權(quán)變管理實(shí)用好文件

1、73 / 74有用好資料權(quán)變治理如何對待“頂梁柱” 一次看似專門小的事件差點(diǎn)毀了“輝陽”公司。 輝陽是一家小公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重，總載多次在公開場合贊揚(yáng)王先生為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。王先生也的確通過自己的出色的工作能力為公司開拓業(yè)務(wù)、拉客戶、疏通各方面的關(guān)系，使公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他專門快由一個(gè)基層的小干部升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，然而由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間差不多快到盡頭了。 然而，突然有一天，總裁發(fā)覺自己的辦公桌上方這一封辭職信，而王先生從此毅然離開了公司。辭職信上講，自己專門感激公司的栽

2、培，然而，自己希望追求自己的事業(yè)進(jìn)展，決定離開公司了。 據(jù)知情的人講，王先生差不多注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽”公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與公司相似的業(yè)務(wù)，自己當(dāng)老總了。 王先生的離去讓“輝陽”的總裁感到無比的惱怒，然而，既然公司差不多不能提供更大的進(jìn)展事業(yè)的機(jī)會，職員的離去是能夠過分苛求的嗎？更為嚴(yán)峻治理的是，由于王先生在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶和重要信息都由王行政治理一手掌握，王先生離開后，公司的其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又臨時(shí)無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)。而原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨困難的困境！ 問題在誰？怪王先生“不夠情義”？也許真正應(yīng)

3、該反思的是輝陽的老總，是把王先生培養(yǎng)成為公司“頂梁柱”的輝陽公司的治理。 事實(shí)上在任何公司中，都會有少數(shù)業(yè)務(wù)精英，他們有專門大的能量，是公司的靈魂。沒有了他們，公司的進(jìn)展就會受到專門大的阻礙。然而有一位主管對此卻有不同于一般人的見解：當(dāng)有人告訴他某個(gè)職位“少不了”某個(gè)人時(shí)，他就會趕忙將“某人”調(diào)開。他講：主管講少不了某人，這不是主管不 行，確實(shí)是某人不行，甚至兩個(gè)人都不行，因此，他要挖掘真正的問題，調(diào)走人才對全盤用人大有裨益。 這位主管有自己的理由： 適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整是必要的，任何職位差不多上獨(dú)立存在的，他不應(yīng)該專屬某人； “頂梁柱”太多，往往會阻礙不人的做事的機(jī)會，不利于培養(yǎng)接班人； 誰也無法

4、保證“頂梁柱”永久對公司忠誠，“頂梁柱”的離去將會使公司面臨困境。 因此，高超的主管，一方面特不重視公司里面的業(yè)務(wù)精英，給他們充分的做事的機(jī)會，給他們相應(yīng)的獎(jiǎng)賞，發(fā)揮他們的能量；但同時(shí)全盤考慮公司的人力資源配置的狀況，有意識地培養(yǎng)公司改日的接班人，保證公司人才供應(yīng)的連續(xù)性；只是分地“寵溺”精英職員，不可把公司的要害掌握在一個(gè)人的手中，要建立屬于公司的信息資源庫，讓公司的任何人明白，他們多建立的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、他們在業(yè)務(wù)上取得的成績差不多上公司給與機(jī)會的結(jié)果，正是因?yàn)樗麄兇淼氖枪?，他們才可能獲得這些；同時(shí)，一但“頂梁柱”離開公司，甚至加入到競爭對手的行列，公司能夠迅速啟動備用的人才庫和信息庫，

5、迅速地恢復(fù)公司的業(yè)務(wù)。 權(quán)變治理之如何對待低職位者一顆小螺絲釘能夠毀掉世界上最先進(jìn)的航天器。 在有人群的地點(diǎn)，人們的目光總是凝視在哪些身居高位、有突出才華的人身上，但作為主管，你必須明白一點(diǎn)，你的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，其中的每一個(gè)人都肩負(fù)著專門的使命，是組成一個(gè)大的戰(zhàn)斗系統(tǒng)的必不缺少的一部分，不要忽視每一個(gè)人。 春秋時(shí)代，宋晉聯(lián)盟，和楚國交惡，楚莊王因此派同盟國鄭去討伐宋。 宋、鄭決站前一晚，宋軍大將華元為了鼓舞士氣，預(yù)備許多肉要宴請戰(zhàn)士。但只有華元戰(zhàn)車的御車兵沒有分配到犒賞，有一位副將問華元緣故，華元講：“他又不參加打仗，只只是是一個(gè)駕車的人，沒有這種必要。” 第二天早上，兩軍展開激戰(zhàn)，華元坐在戰(zhàn)

6、車內(nèi)指揮，兩軍旗鼓相當(dāng)，不分勝負(fù)，華元命令御車兵：“把戰(zhàn)車朝著敵人兵力較弱的右方駛?cè)??！?但是御兵卻掉頭把車子駕到敵兵密集的左方。 華元看到情況不對，慌張地大叫：“你到底要去哪里？” “昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把車駕到那兒是我的事，你管不著！” 御車兵把主將戰(zhàn)車駕到敵軍陳營，華元因而被虜，宋軍見主將被虜，戰(zhàn)斗意志全失，終于一敗涂地。 每個(gè)人擔(dān)任的職務(wù)都有其功能，千萬不能夠因?yàn)槁殑?wù)卑微就小看他，這是主管們應(yīng)該深以為戒的。 如何對待有才能者 當(dāng)你有一名特不能干的下屬時(shí)，你會給他專門多工作去做嗎？ 有些主管的的確確可不能如此做，他總是擔(dān)心，“功高蓋主”，可怕給下屬太多的機(jī)會，會使下屬的威

7、望超過自己。結(jié)果呢？有才能的下屬滿心的不滿，甚至?xí)创┠愕男⌒乃?，暗地里覺得你太小氣，你的威望不但可不能升高，反而會降低。 作為主管，永久不忘了“我是主管”，下屬的工作成績中的專門大一部分會記在你那個(gè)上司的頭上，假如你的下屬果真有將才，記住，你不可能阻擋他前進(jìn)的步伐，何不順?biāo)浦郏鰝€(gè)“伯樂”的角色呢？ 有一天晉國派了一位使者到齊國。負(fù)責(zé)的官員問齊醒公：“要如何招待使者？” 齊桓公只講了一句話：“問管仲”。 又有一位官員請教其他的政務(wù)，齊桓公又講：“去問管仲?！?這位官員也因此而被趕走，宮中的小丑笑著對齊桓公講：“什么情況都去問管仲就能解決的話，那做君主的人不是太享受了嗎？” 齊桓公回答講：“

