OGSM年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略

1、O G S M年度經(jīng)營計劃與執(zhí)行1What Shall We Talk?內(nèi)容安排1、OGSM與執(zhí)行力提升2、OGSM的內(nèi)容與方法3、OGSM的進度管理4、OGSM的績效管理5、OGSM的能力準備6、OGSM與年度預算2工作計劃的三個模型企業(yè)三、四、五要素戰(zhàn)略地圖的四個層面戰(zhàn)略管理的四個階段戰(zhàn)略、執(zhí)行與OGSMOGSM與執(zhí)行力提升課程內(nèi)容3工作計劃的三個基本模型效率和效果PDCA循環(huán)重要性和緊迫性4效率和效果1.4.2.3. 怎 樣 做？ 實 際 行 動 正 確 的 事 情 做 錯 了 正 確 的 事 情 做 對 了 錯 誤 的 事 情 做 錯 了 錯 誤 的 事 情 做 對 了做 什 么取 得

2、 共 識5PDCA 循 環(huán) 正 確 的 事 情 做 對 了PLAN 計 劃ACT/ADJUST行 動/ 調(diào) 查DO 執(zhí) 行CHECK 檢 查Consumer/CustomerSatisfaction 令 消 費 者/ 客 戶 滿 意讓 適 合 的 人 才 參 與 其 中 搜 集 所 有 可 獲 取 的 數(shù) 據(jù) 理 解 客 戶 的 需 求 透 徹 研 究 流 程 它 能 否 滿 足 需 求？ 制 定 計 劃/ 培 訓 員 工實 施 改 善 計 劃 搜 集 合 適 的 資 料對 改 善 的 計 劃 實 行 標 準 化成 為 現(xiàn) 行 最 佳 方 法 廣 泛 交 流 確 立 新 項 目分 析 和 顯

3、示 數(shù) 據(jù) 計 劃 執(zhí) 行 是 否 獲 得 預 期 效 果？ 了 解 差 異/ 歸 檔 問 題/ 錯 誤 總 結 獲 得 什 么 經(jīng) 驗？ 哪 一 方 面 仍 未 發(fā) 揮 作 用？Execute the cycle again 再 循 環(huán)確定優(yōu)先級6確定工作先后順序時間管理矩陣 1. 緊 迫 且 重 要 Crisis 危 機 Pressing Problems 迫 切 問 題 Deadline-driven Projects 最 后 限 期 將 到 的 項 目2. 不 緊 迫 但 重 要 Relationship Building 關 系 建 立 Planning 計 劃 制 訂 Opport

4、unities 機 會 利 用3. 緊 迫 但 不 重 要 Some Calls 某 些 生 活 Interruptions 打 擾 Mail & Reports 信 函 和 報 告 Some Meetings 某 些 會 議 Many Popular Activities 許 多 公 眾 活 動4. 既 不 緊 迫 也 不 重 要 Procrastination Activities 拖 延 行 為 Some Mails & Calls 某 些 信 函 和 生 活 Time Wasters 揮 霍 時 間 的 東 西Importance 重 要 性Urgency 緊 急 性7企業(yè)三要素結構人

5、任務干什么？在那里干？怎么干合適的人團隊利益共同體如何把人組織起來？如何使組織更有效率？8企業(yè)四要素結構人任務外部環(huán)境外部環(huán)境9企業(yè)五要素企業(yè)文化結構人任務外部環(huán)境外部環(huán)境10企業(yè)戰(zhàn)略構成與核心優(yōu)勢結構人任務外部環(huán)境終極目標戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展組織發(fā)展應變能力創(chuàng)新能力企業(yè)文化學習能力團隊協(xié)作可持續(xù)性11戰(zhàn)略地圖的四個層面士氣高昂且訓練有素的團隊戰(zhàn)略性能力企業(yè)文化戰(zhàn)略性技術學習與成長層面開創(chuàng)營銷優(yōu)勢創(chuàng)新流程成為良好的企業(yè)公民法令規(guī)范與環(huán)境流程建立作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)流程增加客戶價值客戶管理流程內(nèi)部經(jīng)營流程層面提高股東價值增加營業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高資產(chǎn)利用率改善成本結構提高客戶價值新的營收

6、來源資產(chǎn)利用率單位成本客戶利潤貢獻客戶保持客戶爭取產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關系作業(yè)優(yōu)勢客戶價值主張品牌關系服務功能時間質量價格形象關系產(chǎn)品/服務特征客戶層面客戶滿意財務層面12戰(zhàn)略地圖的邏輯項目管理能力財務預算能力人力資源管理能力團隊合作能力了解客戶需求項目管理客戶服務質量客戶服務的速度客戶滿意度客戶增長銷售額回款率13戰(zhàn)略管理的四個階段戰(zhàn)略認同戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整全員參與全員認同圖示化戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略考核效果評價戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整14戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營計劃企業(yè)目標：階段目標戰(zhàn)略目標終極目標1月1季度1年5年10年15執(zhí)行程序戰(zhàn)略者管理者執(zhí)行者策略與目標目標與計劃計劃與執(zhí)行反饋反饋傳

7、遞傳遞16構建執(zhí)行力文化的三步曲：明確規(guī)范理想的團隊執(zhí)行文化是什么；客戶希望我們的團隊怎樣做確認行為規(guī)范有那些傳播理念執(zhí)行文化在團隊內(nèi)部的宣講、溝通、教育；員工明確公司的期望固化行為持續(xù)的、一致的獎勵、懲罰制度以明確榜樣；形成公司新的規(guī)范17怎樣增強員工執(zhí)行能力：Commitment 工作積極性Capability工作能力Compliance組織紀律性Communication溝通Coach指導Confrontation督促員工領導18怎樣增強員工執(zhí)行能力：Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done

