策略管理(新加坡華夏管理學院)

1、策略管理(新加坡華夏管理學院)課 程 簡 介 本課程的目的，是要讓各位學員了解所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義。所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略，其實就是指通過目前的行動來改變未來的生存能力。 企業(yè)之所以必須制定策略，通常是為了使外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境之間達成良好的配合，以提高企業(yè)組織實現(xiàn)長期目標的機會。熟悉制定策略的各種方法并能在各種方法之間做出選擇是每一位管理者應(yīng)該掌握的重要技能之一。這種技能固然是隨著經(jīng)驗而積累的，但也可以通過理論和向他人學習得來。因此本課程將采取理論和實際并重的方式，使學員能在最短的時間內(nèi)培養(yǎng)出策略管理的技能。學 習 目 標 完成本課程之后，學員們將具備以下能力： 探討各種策略管理方

2、法之間的差異。 了解策略分析在企業(yè)組織當中運作的三個主要層次，以及在各層次中主要的組織活動。 了解策略管理過程的各個階段，并探討策略管理過程的本質(zhì)。 理解并有能力運用至少三種常見的策略分析工具，并探討這些工具在分析企業(yè)組織與其外在環(huán)境之間匹配程度時各自用途與局限。 為你所服務(wù)的公司制定出適宜的競爭策略。 探討在策略執(zhí)行過程中必須面對的重要課題，并評估策略所造成的影響，包括策略的執(zhí)行手段如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化而調(diào)整等等。中文教科書（配套案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，呂巍等譯（2002年），

3、戰(zhàn)略管理競爭與全球化（概念） ，北京：機械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。 Kulwant Singh ;Nitin Pangarker & Gait Eng Lim著，呂巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理競爭與全球化（亞洲案例） ，北京：機械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科書 Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，戰(zhàn)略管理競爭與全球化（概念） ，北京：機械工業(yè)出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4?？己思霸u分概述 考核包括專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報

4、告和期末考試。 專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告占總成績的40%，期末考試60%。 專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告 總分： 100分 評分比： 40% 考試： 總分： 100分 評分比： 60% 考試日期： 2003年11月22日（暫定） 時間： 3小時考核及評分日程安排節(jié)日期 / 時間專 題活動安排 / 考核124/10/03(pm)科目概述案例學習方法：閱讀“如何準備一個有效的案例分析”（ 亞洲案例）第1講：有關(guān)戰(zhàn)略的概念PowerPoint內(nèi)容各組組長報告224/10/03(evening)第2講：外部分析：確認產(chǎn)業(yè)的機會和威脅第3講：內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢考試

5、指南（1-8題）案例討論PowerPoint內(nèi)容32510/03(am)第4講：公司戰(zhàn)略第5講：企業(yè)競爭原動力考試指南（8-16）案例討論PowerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專題：中國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)425/10/03(pm)第6講：購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第7講：國際化戰(zhàn)略考試指南（17-24題）案例討論PowerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專題：中國電信企業(yè)戰(zhàn)略管理52610/03(am)第8講：公司治理第9講：組織結(jié)構(gòu)和控制考試指南（25-32題）案例討論PowerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)626/10/03(pm)第10講：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)考試指南（33-40題）案例討論PowerPoint 內(nèi)容案例呈現(xiàn)：HP

6、全球化運作的技術(shù)發(fā)展模式72710/03(pm)第11講：公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力案例討論PowerPoint 內(nèi)容專題研討：3M公司的創(chuàng)新能力827/10/03(evening)案例討論考試總輔導(dǎo)總復(fù)習案例呈現(xiàn)課 程 內(nèi) 容第一部分 緒論戰(zhàn)略管理的投入第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念第二講 外部分析：確認產(chǎn)業(yè)的機會和威脅第三講 內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢第二部分 戰(zhàn)略形成第四講 公司戰(zhàn)略第五講 企業(yè)競爭原動力第六講 購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第七講 國際化戰(zhàn)略第三部分 戰(zhàn)略實施第八講 公司治理第九講 組織結(jié)構(gòu)與控制第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第四部分 專題研討第十一講 公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力 第一部分 緒 論