8、你那個(gè)小人物明白什么，居上位的人那么辛苦地查找人才，確實(shí)是希望得到人才而用之，自己也才能夠享福。假如一個(gè)君主忘了善用人才，一個(gè)人舍命地努力工作，什么全靠自己，好不容易發(fā)掘人才，也無意做事了。因此寡人發(fā)覺管仲那個(gè)人才以后，把齊國交給他治理，就用不著那么苦了?！?不久之后，齊桓公即成為春秋五霸之一。 如何對待聲高望重的職員 韓非子上記載了一個(gè)故事，關(guān)于主管的用人可能會有所啟發(fā)。 戰(zhàn)國時(shí)代，韓國的大臣張譴年邁多病，命在垂危。有一個(gè)叫公乘的人拿著鈔票來探望張譴，希望他向韓王推舉自己繼任張譴的職位。 過了二、三天以后，韓國國君親自探望張譴，同時(shí)問他：“萬一你有三長兩短，希望誰來繼承你的職位呢？” 張譴回

9、答：“公乘那個(gè)人遵上守法，食我那個(gè)人則親民愛民，特不仁慈，人民都專門仰慕他。依我看法應(yīng)該由聲望高的食我來擔(dān)任那個(gè)職位?！?不久之后張譴就去世了，韓王排除張譴推舉的食我，而用公乘擔(dān)任相職，因?yàn)轫n王唯恐食我的人望超越自己而產(chǎn)生不良的后果。 從上司的觀點(diǎn)來看，象食我如此的部屬，容易私結(jié)兵黨，引起禍端，侵犯上司的職務(wù)，因此上司對這種人總是多一份防備之心。 如何對待公司忠誠者 一位主管曾經(jīng)遇到過如此的一個(gè)情況：公司在A市發(fā)覺了一個(gè)房地產(chǎn)的商機(jī)，公司認(rèn)為，僅僅以目前的實(shí)際和目前的條件，那個(gè)機(jī)會能夠給公司帶來50萬的收益；而假如派一個(gè)精明能干的人去負(fù)責(zé)那個(gè)項(xiàng)目，收益可能會達(dá)到80萬，公司該如何樣選擇呢？ 這

10、位主管講，公司曾經(jīng)不止一次遇到如此的情況，曾經(jīng)嘗試過兩種方法，一開始，公司派精明能干者，但最終公司不是收益，而是虧損，什么緣故？確實(shí)是因?yàn)榕蓙淼娜恕疤鳌绷?，巨大的商機(jī)刺激他為自己的小事業(yè)鋪路搭橋，不惜損害公司的利益，為自己積存，甚至有的人會卷款而逃；而當(dāng)公司派出一個(gè)不那么能干，但對公司絕對忠心耿耿的人去負(fù)責(zé)時(shí)，公司總是能夠按照預(yù)期得到投資的收益，有時(shí)甚至?xí)仍O(shè)想的要好。 有兩個(gè)歷史故事。 季布原來是項(xiàng)羽的部將，驍勇善戰(zhàn)，經(jīng)常令劉邦傷透腦筋。漢高祖滅項(xiàng)羽之后，以重金懸賞季布的首級，同時(shí)頒布命令：凡是窩藏季布的人，一律誅殺全族。 季布歇容喬裝，以奴隸的身份藏匿在俠客朱家的家中，朱家明白實(shí)情，對

11、他特不禮遇。有一天，朱家訪問汝陰侯夏嬰講：“季布到底犯了什么滔天大罪，被這么急急追趕？” “季布仕宦于項(xiàng)羽時(shí)，常造成陛下的困擾，陛下對他憎恨有加，因此不管如何都要捉到他。” “您對季布的看法如何呢？” “嗯，他是一個(gè)專門偉大的人?！?“為了主君鞠躬盡瘁，是臣下的義務(wù)，季布效忠項(xiàng)羽也是忠于自己的任務(wù)。就因?yàn)榧静荚?jīng)是忠于項(xiàng)羽的部屬確實(shí)是非殺不可嗎？天下平定，漢高祖身為一國之君，難道要為了一已的私怨而舍命追殺過去的敵將嗎？如此不是顯示自己的度量狹小嗎？” 夏侯嬰覺得有理，因此上書漢高祖，漢高祖因此赦免季布，同時(shí)重用他。 另一個(gè)歷史故事。 漢建國，韓信居功甚偉，然而日后卻被漢高祖懷疑有謀反的意圖而被

12、殺。韓信臨終時(shí)講了一句名言“狡兔死，走狗烹”同時(shí)長嘆了一口氣：“早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該聽從蒯通的話?！?蒯通原來是齊的評論家，當(dāng)年漢高祖和項(xiàng)羽爭霸天下時(shí)，曾經(jīng)力勸韓信自立為王。漢高祖一聽到那個(gè)消息，就下令逮捕蒯通，漢高祖問蒯通講：“聽講你曾慫恿韓信造反？” “不錯(cuò)，然而那個(gè)家伙沒有采納我的策略才會慘死。假如他聽我的話，陛下大概無法這么輕易就取得天下。” 蒯通毫無戒心地回答。漢高祖滿臉怒容地講：“用熱水燙死他?！?“什么緣故？我又沒有犯罪?！?“你慫恿韓信造反，這是重罪?！?“不。陛下，請聽我講，當(dāng)時(shí)天下紛亂，各地群雄紛起，陛下是最優(yōu)秀的，因此才能統(tǒng)一天下?！?“從前大惡人盜跖所飼養(yǎng)的狗，即使是對

13、圣人堯也會狂吠。而我就好比那只狗，當(dāng)初只想到韓信，沒想到陛下，因此才會慫恿韓自立為王?！?“想當(dāng)初，和陛下一樣，想要統(tǒng)一天下即帝位的人特不多，只只是能力不足，不能實(shí)現(xiàn)罷了。難道現(xiàn)在陛下都要以他們窺視天下為理由，通通處以烹刑嗎？” 高祖因此赦免了蒯通。 忠誠是一種美德，關(guān)于今天在商戰(zhàn)中激烈競爭的公司來講，把忠誠者視為公司的一大財(cái)寶，并給予重用，無疑是明智之舉的。 如何對待幕后英雄 每一個(gè)公司都會有一些“幕后英雄”式的職員，作為主管，切莫不記得這些人。 這些幕后英雄的功勞常常被那些制造事端，夸夸其談?wù)咚?。如此，領(lǐng)導(dǎo)者變成了調(diào)解員，專門注意那些叫得最響的人，并關(guān)心他們解決問題。如此使得他們越發(fā)放

14、肆。主管自己也沒去注意那些優(yōu)秀的工作者，從而忽視了他們。 大多數(shù)人并不在意自己所付出的辛勤勞動，但他們確實(shí)在乎自己付出的努力是否得到承認(rèn)。假如他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。當(dāng)這種情形發(fā)生時(shí)，他們就只得采取不再賣力或進(jìn)行一些消極怠工的活動以示抵抗。 每個(gè)人都希望看到自己所做出的情況被認(rèn)可。忽視幕后英雄而白費(fèi)大量時(shí)刻應(yīng)付那些叫嚷嚷者。 查找幕后英雄，鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)他們。我們太容易忽視那些忠實(shí)可靠的人了。而他們卻是一個(gè)企業(yè)成功的精英。那些幕后英雄，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：專門少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時(shí)完成高質(zhì)量的工作；情愿在集體需要時(shí)再作一次努力，他們默默