8、 to us.“當變化由我們完成時，它是令人激動的，而當它發(fā)生到我們身上時，就是危險的?！盬ho Moved My Cheese? 19OGSM推動執(zhí)行力的提升戰(zhàn)略流程運營流程人員流程OGSM橫貫其間執(zhí)行力20Make strategy come alive將公司戰(zhàn)略變成現(xiàn)實！21OGSMThe Best Choice for Annual Business Plan年度經(jīng)營計劃最好的解決方案就是OGSM！22OGSM系統(tǒng)與實例OGSM的四個要素OGSM如何制定？OGSM的層次與分解案例分析OGSM的內(nèi)容與方法課程內(nèi)容23精彩概論。公司的發(fā)展戰(zhàn)略OGSM工作主計劃Master PlanBSC/

9、成績卡部門OGSM與工作計劃部門成績卡個人的工作與發(fā)展計劃W & DP績效評估技能矩陣24OGSM與許多公司經(jīng)營計劃對比形式改變 一張A4紙的容量, Word觀念創(chuàng)新思維方式轉變，簡單高效工作方式轉變計劃性增強，條理清晰追求結果讓數(shù)據(jù)說話，承諾與信用現(xiàn)實性具有挑戰(zhàn)性和成功的可能性責任感責任明確，無可推卸時間性時間具體，操作性與追溯性強授權人事權與財務支持匯報程序縱向指示與匯報，橫向平衡與協(xié)調(diào)團隊精神協(xié)同作業(yè)，共同推進，資源共享25 授 權 財務授權表描 述總經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理銷售經(jīng)理廠務經(jīng)理人事經(jīng)理1工資及相關費用10萬NANANANA5萬2市場支持與推廣費用（廣告，促銷，市場研究等）10萬

10、NA5萬NANANA3銷售費用（傭金）10萬NANA6千NANA4其它業(yè)務費用10萬5萬NANANANA5原輔料采購10萬NANANA5萬NA6工廠一般費用（不含工資）10萬5千NANA1千NA7固定資產(chǎn)投入10萬5萬-寫字樓NANA5萬工廠，1萬外加工NA8資產(chǎn)報廢（應收款，存貨，固定資產(chǎn)）2萬NANANANANA9對外財務運作（貸款等）NANANANANANA10員工費用報銷1萬5千2千2千2千2千11員工預領款2千5百NANANANA12備用金5千2千5NANANANA13支票簽署20萬NANANANA5萬14銷售信用額度超過5萬或45天5萬及145天NANANANA單位：USD26目的

11、目標策略衡量行動方案通過在全球實施“偉大的人才樹造偉大的品牌”而成為全球第一流的日用消費品公司。2010年銷售額達到 100億美元。更加全球化包括流程，結構以及思維。（Louras / Johnston）-在2000-2005年間美國以個的銷售 翻番，且至少占總銷量的25%。-到2005年拉丁美洲銷售增至10億 美元。-吸納富有國際經(jīng)驗的領袖人物。-制定全球化的核心產(chǎn)品策略。（Popelka）。-創(chuàng)造更加全球化的思維，改進關鍵流程與系統(tǒng)的全球協(xié)調(diào)，首先集中在美國和拉丁美洲（地區(qū)副總裁）。-有選擇地在亞洲國家發(fā)展業(yè)務基礎以配合 將來的擴張（Ward）。-發(fā)慌全球化的人力資源。(Feimer)提高

12、毛利以推動 增長。推動創(chuàng)新表達更好的創(chuàng)意。（Conti / Peiros）-前三年來自新產(chǎn)品的銷售比例。-全球銷量已超過5000萬美元的新 產(chǎn)品數(shù)量。-預計全球銷量將超過5000萬美元 的新產(chǎn)品數(shù)量。-推行最佳的創(chuàng)新程序。（Milliken-建立機制去識別評估尚未滿足的消費者需 求并千方百計滿足它。Fiemer-引進公司以外的新技術或新產(chǎn)品（Cook）。-利潤增長超過銷 量增長。擴張世界水平的品牌樹造能力以應對全球迅速變化的環(huán)境-至少90%的品牌在基產(chǎn)品類別中 是第一或第二品牌。-增加核心產(chǎn)品類別的市場占有率。-提升在日益細分的市場中識別目標與溝通 的能力（Roeth）。-提升在消費者中樹造品

13、牌的能力（Tataseo）-在所有的事業(yè)部與地區(qū)建立最佳的市場策 劃規(guī)范（Roeth）。CVM年增長超 過 12%。成為有吸引力的工作場所員工接受挑戰(zhàn)，互相聯(lián)系，富在成效，得到激勵。-員工意見調(diào)查中的關鍵值要達標。-員工流動率與目標值的比較。-建立程序以發(fā)展，衡量與獎勵領導與管理 能力（Brady）。-創(chuàng)造機會以獎勵，認同與發(fā)展一流的業(yè)績（Brady）。-評估提供更靈活的工作場所的機會以達到 最佳業(yè)績（Brady）?？偟墓蓶|回報率 占同類公司或財 富500強公司的 前三名。系統(tǒng)與流程再造以管理好一個100億美元的公司。-將總的供應鏈，銷售與行政管理 成本降低一定的百分比。-改進資產(chǎn)管理。-高效

14、實用的公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的數(shù)目。-建立長期的信息系統(tǒng)（Tandosky）。-再造三個跨部門流程：財務預算（ Frank， 銷售預測(Bill)以及招聘與入職（Brady）。-探討電子商務的潛力（Simpson）。OGSM Clorox 2010 (10年)27OGSM Clorox 2005 (5年)目的目標策略衡量行動方案建立強大的重點突出的基礎以達成2005年6000萬美元的業(yè)務規(guī)模。在“清潔”產(chǎn)品類 別樹立第一的市 場地位。-推出漂白劑并領導 “清潔”產(chǎn)品類別市場。漂白劑在2002年的里程碑： 南部 北部/東部分銷 50% 30%滲透 40% 15%-將南部作為試驗市場在2000年12月推出漂