7、 戰(zhàn)略管理的投入第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念本講學習目標：描述21世紀的競爭環(huán)境，及全球化和技術(shù)進步對其造成的影響；定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤；探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對戰(zhàn)略管理的意義；定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團對組織的影響力；解釋戰(zhàn)略管理過程。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競爭原動力國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略競爭力超額利潤反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略投入1.1 戰(zhàn)略管理過程1.2 戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)1.天花板愈來愈低 市場競爭激烈 產(chǎn)品價格逐年下降約5-102.地板愈來愈高 物資、人力、原材料、工資營運成本逐年

8、上漲約 5-203.生存空間愈來愈小價格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？1.3 21世紀競爭格局1.3.1 全球經(jīng)濟1.3.2 全球化進程1.3.3 技術(shù)和技術(shù)進步技術(shù)進步和擴散的加速信息時代知識密集度增加1.4 獲取超額利潤基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點（Industry-Based View）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能） 實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解1.4 獲取超額利潤外部環(huán)境：總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)

9、略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能超額利潤：賺取超額利潤研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）實施戰(zhàn)略1.5 企業(yè)超額利潤基于資源基礎(chǔ)觀點（Resource-Based View）找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力選擇有吸引力的行業(yè)選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)

10、境的機會戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解1.5 企業(yè)超額利潤選擇有吸引力的行業(yè)選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力發(fā)掘有機會的行業(yè)超額利潤：超額利潤的賺取找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力1.6 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略意圖 （Strategic Intents） 戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心

11、競爭力，以在競爭環(huán)境下達到企業(yè)目標。 1.7 戰(zhàn)略使命 戰(zhàn)略使命 （Mission） 戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對其生產(chǎn)產(chǎn)品和進入市場的目的和領(lǐng)域的描述。 1.7 戰(zhàn)略使命 對于未來的觀點 預(yù)期未來企業(yè)所必須應(yīng)付的競爭、經(jīng)濟環(huán)境 競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)未來為實現(xiàn)愿景所發(fā)展或運用的技巧基 本 意 圖 陳述企業(yè)尋 求扮演的角 色； 描述企業(yè)希 望實現(xiàn)的成 就； 衡量未來成 功的尺度。使命基本要素圖1.8 利益相關(guān)者相關(guān)利益者受企業(yè)業(yè)績影響的個人或群 體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。資本市場相關(guān)利益者 股東 資本的主要提供者（如銀行）產(chǎn)品市場相關(guān)利益者 主要顧客 供應(yīng)商組織相關(guān)利益者 員工管理人員非管理人員

12、所在社區(qū) 工會三大相關(guān)利益者集團1.9 組織戰(zhàn)略決策者1.10 戰(zhàn)略管理過程 （Strategic Management Process）確定組織當前的宗旨、目標及戰(zhàn)略（Goals，Objective & Strategy）分析環(huán)境（Environmental Analysis） -宏觀環(huán)境分析 -產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 -競爭對手分析 -顧客分析發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）與威脅（Threat）分析組織的資源 -組織資產(chǎn)分析：人、財；物；無形資產(chǎn) -價值鏈分析（Value Chain Analysis）1.10 戰(zhàn)略管理過程識別優(yōu)勢和劣勢（Strength & Weaknesses） -獨特

13、能力/核心競爭力（Distinctive /Core Competence） -文化（強弱，內(nèi)容）的影響等。重新評價組織的宗旨與目標 SWOT分析制定戰(zhàn)略 -公司層次，事業(yè)層次，職能層次 -獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去實施戰(zhàn)略 -預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等 評價與控制 -效果：調(diào)整，控制等宗旨顧客分析競爭者分析公司分析目標戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過程激勵環(huán)境分析1.10 戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理模型1.11 思考題什么是戰(zhàn)略競爭力(Strategic Competitiveness)競爭優(yōu)勢(competitive Advantage)和超額利潤(Above-Average Ret

14、urn)?根據(jù)行業(yè)組織模型(The Industrial Organisation Model)和資源基礎(chǔ)模型(The Resource-Based Model)公司怎樣才能獲得超額利潤？第二講 外部分析:確認產(chǎn)業(yè)的機會和威脅本講學習目標：認識到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性；定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素；研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動；鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌ζ髽I(yè)的獲利能力起決定性作用；說明企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對手有哪些情況，以及搜集競爭對手信息的不同種方法。2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境經(jīng) 濟人 口法律政策全球環(huán)境技 術(shù)社會文化行業(yè)環(huán)境新進入者的威脅供應(yīng)商