15、無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，你本不明白他在哪兒；當(dāng)老總不在時(shí)照樣專門好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的問題；他經(jīng)常改進(jìn)工作方法，經(jīng)常關(guān)心不人使之工作得更好等等。 激勵(lì)那些幕后英雄的另一種獎(jiǎng)勵(lì)方式是對他們的工作表現(xiàn)出真誠的興趣。不僅僅把他們當(dāng)作雇員，而且視為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與擔(dān)心，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時(shí)時(shí)預(yù)備關(guān)心他們解決問題，在他們產(chǎn)生自我否定心理時(shí)，應(yīng)重新喚起他們的自信心。 警惕那些叫嚷抱怨者，不要縱容他們。不要請示甚至哀求他們，只是改變自己的行為方式，將時(shí)刻和注意力花在那些高效率者身上，如此職員便明白了你的意思。不要花時(shí)刻關(guān)心人們解決那些他們有意造成的困

16、境。告訴他們也要承擔(dān)起責(zé)任。假如你認(rèn)為某人適應(yīng)于無理抱怨，就不要去理會他。不把時(shí)刻花在耍弄花招者身上，他們時(shí)時(shí)在想方法無事生非。將你的行為焦點(diǎn)集中于期望和鼓舞你所要求的行為之上。 不要容忍職員的不良行為。對職員保持一定程度的寬容是合乎情理的，然而，假如你毫無原則地容忍職員的不良行為，那就表明你還不大稱職。職員偶然一次小錯(cuò)你能夠不必計(jì)較，但假如職員接連不斷地犯錯(cuò)，勢必會釀成大錯(cuò)，出現(xiàn)更大問題。這時(shí)你可不能再等閑視之了。 當(dāng)一個(gè)跨越你能夠同意的界限時(shí)，你應(yīng)及時(shí)處理這些不良行為。如經(jīng)常遲到，不懷好意的玩笑，惡作劇，不恰當(dāng)?shù)淖藙菡Z言，不尊重他人，背后講三道四，工作中處理私事，撒謊等。你應(yīng)該向這類行為進(jìn)

17、行挑戰(zhàn)，同時(shí)要求職員向你解釋，不要等到你聽講的那人已走了時(shí)再作任何毫無意義的決斷。 你不可能總是對那些不能完成工作的人，有不良行為的人，給予寬容。當(dāng)職員無可救藥時(shí)，你應(yīng)該堅(jiān)決果斷地將之解雇為妙。 如何對待不同特點(diǎn)的職員 對不同表現(xiàn)的人 表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實(shí)績顯示自我。二是用人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)彌補(bǔ)他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。 表現(xiàn)一般人。給其在他人面前表現(xiàn)自己的機(jī)會，求得不人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓舞他們用自己的行動證明自己的能力。 表現(xiàn)較差的人。能夠給他們略超過自己能力的任務(wù)，使他們得到成功體驗(yàn)，建立起能夠不比人差的信心。同時(shí)注意確信他們的長處，一點(diǎn)點(diǎn)起動起來。

18、 對能力、經(jīng)驗(yàn)等狀況不同的人 有能力、經(jīng)驗(yàn)、頭腦的人。能夠采取以目標(biāo)治理為主的方式。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己操縱自己的行為過程。還能夠適當(dāng)擴(kuò)大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和進(jìn)展的空間。 能力較弱、經(jīng)驗(yàn)較少、點(diǎn)子不多的人。能夠采取以過程治理為主的方式。用規(guī)程、制度、紀(jì)律等操縱他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積存經(jīng)驗(yàn)，提高能力。 對不同類型的人 美國心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。確實(shí)是講，能夠依照這兩

19、種因素區(qū)分人的不同層次。他的那個(gè)理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵(lì)因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕?主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對他們之間能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，能夠交給他們復(fù)雜的、有難度的，特不是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開拓性的工作。這不只是能夠培養(yǎng)他們能力，而且會激發(fā)他們更大的制造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可

20、能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們制造好的環(huán)境，關(guān)心他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。 對被動型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，給予確定的激勵(lì)機(jī)制。因成就意識較弱，因此最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和治理制度和激勵(lì)方法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。 對不同年齡段的能人 有能力的年輕人。他們年輕，一般地講，膽子大、有干勁，少顧慮，因此能夠給他們開拓性的、進(jìn)取性的，有一定難度

21、的工作。 有經(jīng)驗(yàn)的中老年人。他們更扎實(shí)、穩(wěn)重、有能力，因此適宜做穩(wěn)定性的、改進(jìn)性的、完善性的工作。 對個(gè)性突出、缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人 這確實(shí)是我們常講的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，確信成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和理解，自己也會兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點(diǎn)，采取一忍二等的方法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，關(guān)心也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就專門難有所作為。 對有專門才能的人 一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。先烈人才，專門條件，專門待遇，這是我們應(yīng)該

22、遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有如此那樣的問題，以致專門不行治理。對此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在專門的情況下，還應(yīng)該放寬對他們的紀(jì)律約束和制度治理，甚至采取明面掩蓋、背地支持的方法。 對有專門強(qiáng)能力的人 采取多調(diào)幾個(gè)崗位、單位的方法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又能夠調(diào)動他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績的積極性。對年輕又專門有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)輕便的臺階，讓他們盡快地負(fù)起更大責(zé)任。假如有可能，我們能夠?yàn)樗麄冎圃鞐l件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。江蘇神鷹集團(tuán)就為一個(gè)從駐外使館回來的人辦了一個(gè)海外進(jìn)展公司，他策動多位德國老總來

23、訪，有6家公司與他們合作辦廠。 對被壓住了的能人 一個(gè)是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認(rèn)可，在必要時(shí)就能夠調(diào)回來加以任用。另一個(gè)方法是把壓他們的人調(diào)開，讓能人上來。這都依照具體情況決定。 對尚未被認(rèn)可的能人 一是采取逐漸滲透的方法，讓人們逐漸認(rèn)識他們的長處和成果。二是給機(jī)會顯示其才能，以實(shí)績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團(tuán)司令員，毛澤東同志確實(shí)是讓他去廣西剿匪，以關(guān)心他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認(rèn)可。 對德上有缺陷的能人 可采取如此幾種方法： 任其副職，以正職制約；