15、白劑。-一旦試驗市場成功，推出正式上市計劃。在2001年達到 660萬美元的銷 售利潤。-收購本地殺蟲劑 或清潔劑領導品 牌以擴展業(yè)務規(guī) 模。-在2000年10月前完成至少一個區(qū) 域性領導品牌的收購，2001年3 月前完成對另一個區(qū)域性或全國 性領導品牌的收購。-到2003年做到全國性分銷。-收購具有強大區(qū)域性或全國性分銷網(wǎng)絡的 地方領導品牌。-利用被收購方的分銷網(wǎng)絡推動公司銷售增 長。-組織再造以推動基礎業(yè)務和新的業(yè)務。-在業(yè)務重整過程中節(jié)省成本。-完成下列銷售目 標：2003年本 5000 萬美元， 2005年6000萬 美元。-將公司現(xiàn)有基礎 業(yè)務合理化以追 求更大利潤。-在2001年達

16、成110萬美元的品牌 貢獻。-在南部10個1級和2級城市集中推動銷售與 市場占有。-提供合理的市場支持以達到在12個3級城市 和24個數(shù)級城市持平或盈利。-取消上海辦事處。-物料本地化以明顯降低生產(chǎn)成本。-支持流程合理化以及管理人員本地化以降 低行政管理費用。-提升市場與員工 能力至世界級水 平。-市場部員工的PMP分值平均為2。-在2002確定所有主要管理職位的 后備與持續(xù)發(fā)展計劃。-采用“優(yōu)秀市場計劃”并發(fā)展兩個本地化的 品牌經(jīng)理。-利用亞太區(qū)的資源促進銷售培訓。-將主要管理職位本地化并培訓發(fā)展本地化 人才。28OGSM Clorox 2001目的目標策略衡量行動方案建立財務穩(wěn)健的基礎業(yè)務

17、模式并通過收購或合作準備未來的區(qū)域擴展。-基礎業(yè)務實現(xiàn) 710萬美元的銷 售利潤，稅前利 潤增長40萬美元。-在試驗市場推出 作為殺菌劑的漂 白劑。-2001年試驗市場達到30%的市場占有率。-集中將南部作為試驗市場并提供分銷與市 場支持。-響應亞太區(qū)的市場計劃。-整合美佳公司業(yè) 務并贏利。-使公司基礎業(yè)務 合理化。-到2001年底在1級城市和2級城市 品牌利潤持平。-在10個1級和2級城市集中資源支持并促進 銷售與市場占有。-優(yōu)化12個3級城市并將24個4級城市視作增 長機會。-取消上海辦事處。-積極推動降低成 本計劃。-年底成本降低目標： 氣霧劑 20% 保鮮袋 8% 地板清潔劑 20%-

18、物料本地化采購以及配方改良。-提高運作與產(chǎn)品供應效率以降低成本。-整合收購或合作 的新業(yè)務。-新業(yè)務在2001年實現(xiàn)50%的分銷。-制定商業(yè)計劃以推出“新業(yè)務”。-組織再造以在業(yè)務整合過程中充分獲利。-提升市場與銷售 能力。-市場部員工的PMP分值平均為2。-對市場部員工繼續(xù)進行市場培訓計劃。-強化市場部組織結構。-利用亞太區(qū)的資源促進銷售培訓。29OGSM 市場部目的目標策略衡量行動方案整合佳能產(chǎn)品市場強化并提升品牌以實現(xiàn)銷售與利潤增長目標。-凈銷售家亮增長 61%，佳能增長 15%，實現(xiàn)利潤增 長50萬美元。市場占有率（南中國） 威滅誘餌 56% 威滅氣霧劑 2% 威滅蚊片 1% 威滅品牌

19、 2% 家亮清潔劑 32% 佳能保鮮紙 60%-市場支持進行策略轉變 以緊縮預算增加銷量。-銷售增長率與市場占有率-利潤增長目標。-尋求創(chuàng)造性的途徑持續(xù)樹立殺蟲劑品 牌與地板清潔劑品牌。-提高市場決策能力。-整合3個品牌的媒體 購買，節(jié)約7%的媒 體成本。-積極尋求節(jié)約成本的機 會，并有效利用資源以 支持業(yè)務增長。-產(chǎn)品配方改進-積極降低產(chǎn)品成本與行政費用。-2000年6月前在本地 聘請到2個品牌經(jīng)理。-提高批發(fā)商與終端渠道 的分銷能力。-廣告費用-促銷費用-有效管理媒體，廣告與市場調(diào)查機構， 以實現(xiàn)市場預算的成本有效性。-建立培訓系統(tǒng)并聘請本 地人才。-主要市場部員工的職業(yè)設 計。-尋求資源

20、加強渠道建設。30OGSM 銷售部目的目標策略衡量行動方案通過城市合理化篩選以及批發(fā)渠道滲透建立財務穩(wěn)健的銷售模式。-銷量 銷量 銷售額殺蟲劑 311 5200清潔劑 163 2400合計 473 7600城市合理化篩選-在10個1級和2級城市集 中資源支持并促進銷售 與市場占有。-優(yōu)化12個3級城市并將24 個4級城市視作增長機會。-取消上海辦事處。-發(fā)貨情況與目標的對比。-1級和2級城市品牌利潤持 平。-重新設計銷售組織結構以更多地參與 市場鏈的管理。-促銷集中在最主要的零售終端以確保 競爭優(yōu)勢。-漂白劑在試驗市場推出作為殺菌劑的漂白劑并實現(xiàn)預測目標。漂白劑-集中將南部作為試驗市 場并提供