15、的力量買方的力量替代品競爭程度競爭環(huán)境2.1.1 外部環(huán)境2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境2.1.2 總體環(huán)境（The General Environment） 包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)的各種因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political / Legal）經(jīng)濟（Economic）社會文化（Social / Cultural）技術(shù)（Technological）全球環(huán)境（Global）2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境2.1.3 行業(yè)環(huán)境（The Industry Environment） 包括:新進入者的威脅（The Threats of New

16、 Entrants）供應(yīng)商買方替代品它們直接影響到一個企業(yè)和其競爭行為。2.2 外部環(huán)境分析（External Environments Analysis）2.2.1 外部分析的步驟搜索（Scanning）監(jiān)測（Monitoring）預(yù)測（Forecasting）評估（Assessing）2.2 外部環(huán)境分析2.2.2 企業(yè)外部環(huán)境分析表環(huán)境因素現(xiàn)狀未來機會威脅政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)性質(zhì)競爭者消費者供應(yīng)商中間商其他利益相關(guān)者2.2 外部環(huán)境分析機會（An Opportunity） 是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。2.2 外部環(huán)境分析威脅（A Threats） 是那

17、些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。2.2 外部環(huán)境分析2.2.3 企業(yè)外部環(huán)境的預(yù)測方法與技術(shù)企業(yè)技術(shù)預(yù)測政治預(yù)測社會預(yù)測經(jīng)濟預(yù)測企業(yè)投資利率消費者支出貨幣供應(yīng)國民生產(chǎn)總值能源和原材料分類市場預(yù)測技術(shù)工藝發(fā)展水平評估源于競爭對手的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生源于企業(yè)的研究與開發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生變化著的價值觀立法企業(yè)與政府的關(guān)系人口構(gòu)成的變化新的生活方式一個環(huán)境預(yù)測模型2.2 外部環(huán)境分析2.2.4 外部因素評價（EFE）矩陣步驟: 列出在外部分析過程中確認的外部因素；賦予每個因素以權(quán)重；按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度給個關(guān)鍵因素進行評分；用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)；

18、將所有因素的甲醛分數(shù)相加，已得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。2.3 行業(yè)環(huán)境分析 （Industry Environment Analysis）2.3.1 波特五種力量模型 （Porters Forces Model of Competition）買方討價還價的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商討價還價能力潛在的進入者波特五種力潛在進入者的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟學習或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模 眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響2.3

19、 行業(yè)環(huán)境分析波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力購買者議價能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本替代品的威脅替代品的價格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力2.3 行業(yè)環(huán)境分析2.3 行業(yè)環(huán)境分析 五種競爭力模型的局限和缺點表現(xiàn)為一個靜止的競爭景象忽視創(chuàng)新的角色忽視個別企業(yè)差異的顯著性五種競爭力的改進和應(yīng)用改進-考慮互補企業(yè)的影響-考慮政府管制的影響應(yīng)用-行業(yè)（或細分

20、市場）的選擇-改變各種競爭力量-利用各種力量的變化2.3 行業(yè)環(huán)境分析2.3 行業(yè)環(huán)境分析2.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析行業(yè)的生命周期分析行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭情況分析：Porter五種力量模型超越五力量模型：動態(tài)論博弈論識別關(guān)鍵因素2.3 行業(yè)環(huán)境分析2.3.3 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析資源評估 價值鏈分析資源使用與控制效率/有效性分析財務(wù)分析 資源均衡評估產(chǎn)品組合分析能力/個人特性分析柔性分析 比較分析歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績 確認關(guān)鍵事件優(yōu)勢/劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力分析2.4 競爭對手分析目的：了解對手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)基本框架：長遠目標；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問題：攻擊行動：對現(xiàn)有位

21、置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴重性；防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果。若干誤解：系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結(jié)果：行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。（Competitor Analysis）2.4 競爭對手分析長遠目標（動力）對手進攻與反擊行動概略 假設(shè)（認知模式） 能力（優(yōu)勢與弱點） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式） 基本框架2.4 競爭對手分析2.4.2 競爭態(tài)勢(CPM)矩陣 競爭態(tài)勢矩陣（Competitive Profil