24、 派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時(shí)也要同意他的關(guān)心。即派副職監(jiān)督、關(guān)心。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實(shí)際上是上級監(jiān)督下級。 派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會計(jì)、審計(jì)、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。 派給他素養(yǎng)好的直接下級人員，以此作防備層。應(yīng)該注意的是，不要用同級的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這專門容易鬧矛盾。 對犯有錯(cuò)誤的能人 一個(gè)方法是調(diào)到外單位去，改了還能夠再回來。再一個(gè)方法是依照實(shí)際情況降職使用，但仍給實(shí)權(quán)，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。 對跟自己親近的能人 一是調(diào)離自己的周圍。讓其顯示自己的才能。好處是，因?yàn)楹妥约旱年P(guān)系好，到底是不是能人還能夠再看；是好樣的，不

25、人也會服氣。二是采取外冷內(nèi)熱的方法嚴(yán)格要求，使他們不領(lǐng)導(dǎo)，則是依靠自己，不斷地求得進(jìn)展。 如何對待高成就動機(jī)者 所謂高成就動機(jī)者，確實(shí)是還有強(qiáng)烈的事業(yè)成功的愿望的人，他們不滿足于現(xiàn)狀：現(xiàn)在的職位、現(xiàn)在的工作內(nèi)容，他們總希望得于機(jī)會，他們總認(rèn)為自己專門快便要“沖出包圍”，大獲成功了。 對高成就動機(jī)者，可行治理方式是： 視他為你治理技術(shù)上的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。 給他明確的目標(biāo)和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 鼓舞他公開討論自己的觀點(diǎn)和建議。 詢問他的觀點(diǎn)，并須做建設(shè)性的批判。 把他當(dāng)做小組中重要的一員。 樂于贊美他杰出的表現(xiàn)。 使他的待遇能夠反映他額外的貢獻(xiàn)。 就你自己工作上的某些困難詢問他的建議或看法。 推舉他

26、參加一些對他的前途有益的課程。 只要他做那些你真正需要的報(bào)告。 不可行的治理方式是： 視他為自己安全上的一項(xiàng)威脅。 讓他推測不人期望他要達(dá)成的任務(wù)。 總是“太忙”，無暇和他見面。 對他的觀點(diǎn)漠不關(guān)懷或有意吹毛求疵。 不斷提醒他，你高高在上的地位。 忽視他的成就或者將他的成就據(jù)為已有。 給他和不人完全一樣的獎(jiǎng)勵(lì)。 極端的保密或者打消的興趣。 有意不給他機(jī)會，免得他顯得比你更有學(xué)問。 不斷要他做一些你立即放進(jìn)檔案中的報(bào)告 如何對待“超級明星” 大多數(shù)的主管，面對公司里的某些杰出職員，往往深感威脅，以致無形中牽制成長而阻礙其發(fā)揮所長 每家公司都有“超級明星”職員，他們靠著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異

27、采，對這些“明星”們，主管應(yīng)樂于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機(jī)會，同時(shí)依照他們的表現(xiàn)給予優(yōu)渥的獎(jiǎng)勵(lì)。但事實(shí)并不然，大多數(shù)的主管面對這些杰出人員時(shí)，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發(fā)揮所長。 當(dāng)“超級明星”職員發(fā)覺他身處在一個(gè)充滿敵意和處處受限的環(huán)境時(shí)，你明白他們的反應(yīng)為何嗎？且看六種類型的超級明星： 孤芳自賞 當(dāng)自覺身處在一個(gè)受限的工作環(huán)境時(shí)，他的反應(yīng)是少與其他的職員接觸，除非萬不得已，否則開口講話也給人一種不是輕視主管能力，便是對同僚的做法不敢茍同的口氣，如此的態(tài)度使得主管和同事們更疏遠(yuǎn)他，如此一來，更助長了他孤傲的氣焰。 蜻蜓點(diǎn)水 這一類的超級明星，在受限制后則四處攬了許許多多的事來包辦，搞

28、得自己力不從心，每一件事都無法面面俱到，因此，仍無法受到確信與重視，盡管拚命地到處宣揚(yáng)他的成就，想得到人們的確信，惋惜，老總照舊因忌才而忽視他。 自我毀滅 這類的明星在工作大放光明一段時(shí)刻后，突然變得黯淡無光了，理由可能是因?yàn)樗哪芰δ承┲鞴芑蛲露?，?gòu)成了重大的威脅，故聯(lián)合抵制他，而他的反應(yīng)則是自我毀滅。他決心不再為組織賣命，而將精力轉(zhuǎn)移到休閑、家庭或是學(xué)術(shù)研究上，主管或同事對他行為的改變或許會感到不明白，但無助于問題的解決，最后，他只有離職一途的下場了。 欲蓋彌彰 為了幸免遭受到人的排斥，這一類的明星讓每一個(gè)人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。但如此的好事是可不能長久的，一

29、但自覺被排斥的危機(jī)降臨，他趕忙展現(xiàn)出自己的能力并單獨(dú)享受成果，當(dāng)同事得知他的計(jì)謀后，過去所受的恩惠立即一筆勾銷，取而代之的是同事間的間隙。 步步為營 此類型的超級職員，盡管有高人一等的能力，但常以低姿態(tài)來展現(xiàn)他的能力，如此可預(yù)防不人的嫉妒與排斥。他的方式當(dāng)然能夠和平地身處于公司，但卻必須忍受內(nèi)心的沖突與煎熬。 幕后英雄 此種職員綻放他的光芒于無形，他的工作多屬幕后，即使表現(xiàn)得特不完美，他個(gè)人亦可不能因此大出風(fēng)頭，因?yàn)樗靼祝椒舶踩偙蕊L(fēng)頭而遭忌妒好。 治理者的態(tài)度 身為一位“超級巨星”的上司，應(yīng)如何對待這位人才，以期使他的能力發(fā)揮極致而同時(shí)又可不能被同事排擠？ 不宜過分將這位杰出職員的事跡，

30、在其他職員面前做為榜樣而一再夸耀，因?yàn)槿绱艘粊恚瑢ｉT容易使這位職員孤立于他的同儕中，給予你的天才職員更多的挑戰(zhàn)及更好的待遇，將有助于他的光彩更亮眼。 關(guān)于曾受到排擠的優(yōu)秀職員，更須小心對待以恢復(fù)他的信心，以誠懇的態(tài)度好言相勸將有助于他的光芒再現(xiàn)。 身為主管，你的義務(wù)是使你的優(yōu)秀手下發(fā)揮他最大的能力，同時(shí)愛護(hù)他不受排斥，假如你能做到，那么你也是一位“超級巨星”級的主管了！ 如何對待企業(yè)專才 什么緣故有些職員是無可取代的？因?yàn)樗麄兪菍＜遥瑩碛泄舅枰膶I(yè)技能，了解他，你才能留住他、運(yùn)用他，同時(shí)成功地駕馭他！ 當(dāng)公司里某個(gè)重要職員離職時(shí)，為了維護(hù)正常的營運(yùn)，必須迅速地找人替補(bǔ)。然而有些人的職務(wù)并