21、分銷與市場支 持。-在試驗市場實現(xiàn)50%分銷。-發(fā)貨與預測的對比。-完整的分銷計劃。-批發(fā)滲透在南部的主要批發(fā)中心加強滲透，并完善發(fā)貨計劃。批發(fā)滲透-集中資源推動渠道銷售并擴展到公司受控區(qū)域以外。-發(fā)貨報告。-AC尼爾森的追蹤報告。-銷售覆蓋率報告。-在目標批發(fā)中心設定銷售覆蓋率。-集中促銷以在批發(fā)渠道推動品牌建設。-重新設計目前的佳能銷售網(wǎng)絡以更加 集中在主要城市。-選擇佳能產(chǎn)品的主要銷售城市擴展現(xiàn) 有品牌的銷售以提高覆蓋率。-組織建設持續(xù)提升銷售能力以完成年度銷售目標。-預算差旅與應酬；銷售提成。能力提升-提供銷售培訓以持續(xù)改 善每一層級銷售人員的 技能。-利用亞太區(qū)的資源提供 銷售培訓給

22、高級經(jīng)理層。-銷售培訓計劃。-費用滾動報告。-制定并實施管理與銷售技巧培訓以提 升各個層級銷售人員的能力。31OGSM 營運部目的目標策略衡量行動方案通過有效計劃與持續(xù)改善建立高質量的營運流程以支持業(yè)務擴張與利潤目標。以最低的成本供應最優(yōu)質的產(chǎn)品及時滿足市場需求。-工廠質量指數(shù) 98%-通過推行和持續(xù) 改進QA系統(tǒng)以 確保產(chǎn)品質量。-QC日報表與QC月報表。-不合格率月報表。-客戶投訴月報表（與產(chǎn)量對比）。-改善包裝與薄膜質量。-發(fā)展世界級水平的質量技能。-鋁薄質量問題的專題研究。-新實驗室設備采購，校準和使用。-增加1臺日期噴碼機用于主要產(chǎn)品質量追蹤。-改善工廠環(huán)境和生產(chǎn)條件以提升產(chǎn)品質量。

23、-推行并改善QA系統(tǒng)以達到ISO9002要求。-客戶投訴率1/20000物理箱-生產(chǎn)效率 85%-實施生產(chǎn)力表現(xiàn) 報告系統(tǒng)（PPR） 和SOP，積極改 進制造成本與效 率以增加利潤。-生產(chǎn)日報表與月報表（效率，物 料損耗等KPI）。物耗平均降低 5%。-制造費用月報表（與上年及本年 預算對比）。-每箱產(chǎn)品設備維修及易耗品費用 比上年降低10%。-庫存精確度月報表。-設定衡量生產(chǎn)力與成本的關鍵指標。-強化營運計劃系統(tǒng)并評估庫存控制流程。-物料與零配件本地采購以支持利潤增長。-支持對滯銷低利潤產(chǎn)品的合理化篩選。-建立快速反應的維修程序。-改造1臺封邊機以節(jié)省人力并穩(wěn)定包裝質量。-篩選或售賣廢舊設備

24、以降低折舊費。-成本降低 與上年比每物理 箱制造費用降低 8%-將現(xiàn)有工廠與佳 能工廠整合在一 起，成為成本有 效的制造和技術 服務基地。-第1季度完成現(xiàn)有工廠搬遷的可 行性認證。-第2季度搬遷現(xiàn)有工廠并恢復生 產(chǎn)。-第4季度重新設計營運結構。-工廠搬遷后營運部組織結構重新設計。-增強營運部的技術服務功能。-為新產(chǎn)品設計與試驗提供技術服務與支持。-庫存精確度 物料85% 成品90%-發(fā)揮人員，資產(chǎn) 與能力等營運推 動因素。-在關鍵崗位培養(yǎng)和發(fā)展高級主管。-培訓操作工包括質量，安全， SOP， GMP，工廠規(guī)章制度等。-提升生產(chǎn)設備的能力。-配合業(yè)務增長統(tǒng)一規(guī)劃部門職員與管理人 員的能力與技巧發(fā)

25、展計劃。-部門職員與管理人員的培訓計劃。-利用主要供應商的資源提高對產(chǎn)品的認識。-培訓維修人員，提高業(yè)務水平。-卷膜工人的獎勵制度。-集中改進生產(chǎn)安全以確保員工健康與安全。32OGSM 產(chǎn)品供應部目的目標策略衡量行動方案通過整合佳能工廠與現(xiàn)有工廠的產(chǎn)品供應職能積極推進成本節(jié)約方案。-完成15萬美元的 成本節(jié)約目標。-推出地板清潔劑的 PET包裝。-開展降低地板清潔劑 物料成本的項目。-尋求新的貼牌廠商以 獲取更低的加工成本。-降低運輸與倉儲成本。-降低物料損耗率，提 高生產(chǎn)效率。-推出PET包裝節(jié)約7.3萬美 元。-殺蟲劑成本降低計劃節(jié)約 3.7萬美元。-其它更換原料與包裝材料的 項目可節(jié)約3

26、萬美元。-降低運輸費用10%可節(jié)約1 萬美元。-授權MECCA生產(chǎn)PET瓶。-與南順和CTC合作，以實現(xiàn)地板清潔劑的 成本節(jié)約計劃。-尋找有潛力的殺蟲劑貼牌廠商并確定策略 合作伙伴。-尋找并確定有資質的境內(nèi)外運輸公司。-嚴格控制生產(chǎn)過程中的物料損耗。-供應至少3個新 產(chǎn)品。-生產(chǎn)并供應漂白劑。-生產(chǎn)并供應殺菌清潔 劑。-生產(chǎn)并供應殺蟑藥。-第2季度推出漂白劑。-第1季度推出殺菌清潔劑。-第3季度推出殺蟑藥。-開發(fā)HOTON作為漂白劑貼牌廠商。-授權南順加工殺菌清潔劑。-在現(xiàn)有工廠安裝一條生產(chǎn)線生產(chǎn)殺蟑藥。-99年10月1日前 完成對兩個工廠 產(chǎn)品供應流程的 整合。-全面了解兩個工廠的 產(chǎn)品供應