22、e Matrix, CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點。2.4 競爭對手分析2.4.1 一個競爭態(tài)勢(CPM)矩陣 例：關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳AVon歐萊雅Loreal寶潔Procter&Gamble評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價格競爭力.103.303.304.40管理.104.403.453.30財務(wù)狀況.154.603.403.45用戶忠誠度.104.404.402.20全球擴張.204.802.402.40市場份額.051.054.203.15總計1.000注

23、：（1）評分的含義如下：4=強，3=次強，2=弱，1=次弱。（2）總加權(quán)分數(shù)2.8表明，競爭者寶潔公司是最弱的。2.5 思考題 “一個行業(yè)利潤能力有五種競爭力量決定（There are five competitive forces that determine an industry s profit potential） ” 如果你同意這個觀點，有什么根據(jù)？ 如果你不同意，又有什么根據(jù)？第三講 內(nèi)部分析：分析資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢本講學習目標：解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求；解釋怎樣運用價值鏈來識別和評估資源和能力；描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標準；討論防止核心競

24、爭力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性；解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系。外部分析： 企業(yè)確定可以會選擇做什么 （What they might choose to do）內(nèi)部分析： 企業(yè)確定能做什么 （What they can do）3.1 內(nèi)部分析的重要性3.1.1 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分資源 有形資源 無形資源能力核心競爭力戰(zhàn)略競爭能力競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力價值鏈分析四種持久性競爭優(yōu)勢的標準外包 有價值的 稀有的 難于模仿的 不可替代的3.1 內(nèi)部分析的重要性3.1.2 企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評

25、價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、財務(wù)比率分析法、競爭對手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法、SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評價結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟不確定性： 與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突： 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性： 與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對環(huán)境的理解條件3.1.2 影響資源能力及核心競爭力決策的條件3.1 內(nèi)部分析的重要性3.2 資源，能力及核心競爭力3.2.1 資源（Resources） 有形資源（Tangible Resourc

26、es）財物資源（Financial Resources） 組織資源（Organisational Resources）實物資源（Physical Resources）技術(shù)資源（Technological Resources）3.2 資源，能力及核心競爭力3.2.1 資源（Resources） 無形資源 人力資源（Human resources） 創(chuàng)新資源（Innovation Resources） 聲譽資源（Reputational Resources）3.2 資源，能力及核心競爭力 能力（Capabilities） 有價值的能力 稀有的能力 難于模仿的能力 不可替代的能力 企業(yè)能力的例子配送

27、有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列，Ralph Lauren Clothing，麥肯錫，諾德斯特羅姆有效地顧客服務(wù)Norwest，Solectron公司，Norrell公司創(chuàng)新性采購Crate&Barrel管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)HP展望未來潮流的能力Gap有效地組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計和生產(chǎn)技能Komastu產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量Gap生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化Sony研究與開發(fā)特別的技術(shù)能力康寧開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)M

28、otion Control把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程Engineering公司對氯化銀的精深知識柯達數(shù)字技術(shù)Thomson Consumer Electronics職能領(lǐng)域例舉企業(yè)能力競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4最終產(chǎn)品23444核心產(chǎn)品2競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4核心產(chǎn)品 核心競爭力（Core competencies）3.2 資源，能力及核心競爭力數(shù)形比喻: 基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略3.2 資源，能力及核心競爭力組織的期望水平競爭大未來結(jié)果杠桿利用公司資源的能力戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競爭力創(chuàng)造新競爭領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競爭力

29、增強性收購，個人和團隊激勵能力一組資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入來源能力一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競爭力一種戰(zhàn)略能力是否 能力是否滿足持久 性競爭優(yōu)勢的標準？ 作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力3.2 資源，能力及核心競爭力 持久性競爭優(yōu)勢結(jié)合 （Sustainable Competitive Advantage） 3.2 資源，能力及核心競爭力業(yè)績評價低于平均的匯報資源和能力是有價值的嗎？競爭后果資源和能力是不可替代的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是稀有的嗎？否否否否否競爭無優(yōu)勢否否是/否是是是是是是是是/否暫時性的競爭優(yōu)勢競爭對等平均回報平均回報至高于平均回報持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報持