31、不是他人能夠輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 到底哪些人才是“專才”？ 什么緣故有些人會成為“專才”？ 了解這些人之因此成為“專才”的緣故，觀看他們的行為模式，便不難找出哪些人是不折不扣的專才，同時(shí)能明白他們對公司的貢獻(xiàn)究竟為何；同時(shí)，也能夠關(guān)心你評估這些職員的工作表現(xiàn)，以便適時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們對公司的忠誠度。 突破推理障礙 這些專才的形成，除了靠經(jīng)驗(yàn)累積解決問題的能力外，還需要一些專門考慮方式的訓(xùn)練，來關(guān)心他們克服所謂的推理限制。 通常，一般人推理能力的限制有三種： 注意力的限制：盡管你的經(jīng)歷力間或會分散到幾個(gè)不同的情況上，然而遇有重大情況時(shí)，卻不

32、容許你的注意力分散。 即時(shí)經(jīng)歷能力的限制：解決問題通常是經(jīng)由經(jīng)歷區(qū)中，找出與現(xiàn)有問題相關(guān)的資訊，以尋求解決的方法。然而，即時(shí)經(jīng)歷區(qū)的容量有限，若要硬塞入太多的東西，反倒無益。 長期經(jīng)歷能力的限制：假如沒有經(jīng)常使用，多年來的經(jīng)歷往往在最需要時(shí)，卻如何也想不起來。由于大部分問題的解決，需要倚賴這些塵封已久的經(jīng)歷，因此，這是一項(xiàng)極為重要的能力。 而這些職員之因此成為專才的緣故，就在于他們能夠一一克服這三個(gè)限制。他們明白如何忽視無關(guān)緊要的訊息，只專注于某些重要的資訊；他們能夠快速地汲取，同時(shí)評估大量的情報(bào)，及時(shí)作出回答；他們能夠整合相關(guān)的資訊，而且熟悉各類資訊的關(guān)聯(lián)與互動的關(guān)系。 培訓(xùn)專才莫輕忽 這些

33、專才為人所欽佩之處，或許在于他們常表現(xiàn)出敏銳的直覺反應(yīng)。事實(shí)上直覺也是源自于經(jīng)驗(yàn)的累積，當(dāng)這些專才累積了足夠的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，便順理成章地省去了原本需要的分析步驟，而產(chǎn)生直覺。 公司的主管可能直覺地明白預(yù)算突然出現(xiàn)差異的緣故。然而他仍需要循一定的分析步驟來驗(yàn)證自己的直覺。因此，在實(shí)務(wù)上，專才明了唯有將直覺輔以分析后，才能產(chǎn)生績效。 至于了解專才的特長，究竟對組織有什么關(guān)心？以后，又要如何運(yùn)用這些心得呢？ 首先，決定你的組織有哪些功能？需要什么樣的專才？再寫下組織中專才的名字，并注明何種特長增加了他們的績效。這時(shí)，你也許會感到驚奇，因?yàn)橛性S多與客戶接觸頻繁的低階職員。往往正是組織中所需要的專才。 培養(yǎng)職

34、員的專業(yè)技能對組織而言，是相當(dāng)重要的課題。然而，想要將專才的知識移植到其他人身上，是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)事的。盡管學(xué)徒制度已行之有年，但它既非捷徑，也無法完成傳遞經(jīng)驗(yàn)。 在考核資深職員績效及設(shè)計(jì)職員生涯規(guī)劃時(shí)，治理當(dāng)局通常都會遇到一些矛盾。 讓專才各盡其職 對一些想在現(xiàn)有職位上成為專才的職員而言，組織中根深蒂固的“升遷成功酬勞”情結(jié)，常常給他莫大的壓力。假如老是在同一職位而沒有升遷，就會被不人視為前途無“亮”，久而久之，他自己也就甘于做個(gè)失敗者了。即使他有心把現(xiàn)有的工作做得盡善盡美，然而酬勞獎(jiǎng)勵(lì)措施卻壓根兒不能確信他的成就，而且，大部分的組織，對一位老是從事同一職位的杰出職員也無法認(rèn)同。 事實(shí)上，人們應(yīng)

35、該有機(jī)會專精于自己職位上的工作，而不必?fù)?dān)心自己所走的是一條不歸路。支持并查找擴(kuò)大職員專才的方法，是組織的責(zé)任，而要讓專才能夠盡情發(fā)揮，組織則必須提供一個(gè)能自由表達(dá)意思的環(huán)境。 所有的組織都迫切需要在產(chǎn)品或制度上創(chuàng)新。要培育創(chuàng)新能力，公司必須同意這些專才們執(zhí)著于他們的工作，因?yàn)樗麄冇凶銐虻闹R及眼光來替公司制造并認(rèn)清機(jī)會。 如何對待女性職員 男女有不，在治理上，這同樣是一條值得注意的原則。本小節(jié)先給出一位治理專家的研究結(jié)果。能夠供主管們在治理中借鑒。 德國治理專家WILLIAM JOHANNA 經(jīng)多年調(diào)查發(fā)覺，女性職員在工作崗位上，最易犯以下錯(cuò)誤： 女性在新的工作環(huán)境中，觀望不夠耐心。她們試圖盡

36、快與同事交心，而導(dǎo)致過早、過快地暴露自己。她們要么過于坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，要么過于暴露自己想取得成功的雄心壯志，導(dǎo)致與大伙兒產(chǎn)生隔膜。 女性在公司內(nèi)部人緣親疏方面，過多以自己的好惡為標(biāo)準(zhǔn)，專門少考慮策略。對頂頭上司的態(tài)度尤為如此。假如女性與她們的上司不合，她們就會盡量減少與上司的接觸。而男性則相反，他們會考慮如何掌握不受歡迎的上司。 女性對自己的能力往往不夠自信。假如，她們要在會議上作一個(gè)專題報(bào)告，給自己提出的第一個(gè)問題是：“哦，我的天！我的知識夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一問題是：“有哪些重要的人物參加會議？” 女性在公開批判時(shí)，經(jīng)常退縮，特不是在評價(jià)他人的工作時(shí)。假如她們鼓起勇氣，則又

37、過于坦率地表達(dá)自己的意見。 男性專門少在共事的圈子中有朋友，最多是能夠共事的同伙。而女性則情愿把工作崗位弄得專門溫馨。假如她們與同事之間的友情破裂了，會感到失望和失落。 假如女性初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那么，她們往常過分地在小圈子里尋求安全感的做法，會給自己帶來不便。她們專門難對自己的“男女朋友”發(fā)號施令、使用權(quán)威，也專門難作出一些強(qiáng)硬的決策。 如何對待中層經(jīng)理 中層經(jīng)理在現(xiàn)代公司中占據(jù)著專門的地位，中層經(jīng)理是公司高級決策層和下級執(zhí)行層之間的紐帶，中層經(jīng)理的信息直接阻礙公司的決策，中層經(jīng)理的積極性和態(tài)度決定公司執(zhí)行職員的態(tài)度和積極性。 在公司中，人們期待的是能夠成為主管的人才，以求其統(tǒng)領(lǐng)公司，因此，