27、流程。-整合產(chǎn)品供應流程使 之更加有效。-第1季度完成對兩個工廠產(chǎn) 品供應流程的整合。-認清并實現(xiàn)產(chǎn)品供應部整合的有利之處。-產(chǎn)品供應部能力 得到提升。-提供培訓給有需要的 員工。-重新設計產(chǎn)品供應部 的組織結構。-第1季度制定關鍵崗位的培 訓計劃。-第1季度設計好新的產(chǎn)品供應部組織結構。-分析培訓需求并提供相應的培訓。-設計產(chǎn)品供應部組織結構并制定職位描述。33OGSM案例II 2002年目的目標策略衡量提供優(yōu)質產(chǎn)品與服務，改善全球消費者生活,股東總回報：占前3名凈銷售增長：4-6%每股凈收益：增長1%繼續(xù)將現(xiàn)有核心業(yè)務塑造成更強大的全球領導者。 -嬰兒護理用品, 護發(fā)產(chǎn)品等.核心產(chǎn)品股東總

28、回報, 市場占有率, 凈銷售, 利潤。成為全球最好的日用消費品公司。每類產(chǎn)品: -在行內(nèi)居第1或第2位 -收益增長10% -股東回報增長15%集中在核心產(chǎn)品使大的品牌,大的國家和大的客戶凈銷售收入,市場占有率,利潤增長快于公司平均水平。 -10億美元以及將達到10美元的品牌;- 最好的10個國家; - 最好的10個客戶。大的品牌/國家/客戶占有率，凈銷售，利潤，貢獻。發(fā)展具有全球領導潛力的快速增長,高利潤,資產(chǎn)有效率更高的業(yè)務。 -當前股東回報較高的業(yè)務；-與核心業(yè)務接近的新業(yè)務。-通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，收購，合并以及新的商業(yè)模式不斷發(fā)展。新業(yè)務的股東總回報，利潤，占有率，凈銷售。在西歐實現(xiàn)增長關爭

29、取市場領導地位。 -集中在核心產(chǎn)品和大的品牌/國家/客戶。西歐占有率，凈銷售，貢獻。推動發(fā)展中市場的增長。-在主要國家提供適合低收入層的核心產(chǎn)品。1級國家數(shù)，占有率，凈銷售，利潤奉行“消費者就是老板”，培育以消費者為核心作用獲取最佳優(yōu)勢的能力。-消費者可得到并理解產(chǎn)品；-消費者因產(chǎn)品技術卓越，成本效益高，設計獨特而獲得愉悅心情；-消費者與優(yōu)異的品牌活動，市場推廣相聯(lián)系；-通過多元化策略引導消費者觀念與市場發(fā)展。促使市場占有率增加產(chǎn)品%與客戶雙贏。-成為客戶的偏好供應商；-以最優(yōu)異的零售表現(xiàn)和客戶業(yè)務拓展讓消費者者獲得最好的購物體驗。促使公司占有率增加的%塑造卓越的組織與運作。-塑造卓越的創(chuàng)意，

30、程序和日常工作；-通過成本，現(xiàn)金和生產(chǎn)力管理提供最優(yōu)異的消費價值；-強化領導能力與責任感。創(chuàng)意成功率，成本/現(xiàn)金/生產(chǎn)力與競爭對手的比較，信心與責任感增強。利用互聯(lián)網(wǎng)改進消費者，客戶和股東價值。-消費者驅動的供應鏈；-消費者驅動的創(chuàng)新與商業(yè)實踐；-員式驅動的員工服務。成本節(jié)??？美元34OGSM是一種制定策略計劃的強大工具，以使業(yè)務集中在：- 大的目的與目標上；- 未來5-10年，或者每一財務年度；- 幾個關鍵的策略；一種實踐策略的手段，以達成理想目的與目標, 通過：- 集中在幾個關鍵的項目上；- 高速完善地推行；- 設定可量化目標并持續(xù)追蹤。通常用來制定公司的策略計劃與年度經(jīng)營計劃。35目的（

31、Objectives)使命，需要達成什么，或者指工作的方向。比如：成為全球第一流的日用消費品公司（Clorox)。成為全球最好的日用消費品和服務公司（P&G)。通常指長期的時間框架（如5年）；通常指一個領域或最多兩個領域，并且對核心領域作質的描述目的通常來自于：- 自我創(chuàng)立的；- 公司指引的；- 使命定位的；或者- 經(jīng)理層的策略。36目標（Goals)怎樣衡量達成目的過程中的進展；對目的所作的1,2,或3年的量化指標；經(jīng)常追蹤；可能的話用圖表報告。目標應該是明確的，可量化，可實現(xiàn)并且與目的一致。制定目標應遵循SMART原則。37目標要盡量具體化，明細化目標必須可以衡量，讓執(zhí)行者與評估者都清楚知

32、道衡量的標準目標不是越高越好，要結合現(xiàn)實生產(chǎn)力，并且具有一定挑戰(zhàn)性結果是在實現(xiàn)目標前就清晰確立的；與既定策略的導向性一致的明確的 Specific可衡量的 Measurable切實可行的 Achievable有時間限制的 Time-limited任何目標都必須受時間限制；以及資源投入的限制結果導向的 Result-orientedSMART原則38目標的基本原則 - SMART原則39策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標，通常包括：業(yè)務策略- 我們怎樣贏得競爭優(yōu)勢；- 一套選擇，包括我們將不去做的事；- 通常指1-3年的時間；- 2, 3個選擇，完成后將達到相應的目的或目標。組織策

33、略- 我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推動業(yè)務策略？策略通常包括所用工具，核心事務，以及通往成功的關鍵點。目的是決定與方向，策略是為達到目的所作的選擇。策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。40衡量（Measures)怎樣衡量策略是否成功；量化指標；通常指1年時間；每月追蹤；可能的話用圖表報告。衡量指標應該是明確的，可量化，可實現(xiàn)并與目的一致。制定衡量指標也要遵循SMART原則。41做什么與怎么做做什么怎么做目的 / 目標策略 / 衡量對應關系目的 O目標 G策略 S衡量 M成功實施策略就會達到目的完成衡量指標等于完成目標42OGSM-T外在形式目的Object

