃的制定與調(diào)整。 戰(zhàn)略分析和制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)盛咨詢戰(zhàn)略管理模型經(jīng)盛咨詢戰(zhàn)略管理模型931 1、公司戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營計(jì)劃、公司戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營計(jì)劃2 2、 年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施運(yùn)行體系年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施運(yùn)行體系2.1制定年度經(jīng)營計(jì)劃2.1.1年度經(jīng)營計(jì)劃的定義2.1.2制定年度經(jīng)營計(jì)劃的基本步驟2.1.3年度經(jīng)營計(jì)劃制定的原則2.2公司年度經(jīng)營

58、計(jì)劃程序2.2.1目的2.2.2主要流程2.3年度經(jīng)營計(jì)劃的組織保障2.3.1戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)的工作職能2.3.2戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)的組成2.3.3相關(guān)部門的責(zé)任2.4年度經(jīng)營計(jì)劃的支撐體系2.4.1執(zhí)行報(bào)表包括的八大信息2.4.2會(huì)議跟蹤體系2.5年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施主要管理表格3 3、年度經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與調(diào)整、年度經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控與調(diào)整3.1年度經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控3.1.1戰(zhàn)略監(jiān)控的目的3.1.2戰(zhàn)略監(jiān)控的步驟3.2戰(zhàn)略調(diào)整3.2.1戰(zhàn)略調(diào)整的必要性3.2.2戰(zhàn)略調(diào)整的頻度和原則3.2.3戰(zhàn)略調(diào)整的基本步驟 經(jīng)盛戰(zhàn)略運(yùn)行體系目錄經(jīng)盛戰(zhàn)略運(yùn)行體系目錄94會(huì)議要點(diǎn)會(huì)議要點(diǎn)1、明確分配個(gè)人發(fā)言時(shí)間 周例會(huì)每人發(fā)言時(shí)

59、間限5分鐘，要抓住重點(diǎn)，提高會(huì)議效率。月度考評(píng)會(huì)一般發(fā)言限15分鐘，最長不得超過20分鐘。秘書長控制，主任發(fā)言可適當(dāng)延長。2、 安排好發(fā)言順序 總經(jīng)辦（匯總簡報(bào)）市場(chǎng)部客戶服務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)辦（KPI）3、 確定自由討論的時(shí)間 周例會(huì)一般安排20分鐘，考評(píng)會(huì)可安排30-40分鐘952 2、人員流程是核心、人員流程是核心 一、人力資源與戰(zhàn)略需求的動(dòng)態(tài)結(jié)合二、人力資源需要合理流程三、人員流程的核心要素 刺激與激勵(lì)系統(tǒng) 等級(jí)與流動(dòng)系統(tǒng) 控制評(píng)估系統(tǒng) 培訓(xùn)教育系統(tǒng)96建立一種著眼于未來的人員流程建立一種著眼于未來的人員流程 如果企業(yè)不具備一種科學(xué)和完善的人員流程體系，將永遠(yuǎn)不可能充

60、分發(fā)揮其潛力。 健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：首先是精準(zhǔn)而入地評(píng)量每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。 科學(xué)的人員流程應(yīng)為企業(yè)各階段的真目標(biāo)以及營運(yùn)計(jì)劃明白的有效執(zhí)行選拔人才。 關(guān)鍵做法一：人員流程與策略流、營運(yùn)流程的連結(jié)關(guān)鍵做法一：人員流程與策略流、營運(yùn)流程的連結(jié) 關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道 關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工 關(guān)鍵