38、中層經(jīng)理的能力成為公司能否持續(xù)成長的決定性要素，應(yīng)當(dāng)給與特不的關(guān)注。 中層經(jīng)理處在安全卻不自由的地位上，因此，高級主管要有戰(zhàn)勝不安的氣概，以及打開困境的洞察力。 中層經(jīng)理需要有對上下左右良好的人際關(guān)系，以及發(fā)揮實(shí)力的韌性意愿。 隨著地位的提升，中層經(jīng)理除了接著背負(fù)著中層的困擾，還會擁有高層的不安心態(tài)。另外，對其同齡的性質(zhì)也會發(fā)生相應(yīng)改變。 假如無法體會這一點(diǎn)，常會造成“隨著地位的提高，干部就變得越來越無能”，“公司有進(jìn)展，干部卻反而相形見絀”，“升到高層，反而變得神經(jīng)質(zhì)”等情形出現(xiàn)。 因此，關(guān)于尚未提升的層經(jīng)理，要提早做好工作，以免這些現(xiàn)象的發(fā)生。 公司的高層主管不妨對他們提出明確的要求： 對

39、待問題要有獨(dú)立的見解。 要真實(shí)地向決策層反映公司的實(shí)際運(yùn)行狀況。 不要光提出否定性的意見，要提出建立性的意見。 以積極的態(tài)度對待下屬，引領(lǐng)他們完成工作的目標(biāo)。 主管為中層經(jīng)理提出明確的要求后，就能夠放手讓中層經(jīng)理施展才能了。消除中層經(jīng)理的患得患失，為日后可能的提升預(yù)備一個(gè)健康的心態(tài)。 如何對待難纏的人 你明白嗎？世界上所有人都能夠分為四種人格的特質(zhì)。盡管我們或多或少都具備了四種人格特質(zhì)，但一般會有某種特質(zhì)特不明顯。假如你能恰當(dāng)?shù)赝茢嗄愕南聦俚娜烁裉刭|(zhì)，就能曉得因應(yīng)之道。 這四種人格類型最早確實(shí)是由希波克拉提斯發(fā)覺的。按照這種思路，在你的公司里，可能有四種類型的人： 自我中心型 這種人往往自封老

40、總，喜愛治理指揮不人，而且情愿承擔(dān)責(zé)任。他們講究效率、注重實(shí)際，往往提早完成工作。他們關(guān)懷績效，自己設(shè)定并努力完成目標(biāo)，他們樂意競爭。 要激勵(lì)自我中心者，必須支持他們的目標(biāo)并獎(jiǎng)勵(lì)他們的工作效率。這種人往往不善于處理人際關(guān)系。自我中心者最大的恐懼感在于失去掌握能力，這也是什么緣故他們非得爬到顛峰才會快樂的緣故。然而，這時(shí)他們也會抱怨人都沒有他們能干。 交際明星型 這種人是處理人際關(guān)系的專家。他們看起來比較隨和友善，不那么咄咄逼人。但這種人往往比較優(yōu)柔寡斷，對關(guān)系感興趣，較不注重工作績效；容易因?yàn)椴蝗说年P(guān)注而努力工作；相信良好的人際關(guān)系比成功的事業(yè)更踏實(shí)，在意他們的行為對周遭環(huán)境的阻礙，常常自問自

41、己的人緣好不行。 要激勵(lì)這種人，必須接納他們的喜怒哀樂、關(guān)懷他們的私生活，同時(shí)耐心傾聽。這種人最大的恐懼是被人拒絕，他們常以人際關(guān)系的好環(huán)來評定自己的價(jià)值。 探究型 這種人關(guān)于情況的緣故和情況背后的東西有一種天然的興趣。有時(shí)這種探究會使他們臨時(shí)地放下手頭的工作。這種人常常過于注重細(xì)節(jié)，而變得有點(diǎn)吹毛求疵。 要激勵(lì)這種人，首先必須確信他們的方法、分析能力及追根溯源的本領(lǐng)。只是，你同時(shí)也須提醒他們要及時(shí)完成工作，因?yàn)樗麄円捕喟胧峭昝乐髁x者。 士兵型 這種人忠心、可靠、喜愛一成不變。他們對一再重復(fù)的工作樂此不疲，同樣的情況，做得愈多次，他們愈喜愛，而且覺得踏實(shí)。他們循規(guī)蹈矩、遵循規(guī)范、重視流程、在設(shè)

42、定的架構(gòu)內(nèi)工作、喜愛弄清自己職責(zé)的極限、從重復(fù)中學(xué)習(xí)、喜愛文書作業(yè)、寧愿被監(jiān)視，也不情愿指揮不人。 要激勵(lì)這種人，只要支持他們的打算，給他們相對明確的指令，并及時(shí)地夸獎(jiǎng)他們的成績。 如何對待“過于殷勤”的異性下屬 對待異性下屬的過份殷勤，是一件令許多主管頭疼的問題，然而又不得不面對。這是一個(gè)“敏感”領(lǐng)域，在那個(gè)地點(diǎn)翻車的主管大有人在；這種情況往往“突然突擊”，一旦預(yù)備不足，手忙腳亂幾乎是必定的，主管們不可不早作打算。 準(zhǔn)確推斷，不要自作多情 關(guān)于對自己過分殷勤和異性職員，主管們一定要準(zhǔn)確推斷，千千萬萬不可“過于敏感”，“自作多情”，否則會成為下屬的笑話的對象，對主管的聲威自然是相當(dāng)不利的。在那

43、個(gè)問題上主管不妨“麻木”一些，等抓住異性職員的確切“把柄”，再采取行動不遲；因此，那個(gè)地點(diǎn)要求主管們不要確實(shí)“麻木”，否則，亂了分寸，結(jié)果更是不堪設(shè)想。 講究禮貌，莫傷人心 關(guān)于舉動程度較輕的異性下屬，態(tài)度不可強(qiáng)硬。多數(shù)情況下，他（她）也許是番好意，你若太古板了，豈不傷了人家好心。 面對殷勤的異性下屬，不妨略帶矜持地講一聲“感謝”，講清晰地傳遞出你內(nèi)心的意思：我是有理智的，你的殷勤可不能有任何效果。 因此，要達(dá)到這種效果，講“感謝”的方式也是應(yīng)該講究藝術(shù)的。講“感謝”時(shí)必須要有誠意，發(fā)自內(nèi)心，如此才可不能感到是一種應(yīng)酬的客套話，不要讓她覺得你是“另有深意”，那她們可能會更加變本加厲地殷勤。另外