34、ives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics數(shù)據(jù)文字文字數(shù)據(jù)43OGSM 舉例目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics顯著降低生產(chǎn)成本在2002年節(jié)約生產(chǎn)成本USD100,000降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省USD30,000談判更低的貼牌加工費第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省USD20,000物料供應本地化對ABC物料實現(xiàn)本地采購可節(jié)省USD50，000文 字數(shù) 據(jù)文 字數(shù) 據(jù)44行動方案(Tactics)指具體的活動或項目，完成這些活動將獲得競爭優(yōu)勢。步驟寫下所有為完成目標必

35、須做的事。責任每一個步驟由誰負責。支持期望什么樣及誰的幫助。時間每一個步驟開始及完成的時間框架，或者流程順序。每月評估追蹤進度，若有差距及時調(diào)整。尋求建議，協(xié)作或認同45行動方案外在形式項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責任人資源 開始時間完成時間每月評估進度 差距及調(diào)整計劃 1H1232M 3L446行動方案舉例項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責任人資源完成時間每月評估進度 差距及調(diào)整 1修訂管理制度H1. 了解現(xiàn)有“規(guī)章制度”與“管理制度”2. 匯總分析3. 提出修訂方案4. 提交討論后決定修改方案5. 成立修訂小組并宣傳講解修訂方案6. 完成修訂7. 討論定稿 周云所有領導12/814/815/822/829

36、/831/10 15/11 完成完成完成完成完成完成2會議制度H1. 參加并了解各種會議現(xiàn)狀2. 提出針對各種會議的改進建議3. 有針對性地分別溝通4. 實施改進建議5. 跟進結果并進行總結 周云所有領導31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1. 準備OGSM培訓資料2. 向班子領導演示3. 對中層干部培訓4. 輔導用OGSM制定2003年方針目標5. 跟進實施效果周云全體管理人員22/84/97/930/1015/12 完成完成完成完成47OGSM 小結ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目標策略衡量標準行

37、動方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做 （具體項目）文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)對應 O對應 G對應 S48OGSM如何制定？目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到 35億美元。通過持續(xù)的對消費者有意義的產(chǎn)品創(chuàng)新以及最佳的性價比，強化已有品牌在市場上的領導地位。-按品牌細分的市場占有率 及定位。-品牌的競爭優(yōu)勢。-與競爭對手相比的技術優(yōu)勢。-導入優(yōu)異的消費品 觀念以持續(xù)改善產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)意。-發(fā)展技術能力以引 導或配合競爭創(chuàng)新。-消除非增值成

38、本。至少90%的產(chǎn)品 在市場上是第一 或第二 品牌。通過地域或產(chǎn)品線擴張，全力推動公司總的增長。-美國以外的銷售比例。-平均30%的銷售來自前三年創(chuàng)造或收 購的新產(chǎn)品。-通過對高端市場核心品類的收購和擴 展，繼續(xù)全力建設 在拉丁美洲和亞洲 的業(yè)務。-在收購或拓展新的 我們能夠明顯增值 的業(yè)務機會時增加 資源與投入，以進 一步延伸在美國的 產(chǎn)品組合。總的股東回報率 占 同類公司或財 富500 強公司的 前三名。通過員工管理，發(fā)展及獎勵，并強調(diào)員工對結果的責任，以及系統(tǒng)化地解決授權，職位分工，組織及進程設計，全面改進組織的有效性。-定期評估在改進員工業(yè)績方面的進展。-兩年一次進行員工意見調(diào)查。-按

39、雇員計算的銷售與利潤。-全公司范圍內(nèi)推行PMP（工 作與發(fā)展計劃）。-建設國際化能力以及全球化的組織基礎。-啟動高層項目小組，評估并改進組織有效性。CVM年增長超過 12%。通過簡化與改進系統(tǒng)，流程及組織，強化與顧客的聯(lián)系界面。-完美訂單（完整，準時，無 損傷，收款正確）。-顧客滿意度調(diào)查。-顧客計分卡的標準設定。-識別關鍵的消費者需求并滿 足它。-創(chuàng)造能力以實現(xiàn)客戶交易的 電子化。-發(fā)展與第一流競爭對手相媲 美的客戶服務能力。49公司目的目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球

40、第一流的日用消費品公司50公司目標目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到 35億美元。51最近10年銷售統(tǒng)計52公司目標目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到35億美元。至少90%的產(chǎn)品在市場上是第一或第二品牌。53品牌統(tǒng)計#GladClorox Liquid BleachClorox

41、2Pine-SolLiquid PlumrTilexClorox Clean-upS.O.SArmor AllSTP Hidden Valley RanchMatch Light CharcoalSoft ScrubFormula 409Clorox Toilet Bowl Cleaner54公司目標目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到35 億美元。至少90%的產(chǎn)品在市 場上是第一或第二品牌。總的股東回報率占同類公司或財富500強公司的前

42、三名。55公司股市價格資料歷年公司股市價格資料與同類公司股價比較同類公司名單 -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley56公司目標目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費

43、品公司-2000年銷售額達到35億 美元。-至少90%的產(chǎn)品在市場 上是第一或第二品牌。-總的股東回報率占同類 公司或財富500強公司的 前三名。CVM年增長超過 12%。57公司策略目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到 35億美元。至少90%的產(chǎn)品 在市場上是第一 或第二 品牌。總的股東回報率 占 同類公司或財 富500 強公司的前三名。CVM年增長超過 12%。強化已有品牌在市場上的領導地位。通過地域或產(chǎn)品線擴張，全力推動公 司總