30、久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果： 競爭優(yōu)勢框架3.2 資源，能力及核心競爭力相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性競爭優(yōu)勢框架3.3 價值鏈分析（Value Chain Analysis）3.3.1 波特 Value Chain Analysis圖公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤支持行為基本行為營銷和銷售服務(wù)流出物流運作流入物流3.4 思考題 你如何理解企業(yè)能力（Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的？ 要使組織能對戰(zhàn)略的優(yōu)勢基礎(chǔ)起作用，這個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？ 第二部分 戰(zhàn) 略 形 成第四講 公司戰(zhàn)

31、略本講學習目標定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；描述公司在應(yīng)該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時應(yīng)考慮的問題；定義成本領(lǐng)先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在21世紀競爭中日益增強的重要性；描述利用成本領(lǐng)先、差異化、集中成本領(lǐng)先、集中差異化以及成本領(lǐng)先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢時所必需的公司競爭力；解釋與這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的風險。4.1 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略 職責 公司戰(zhàn)略 公司高層管理 事務(wù)戰(zhàn)略 SBU高層管理 職能管理 職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場人事分配4.1.1 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-Level Strategy） 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Stra

32、tegy）4.1 戰(zhàn)略層次差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略優(yōu)勢獨特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖4.1 戰(zhàn)略層次成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化低（主要來自價格）高（主要來自特殊性）由低到高（價格或特殊性）市場細分化低（大市場）高（眾多細分市場）低（一個或一些細分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等任何的特殊競爭力 一般戰(zhàn)略的組合4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.2.1 實施條件經(jīng)驗曲線（Experience Curve）規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）專業(yè)化（Specialization）（Cost Leadership St

33、rategy）高額收益更新裝備高市場占有率低成本良性循環(huán)4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 經(jīng)驗曲線（Experience Curve ; or Learning Curve） 即從事某一項工作的經(jīng)驗累計可以降低所需投入的成本SS1單位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100萬800萬400萬200萬（經(jīng)驗）累計產(chǎn)量經(jīng)驗曲線4.2.2 經(jīng)驗效益4.2.3 實施的益處與風險4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位成本($)經(jīng)驗（累計時間/產(chǎn)量） 經(jīng)學習而熟悉 經(jīng)熟悉而改良制造 流程或產(chǎn)品的設(shè)計單位成本($)經(jīng)驗（累計時間/產(chǎn)量）經(jīng)驗瓶頸經(jīng)驗效益圖：4.3 差異化戰(zhàn)略4.3.1 實施條件4.3.3

34、實施的益處與風險（Differentiation Strategy）平均以下業(yè)績破 產(chǎn)繁榮與增長平均業(yè)績低平均高平均高低成本優(yōu)勢差異化程度4.4 集中一點戰(zhàn)略（Focus Strategy）集 中 一 點特 色 經(jīng) 營競 爭 優(yōu) 勢成 功 企 業(yè) 價 格 性 能 優(yōu) 勢時 間 優(yōu) 勢專 有 技 術(shù) 優(yōu) 勢效 率 優(yōu) 勢進 入 障 礙 方 面 優(yōu) 勢實 力 優(yōu) 勢成 本 領(lǐng) 先4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則4.5.1 三種戰(zhàn)略擇一4.5.2 從經(jīng)營情況選擇4.5.3 中庸戰(zhàn)略不可取(Stuck in the Middle)差異化或集中一點戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（含糊不清的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略市場占有率

35、ROI4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則 針對特定戰(zhàn)略目標的以上各項政策的組合 針對特定戰(zhàn)略目標的以上各項政策的組合 集中一點 研究、產(chǎn)品開發(fā)及營銷的強有力的協(xié)同 有主觀評價和激勵取代定向目標 吸引高技能勞動力、科學家或創(chuàng)造性人員合適氣候 強大的市場營銷能力 產(chǎn)品工藝設(shè)計 創(chuàng)造性的眼光 強大的基礎(chǔ)研究能力 在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽 行業(yè)的技能傳統(tǒng)或以其他行業(yè) 吸取技巧組成獨特組合 銷售渠道的強有力的合作 特色經(jīng)營 嚴格成本控制 頻繁的詳盡的控制報告 結(jié)構(gòu)嚴密的組織和責任 基于現(xiàn)實嚴格的定量目標的激勵 持久的資本投資和取得資本的途徑 工程流程的技巧 嚴格的勞動監(jiān)督 易于制造的產(chǎn)品設(shè)計 低成本的分銷