44、講“感謝”時(shí)要認(rèn)真、自然、直截了當(dāng)，不要模糊地咕噥一聲，更不要怕人明白你在道謝而不行意思。 委婉批判，扭轉(zhuǎn)方向 對待比較嚴(yán)峻的下屬，批判是必不可少的，但批判的方式一定要認(rèn)真考慮，記住，最好的批判結(jié)果是把下屬的心思扭轉(zhuǎn)到做好你分配的工作中來。 有的秘書，對他（她）的異性領(lǐng)導(dǎo)十分體貼。本來，領(lǐng)導(dǎo)正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書卻三番五次去干擾。他（她）以為是好意，要么去訴講幾句對領(lǐng)導(dǎo)工作精神或效率的艷羨。關(guān)于這種秘書，你能夠告訴他（她）：“我看王秘書倒是專門好！安安靜靜的?！?下屬自然會心領(lǐng)神會你對他（她）的批判。即然你沒能過分暴露自己的不滿，又使下屬能保住面子，維護(hù)了他（

45、她）那點(diǎn)自尊，同時(shí)也令下屬認(rèn)識到了自己的錯(cuò)誤，能使他積極主動地改正錯(cuò)誤。這可謂是種“一箭雙雕”的作法，你不妨試一試。 在批判時(shí)，你應(yīng)該多從下屬的角度考慮問題，真正體會下屬的用心。要了解下屬的殷勤“是什么緣故”，如此才能對癥下藥，銷出殷勤的動機(jī)，殷勤自然會消解，而且還會讓下屬感到你是一個(gè)善解人意的主管，從而更加忠心耿耿。 如何對待笑里藏刀的人 唐朝中期時(shí)宦專橫，而且日漸囂張。唐肅宗時(shí)有一位名叫朝恩的宦官，當(dāng)?shù)搅擞^軍容宣慰處置使。到了唐代宗時(shí)朝恩更把自己的官職往上推，自稱為天下觀軍容宣慰處置使和禁衛(wèi)軍總指揮，甚至擔(dān)任自古以來差不多上由儒家擔(dān)任的國子監(jiān)，大顯威風(fēng)。 有一天朝恩在國子監(jiān)講課，把易經(jīng)中“

46、折鼎足，覆公之”解釋成“鼎要有三足才能立，足斷了，君王的食物倒出來，確實(shí)是腳沒有盡到責(zé)任，大臣假如不能輔佐君主，也是失職。” 大臣聽到這些話都特不生氣，只有元載坦然地笑一笑，朝恩明白這件事以后講：“生氣是人之常情，然而該生氣的時(shí)候笑，是一件專門可怕的事?！?因此朝恩特不可怕元載。不久之后，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來殺死他，這正和朝恩料想的一樣，愈是在該生氣時(shí)候笑的人愈可怕。 作為主管，要透過“笑”背后的含義，警惕笑里藏刀的人。 如何對待阿諛奉承的人 戰(zhàn)國策記載，齊國宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱為一美男子。有一天，他穿戴整齊預(yù)備出門時(shí)，專門中意地問妻子講：“你看我和城北的徐公那一

47、個(gè)比較俊美？” “因此是宰相美啦！徐公那兒能跟您比呢？” 城北的徐公是天下公認(rèn)的美男子。鄒容聽了妻子的贊美盡管沾沾自喜，但卻依舊沒有太大的自信，因此，又問愛妾，妾也這么講：“宰相，您的風(fēng)流倜儻是無人可及的?！?第二天，剛好有空人來訪，鄒容又問了同樣的問題，客人的回答果真和妻、妾一樣，鄒容不禁陶然了。 隔了一天，徐公翩然來訪，鄒容認(rèn)真端祥，發(fā)覺他眉宇間所展露的俊逸，實(shí)在不是自己能比得上的，不論再如何偏袒自己，照舊是息嘆弗如，鄒容不禁失望地想著：“夫人講我比較美是偏袒我，妾講我美是怕我嫌惡好，而訪客這么講是因?yàn)橛星笥谖?。?鄒容在早朝的時(shí)候，把這件事告訴齊威王，并講：“齊國幅員寬敞，城池不下一百二

48、十個(gè)，人民也以百萬計(jì)，后宮佳麗豈止千百。他們可怕大王，想要得到利益，一定會百般地袒護(hù)大王，千方百計(jì)地諂媚、獻(xiàn)殷勤。大王可能受到的弊害，比我嚴(yán)峻多了，請大王不要因?yàn)檫@些殷勤而迷失了自己?！?“講得好”，威王頻頻頷首稱好，同時(shí)頒詔旨：“今后，凡是毫無忌憚直諫本王錯(cuò)誤的人，獎(jiǎng)予重賞；上書論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批判本王，被本王聽到的，給予下賞。諂媚，贊美的人則無賞?！?人常常因?yàn)椴蝗说恼~媚阿諛、奉承巴結(jié)而得意忘形，結(jié)果迷失自己。為人所利用而不自知。什么緣故不能保持理智，平復(fù)的分析自己，了解自己呢？ 唯有認(rèn)清自己，才能愉快爽朗地在人生道路上前進(jìn)，讓自己走得更穩(wěn)、更踏實(shí)。 戰(zhàn)國時(shí)代

49、，晉國遭韓、魏、趙三分天下，晉公子文子倉促逃難。因?yàn)榕潞竺嬗凶匪虼瞬桓疑宰鐾Ａ?，連夜逃到一個(gè)村莊，侍者告訴晉公子：“此村的員外是公子的老朋友，公子旅途勞頓，不如先到他家休息，等候未趕上的家眷?！?公子文忙講：“昔日我喜愛管弦之樂，他明白以后，趕忙送我一把好琴；我喜愛收集腰間的佩玉，他也拿著好玉饋贈給我，那個(gè)只明白用物質(zhì)來巴結(jié)奉承以求得功名利祿，并非真心真意待我?，F(xiàn)在晉國失勢，他假如明白我在此地，一旦被出賣，再來不及了?！?果真，那個(gè)員外一聽到文子通過村莊的消息，抓緊召集人馬在后面苦追不舍。 物質(zhì)的贈予和漂亮的言辭并不代表一個(gè)人的真心。和朋友交往時(shí)，必須要有辯不是非，推斷對錯(cuò)的能力，不要因?yàn)?/p>

50、寶貴的禮物和巧言令色就迷失自己。 真正的朋友貴在交心，孔子曾講：“友誼、友諒、友多聞?！币粋€(gè)能隨時(shí)指出你的缺點(diǎn)，能關(guān)懷你，寬容你的朋友，才是真正值得交往的朋友。假如朋友具有豐富的學(xué)識，能夠引導(dǎo)你走上示學(xué)不倦的路程，更是人生的一大幸運(yùn)。 朋友的種類專門多，如何去推斷一位值得深交、淺交的朋友，將會對自己的以后產(chǎn)生專門大阻礙。至于一些缺乏真誠的利益交往，更要適可而止。 如何對待嫉妒能的人 法國作家司湯達(dá)曾講過：“嫉妒是諸惡德里面最大的惡德。”在現(xiàn)實(shí)生活中，嫉妒不但對團(tuán)結(jié)有害，對事業(yè)有害，對自己也是有害的。周瑜仰天長嘆“既生瑜，何生亮，”嫉妒心害得他英年早逝，不禁令人扼腕，日本也有句諺語：嫉妒是亡身的