44、的增長。全面改進組織的有效性。強化與顧客的界面581993-1998業(yè)績總結銷量+66%全球化進展+68%銷售額5% 18% 凈收益+78%每股凈收益+87%現(xiàn)金流量19億美元CVM+104%股價24元96元總的股東回報率+318%59 業(yè)務環(huán)境評估5 個 C產(chǎn)品類別 Category客戶Customer競爭者Competitor公司Company消費者Consumer6061SWOT矩陣Strength 優(yōu)勢SWeakness 弱勢WOpportunity 機會OThreat 危機T6263646566676869707172737475767778798081OGSM 層次與分解策略目標目

45、的衡量行動方案目的目標策略衡量OGSM從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調(diào)與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。82OGSM-T層次年度方針目標 I 公司OGSM（總經(jīng)理）II 營銷OGSM 研發(fā)OGSM 生產(chǎn)OGSM 財務與供應OGSM （副總） （總工） （副總） （副總） 市場OGSM 口腔OGSM 工廠OGSM 財務OGSM III銷售OGSM 化妝品OGSM 技術OGSM 供應OGSM 添加劑OGSM 質管OGSM月度計劃- 行動方案- 當月初制訂- 每周追蹤進度并調(diào)整- 下月初評估上月方案- 提交順序：III級 II 級 I 級8

46、3研討1制定OGSM之O & GStep 1 以小組為單位制定各自的O&GStep 2高層反饋/講師點評84研討2成績與問題-2007Step 1快速列出一份清單，說明2007年主要成績與主要問題Step 2將主要成績分為三類：增長、生產(chǎn)力及人員，并從中找出2008年需要堅持的前3項Step 3將主要問題分為三類：增長、生產(chǎn)力及人員，并從中找出2008年需要改進的前3項Step 4高層反饋/講師點評85研討3工作重點-2008Step 1請各小組長列出35個業(yè)務方面（產(chǎn)生結果）的優(yōu)先事項，3個組織方面（發(fā)展能力）的優(yōu)先事項。Step 2向小組成員逐一說明并組織討論Step 3小組討論后將結果分

47、為三類：增長、生產(chǎn)力及人員，就每一類別討論從而產(chǎn)生累計最重要的35項Step 4高層反饋/講師點評86研討4制定OGSM之S & M,TStep 1 以小組為單位制定各自的S&M,TStep 2高層反饋/講師點評87OGSM案例 - I目的Objectives目標Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到 35億美元。通過持續(xù)的對消費者有意義的產(chǎn)品創(chuàng)新以及最佳的性價比，強化已有品牌在市場上的領導地位。-按品牌細分的市場占有率 及定位。-品牌的競爭優(yōu)勢。-與競爭對手相比

48、的技術優(yōu)勢。-導入優(yōu)異的消費品 觀念以持續(xù)改善產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)意。-發(fā)展技術能力以引 導或配合競爭創(chuàng)新。-消除非增值成 本。至少90%的產(chǎn)品 在市場上是第一 或第二 品牌。通過地域或產(chǎn)品線擴張，全力推動公司總的增長。-美國以外的銷售比例。-平均30%的銷售來自前三年創(chuàng)造或收 購的新產(chǎn)品。-通過對高端市場核心品類的收購和擴 展，繼續(xù)全力建設 在拉丁美洲和亞洲 的業(yè)務。-在收購或拓展新的 我們能夠明顯增值 的業(yè)務機會時增加 資源與投入，以進 一步延伸在美國的 產(chǎn)品組合?？偟墓蓶|回報率 占 同類公司或財 富500 強公司的 前三名。通過員工管理，發(fā)展及獎勵，并強調(diào)員工對結果的責任，以及系統(tǒng)化地解決授

49、權，職位分工，組織及進程設計，全面改進組織的有效性。-定期評估在改進員工業(yè)績方面的進展。-兩年一次進行員工意見調(diào)查。-按雇員計算的銷售與利潤。-全公司范圍內(nèi)推行PMP（工 作與發(fā)展計劃）。-建設國際化能力以及全球化的組織基礎。-啟動高層項目小組，評估并改進組織有效性。CVM年增長超過 12%。通過簡化與改進系統(tǒng)，流程及組織，強化與顧客的聯(lián)系界面。-完美訂單（完整，準時，無 損傷，收款正確）。-顧客滿意度調(diào)查。-顧客計分卡的標準設定。-識別關鍵的消費者需求并滿 足它。-創(chuàng)造能力以實現(xiàn)客戶交易的 電子化。-發(fā)展與第一流競爭對手相媲 美的客戶服務能力。88研討5 OGSM之匹配-部門v.s.集團St

50、ep 1請各小組列出所屬部門與集團OGSM不對應之處Step 2交叉評審其他小組所屬部門與集團OGSM不對應之處Step 3逐一討論并修正Step 4高層反饋/講師點評89什么是工作主計劃如何制定工作主計劃工作主計劃的執(zhí)行要點工作主計劃跟進與更新案例分析OGSM的進度管理課程內(nèi)容90什么是工作的主計劃項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責任人資源 開始時間完成時間每月評估進度 差距及調(diào)整計劃 1H1232M 3L491制定工作主計劃的步驟制定實現(xiàn)業(yè)務目標的主行動計劃對主行動計劃的內(nèi)容進行行動分解制定各個子行動計劃的負責人確定各個行動計劃的完成時間同上級經(jīng)理討論主計劃跟蹤主計劃完成情況92主計劃的跟進與更新每

51、月回顧計劃用紅黃綠三色的底色進行區(qū)別 表示沒有按進度完成 表示接近按進度完成 表示按進度完成9394什么是平衡計分卡KPI - P-D-Q-C-S-M如何制定平衡計分卡如何更新平衡計分卡平衡計分卡的好處案例分析OGSM的績效管理課程內(nèi)容95衡量你所追求的東西企業(yè)關心什么，就衡量什么只有衡量你想得到的，你才有可能得到?jīng)]有衡量就沒有管理96平衡計分卡的來歷最初GE用來衡量評估業(yè)務單元績效， 1992年由美國哈佛大學財務教授(Kaplan & Norton)提出的公司業(yè)績管理體系10年間風行全球，成為最先進的績效管理系統(tǒng)之一由兩個主要要素構成KPI關鍵衡量指標與公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系97平衡計分卡戰(zhàn)略展