36、系統(tǒng) 成本領(lǐng)先 對組織的一般性要求 對技能及資源的一般性要求 戰(zhàn)略類型4.6 思考題 在實施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的過程中，公司是如何運用共享活動及核心競爭力的傳遞來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（Economics of Scope），當公司實施不相關(guān)型多元化時，有哪些途徑可獲得財務(wù)經(jīng)濟（Financial Economics）?第五講 企業(yè)競爭原動力本講學習目標對采取競爭性行為必需的條件進行描述；識別并結(jié)識競爭性行為引起競爭對手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；理解可能引起對手對競爭性行為采取反映的諸項因素；理解競爭的原動力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場格局；分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段最密切相關(guān)的集中競爭性行為形式。5

37、.1 競爭原動力 定義： 來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應(yīng)。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.Competitive dynamics5.1.1（美）David Aaker(1989)：一項研究 Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable

38、 Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106.5.1 競爭原動力 品質(zhì)口碑 顧客服務(wù)/產(chǎn)品支援 好的管理/工程人才 低成本生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng) 雄厚財物，經(jīng)營能力 市場情報 忠誠度高的顧客 規(guī)模 商品形象/知名度 產(chǎn)品創(chuàng)新能力/技術(shù)優(yōu)勢 企業(yè)遠景、文化、 管理風格與系統(tǒng) 營銷能力/對通路地掌握 彈性生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng) 具潛力的利基 上下游關(guān)系5.2 競爭的原動力和對抗 當兩個或兩個以上的公司為了獲得具有優(yōu)勢的市場地位而相互對著干時，競爭對抗就出現(xiàn)了。 Competitive Rivalry exists wh

39、en two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.Competitive dynamics and Rivalry5.2.1 企業(yè)之間競爭對抗模型 (Model of Interfirm Rivalry)5.2 競爭的原動力和對抗 知 曉 動 機競爭性行為的驅(qū)動力 市場共性 資源相似性對手分析 供給的可能性 先行者 的優(yōu)勢 反映的可能性 競爭性行 為的類型 名望 市場依賴 度 資源的可 獲得性公司競爭對抗：行動和反應(yīng) 相對規(guī)模 速度 創(chuàng)新 質(zhì)量行動和反應(yīng)的

40、能力 競爭性市場類型 長周期 標準周期 短周期 競爭結(jié)果 持久性競爭優(yōu)勢 暫時性競爭優(yōu)勢 演化結(jié)果 企業(yè)家精神 以成長為導(dǎo)向 依靠市場力量公司之間競爭對抗的后果反饋反饋5.3 競爭性行為定義： 為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭性措施。先行者措施： 第一個采取行動的企業(yè)。跟進者： 對先行者做出競爭反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影響。后期行動者： 是先行者及跟進者采取行動后經(jīng)過相當長時間才回應(yīng)的企業(yè)。Competitive Actions5.4 影響企業(yè)相互競爭因素企業(yè)的相對規(guī)模（Relative Size of Firm）實施競爭性行為及采取競爭性反映的速度（S

41、peed of Competitive Actions and Competitive Responses）創(chuàng)新能力（Innovation）企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（Quality）5.4.1 競爭后果可持續(xù)性5.4 影響企業(yè)相互競爭因素公司規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量競爭性行為及其后果的可持續(xù)性+（進入的次序）-（規(guī)章制度）+（市場影響力）+（全面質(zhì)量管理）+（市場領(lǐng)導(dǎo)的地位）* 正負號說明其對競爭力表現(xiàn)的影響5.5 公司間競爭結(jié)果5.5.1 短期市場中競爭（Competing in Fast-Cycle Market）Outcomes of Interfirm Rivalry上市期收獲期反擊期0510持久性競爭