51、毒蛇。能夠看出，嫉妒是有害無益的。 然而，聰慧的老總都會明白得如何利用有嫉妒心的人，能夠從“嫉才群”里找人才。嫉妒之心自古有人，這種心理現(xiàn)象在小孩身上就有反映，假如母親給不的小孩喂奶，自己的小孩就會感到不快。 在現(xiàn)實(shí)中，嫉妒與被嫉妒者常常在行業(yè)，性不、年齡、智力水平等方面都極為相似。倘若一個(gè)是絕世之才，一個(gè)是無能之輩，爭的是些雞毛蒜皮之事；也有可能兩人均是人才，事實(shí)上從個(gè)人能力來講均有可取之處。如龐涓嫉妒孫臏，周瑜忌妒諸葛亮，戴維忌妒法拉弟，他們差不多上當(dāng)時(shí)杰出的人才，只是由于嫉妒心理惡性進(jìn)展，才釀成最后的毀滅之果。 因而，對老總來講，兩個(gè)能人差不多上寶貴的，割舍任何一個(gè)差不多上企業(yè)的損失，因

52、而最聰慧的做法是發(fā)覺與挽救人才。假如發(fā)覺嫉妒群中有持有專長的人才，完全可將他們進(jìn)行重新組織和安排，更好地發(fā)揮他們各自的作用，把惡性嫉妒轉(zhuǎn)化為良性的競爭。 人盡其才，才盡其用，是企業(yè)不斷成長的基石所在。從“嫉才群”中發(fā)覺人才，對有嫉妒心理的人進(jìn)行深入分析，這是調(diào)動每個(gè)人工作積極性的重要途徑，聰慧的老總往往會重視這一點(diǎn)。 我們不禁為古人嘆息，周瑜與諸葛亮倘若擇行而就，豈不就各顧其事，如何會使一代英才早逝呢？ 如何對待難以接近的人 有些職員幾乎無法交流，他們眼光游移不定，與你會面時(shí)，不敢直視，姿勢僵硬，無所適從，大概沉醉于另外一個(gè)世界。假如你不主動地與他接觸，他一定會避而遠(yuǎn)之；假如你不直接詢問，你也

53、無法得到他對你的反饋信息。在工作時(shí)，讓電話鈴聲響個(gè)不停，不停地卻又機(jī)械地講“是”。 這種看似一無是處，因?yàn)樵谀憧磥硭葲]有工作熱情，也無法有效地與他人溝通；既無法把工作做好，也無法理解或依照你的意圖去做事。然而，這是因?yàn)槟銢]有，或者講他沒有使你更多地了解他，因而你不應(yīng)當(dāng)武斷地將他開除，而應(yīng)方法去了解他，那個(gè)地點(diǎn)我們提供幾中方法： ·直接接觸法 你直接對他講：“你聽到我對你講什么了嗎？你能重復(fù)一遍嗎？”或者講：“你沒注意聽，我心理專門不舒服，你應(yīng)當(dāng)集中精力弄明白和你進(jìn)行的思想交流”。 ·預(yù)防式 在談話前把自己的要求委婉地講出來，防止他心不在焉，如“你往常聽我的話總不大明白，現(xiàn)

54、在認(rèn)真聽一下我的建議好嗎？” ·警告式 對他進(jìn)行間接地警告，如：“你假如不專注地討論，這專門難與不人接近，你注意到了嗎？” ·處罰式 比警告更嚴(yán)峻，要讓他明白如此做的后果，你能夠講：“假如你不能連貫地將討論進(jìn)行下去，你就不要在參加了，讓我獨(dú)自決定好了?！?·間接法 自己主動提出來，而通過其他方式告訴他，你能夠通過信件或電子郵件與他交流，因?yàn)橛锌赡芩笇懖辉钢v，也能夠找一個(gè)與他比較親近，較為信賴的人充當(dāng)中介進(jìn)行交流。 因此，假如有的人確實(shí)不愿合作，不管如何也難以接近，你就不要再白費(fèi)時(shí)刻和精力，顯然，問題差不多不在于你了。 如何對待情緒反常的人 人的情緒不可能維持常態(tài)

55、，不可能一直情緒飽滿地進(jìn)行工作。主管必須有敏銳的洞察力，當(dāng)發(fā)覺職員情緒有反常時(shí)，一定要準(zhǔn)確地找出緣故同時(shí)加以解決。下面，我們分幾種情況加以簡要講明。 ·發(fā)牢騷或有沖突時(shí) 牢騷和沖突過后，職員之間會形成一種埋伏的矛盾，往往會有一些情緒化的表現(xiàn)，作主管的一定要學(xué)會傾聽。和職員傾心交談，認(rèn)真聽取他的建議并盡可能地加以確信，交談時(shí)要注意提高職員的企業(yè)歸屬感及職員之間的信任感，幸免牢騷與沖突的再次發(fā)生。 ·職員酗酒時(shí) 酗酒是今天面臨的一個(gè)要緊問題，由于酗酒，下屬可能在工作時(shí)刻頭腦不清醒，可能技術(shù)失常而阻礙產(chǎn)品質(zhì)量，也可能由于一時(shí)不當(dāng)使公司財(cái)產(chǎn)受到損失。主管應(yīng)當(dāng)盡快的減小其不利阻礙，對

56、職員進(jìn)行關(guān)心，使他們解除這一惡習(xí)，或通過職員培訓(xùn)，強(qiáng)化職員的工作責(zé)任感。 ·有家庭問題的人 親屬生病，家中不和，意外事件，這些都會阻礙職員的工作情緒，而且有些是職員的難言之隱。主管不應(yīng)刻意去打聽職員的隱私，也不應(yīng)講三道四，在發(fā)覺職員受家庭困擾時(shí)，盡量給他充分的時(shí)刻去解決和處理。然而，在專門照顧時(shí)要注意尺度，不可給其他下屬濫開方便之門；而且應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)規(guī)定，有相悖之處應(yīng)先請示上級。 情緒波動不是不可免的，然而，有效地調(diào)整職員情緒，保證工作順利進(jìn)行就成了主管要注意的重要問題。這其中，最要注意的確實(shí)是主管要防止自我情緒化對職員阻礙平復(fù)、客觀地處理這一問題。 如何對待斤斤計(jì)較的人 在辦公室里，有著許多斤斤計(jì)較的人，在平常一般看不出來，一旦有利害沖突時(shí)，他們便會原形畢露，你首先要明白哪些人斤斤計(jì)較。 他會以各種冠冕堂皇的理