52、開設想與戰(zhàn)略財務要在財務方面取得成功我們應向股東展示什么？目標衡量指標計劃內(nèi)部經(jīng)營流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務流程我們應有所長？目標衡量指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高能力？目標衡量指標計劃客戶要實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？目標衡量指標計劃98依據(jù)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖建立KPI體系示例指標類型指標側重指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、應收帳款周轉率償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率

53、、固定資產(chǎn)增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率、客戶保持率、客戶盈利率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動銷率、投訴處理及時率、貸款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋率、相對市場占有率內(nèi)部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質量一次達標率、正品率、工藝達標率、返工率、退貨率、成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率、設備可靠性、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率、研發(fā)周期學習與發(fā)展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度、員工滿意度、員工生產(chǎn)力、技能矩陣達標率發(fā)展指標技術與產(chǎn)品儲

54、備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度、員工改善提案數(shù)目、團隊合作性、內(nèi)部提升率99Key Performance Indicator (KPI)P-D-Q-C-S-M平衡計分卡關鍵衡量指標 KPI100PDQCSM-（P-生產(chǎn)）產(chǎn)量銷售額勞動生產(chǎn)率- 單位產(chǎn)量/人/年設備的可靠性%設備故障次數(shù)設備停機次數(shù)101PDQCSM-（D-運輸）產(chǎn)品研發(fā)周期（天）完成多少個產(chǎn)品上市訂單完成周期投訴處理時間.102PDQCSM-（Q-質量）次品率PPM質量事故次數(shù)質量投訴次數(shù)質量過程偏差 ()103PDQCSM-（C-成本）單位生產(chǎn)成本差旅費用廣告成本單位制造費用材料損耗率培訓費用招聘費用104PDQCSM-（S-安全）安

55、全事故次數(shù)安全工作小時(百萬)工傷事故次數(shù)安全培訓人次105PDQCSM-（M-士氣）加班率%員工流失率%組織文化調(diào)查分數(shù)(1-5)員工滿意度員工投訴次數(shù)106107成績卡主要項目衡量指標2002年結果（NA）和2003年目標負責人112月跟進欄目年度累計調(diào)整項目108成績卡的跟進每月回顧成績用紅黃綠三色的底色進行區(qū)別 表示沒有達到目標 表示接近達到目標 表示完成目標109成績卡的作用提供員工/部門績效考核的依據(jù)提高戰(zhàn)略管理水平加速企業(yè)對市場的反應速度提供高效決策的支持，減輕總經(jīng)理負擔加強部門和部門之間的溝通110工作主計劃和成績卡跟蹤要求每月5日前完成工作主計劃和成績卡的更新主計劃紅黃綠成績

56、卡紅黃綠，填寫相關項目同主管領導匯報成績每季度在中層干部會議上匯報成績，對紅黃項目和突出的綠項目進行重點闡述，提出改進計劃111什么是技能矩陣如何制定技能矩陣如何更新技能矩陣技能矩陣與員工能力提升案例分析OGSM的能力準備課程內(nèi)容112技能矩陣的作用明確各個部門及各崗位所必須的技能項目，從而確保業(yè)務的需求得到滿足盤點部門以及員工的實際技能水平與需求之間的差距明確組織內(nèi)部培訓和教育的重點幫助員工明確個人技能提升的機會113步驟一：確定技能項目基于以下幾點設定部門所需的技能項目公司的經(jīng)營發(fā)展目標對該部門的要求部門組織結構職能設計的要求過去的工作失誤新工作的要求114步驟二：確定部門需求對應每個技能

57、項目，確定部門的需求指標： 1、部門基本需求：- 為確保部門內(nèi)工 作正常進行，需要掌握此技能的人數(shù) 2、部門最高需求：- 理想需求的目標 人數(shù)（基于成本，難易，職業(yè)發(fā)展 etc）115116設置最高需求目標的意義：避免人員流動造成的工作脫節(jié)規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展道路降低培訓成本117步驟三：確定目標技能水平 將員工需達到的目標技能水平用數(shù)字代填入矩陣塊中： “3” 表示能夠和別人一起合作完成 “4”表示自己可以獨立完成 “5”表示可以培訓其他人118步驟四：評估個人技能水平 對員工的實際技能水平進行評估，將結果用不同的顏色表示： 綠色 表示已達到目標技能要求 黃色 表示技能還需進一步提升 紅色 表示

58、不具備此技能需得到培訓119步驟五：確定部門技能達標數(shù)量及實際技能水平技能達標數(shù)量：針對某一技能，矩陣內(nèi)涂 “綠色”的模塊數(shù)量實際技能水平：針對某一技能，等于“部門的基本需求”與“達標數(shù)量”兩者中小的數(shù)值120步驟六：確定技能達標率部門技能達標率：= 部門實際技能水平/ 部門基本需求*100%個人技能達標率：=本人項下涂“綠色”的 模塊數(shù)量/ 所有涂色的模塊數(shù)量121步驟七：作出改善 部門技能達標率未達到60%，應針對目標技能水平與實際技能之間的差距制定相應的培訓計劃，實施培訓。經(jīng)過培訓技能得到提升后，每月修改矩陣中相應的技能達標狀態(tài)。技能矩陣的技能項目/最低需求/最高需求應每年根據(jù)業(yè)務的需要調(diào)整。122技能矩陣的衡量指標建立并應用技能矩陣的部門占公司所有部門的百分比職能部門100班組 50%各部門技能目標的達到率本年度各部門技能目標的達到率 60%本年度員工技能目標的達到率 60%123適用范圍技能矩陣用于任何一個任務組織，為其提供確保其組織基本足夠能力，提供完成和超越其組織職能的依據(jù)。部門部門技能