42、優(yōu)勢變化曲線上市期收獲期反擊期0通過獲得臨時性競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢51510此處可看出：公司已經(jīng)獲得了第二個競爭優(yōu)勢時間：年時間：年5.5 公司間競爭結(jié)果5.5.2 競爭原動力及行業(yè)演變結(jié)果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)發(fā)掘利用開發(fā)的市場縫隙（盲點）以及競爭不確定性創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)的諸項因素以增長為導(dǎo)向的行為市場影響力量行為利用市場地位萌發(fā)期成熟期成長期時間建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型：5.6 思考題 企業(yè)的競爭原動力來自何處？當一個公司發(fā)現(xiàn)它正面對著一個占據(jù)優(yōu)勢的競爭者時，

43、應(yīng)該考慮采取什么策略來加強本省的地位并于這個強勢競爭者抗衡？ 請結(jié)合你本身的經(jīng)驗或?qū)嵗f明你的觀點。第六講 購并與重組戰(zhàn)略本講學習目標了解企業(yè)在全球經(jīng)濟中將購并作為競爭手段的普遍性；探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個主要問題；了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。Acquisition and Restructuring Strategies 購并（Acquisition） 例：兩大藥廠Smith Kline Beecham與Glaxo Walcome合并2000年1月11

44、日，AOL與Time Warner(1830億美元合并)6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購并合作 緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展 市場發(fā)展 同心多元化 復(fù)合多元化 其他 成本領(lǐng)先 差異化 集中一點一般性戰(zhàn)略行動方案實現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖： 兼并 優(yōu)點：通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；外部環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。6

45、.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖 兼并 缺點：高度承諾收購債務(wù)負擔綜合績效未能實現(xiàn)潛在文化沖突過多多元化6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖第七講 國際化戰(zhàn)略本講學習目標：解釋公司追求國際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；定義三個企業(yè)國際化戰(zhàn)略國際本土化、全球化和超越國際化；探討影響國際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢；解釋國際多元化對公司回報和創(chuàng)新的影響；解釋為何國際擴張的積極效果是有限的。（International Strategy）7.1 企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力擴大市場規(guī)模（Increased Market Size）投資回報（Return on Investment）規(guī)模效應(yīng)和學習效應(yīng) （Economic of Scale and Le

46、arning）位置優(yōu)勢（Location Advantages）（The Incentive to Pursue an International Strategy）7.1 企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力7.1.1 George Yip (1988)市場動機顧客需求的演進全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟動機產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟國家成本的差異競爭動機國家/區(qū)域間的相互依賴程度競爭者全球化程度政府動機貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標準7.2 國際化戰(zhàn)略7.2.1 業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（International Business-level Strategy）伯特的“鉆石”模型：生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)

47、和競爭狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國際優(yōu)勢的決定因素7.2.2 國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（International Cost Leadership Strategy）7.2.3 國際化差異化戰(zhàn)略（International Differentiation Strategy）7.2.4 國際化集中一點戰(zhàn)略（International Focus Strategy）7.2.5 國際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）7.2 國際化戰(zhàn)略7.3 公司層國際化戰(zhàn)略（International C

48、orporate-level Strategy）全球化戰(zhàn)略國際本土化跨國戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求7.3 公司層國際化戰(zhàn)略7.3.1 國際本土化戰(zhàn)略 （Multidomestic Strategy） 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。7.3 公司層國際化戰(zhàn)略7.3.2 全球化戰(zhàn)略 （Global Strategy） 在不同國家市場銷售 標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。7.3 公司層國際化戰(zhàn)略7.3.3 跨國戰(zhàn)略 （Transnational Strategy） 在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移

49、企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?.4 企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境分析與評估7.4.1 企業(yè)國際化經(jīng)營環(huán)境的種類東道國環(huán)境母國對企業(yè)的政策標準國際經(jīng)營環(huán)境7.4 企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境分析與評估7.4.2 國際企業(yè)對環(huán)境風險的規(guī)避國際企業(yè)規(guī)避政治風險國際企業(yè)規(guī)避外匯風險國際企業(yè)經(jīng)濟風險國際企業(yè)法律風險7.5 國際市場進入模式（Choice of International Entry Mode）特 點 進入類型 出口低成本，低風險，幾乎無控制，低回報高成本，低控制許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔風險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化） 戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風險，最大控制，高

50、于平均的潛在回報 新建全資子公司 收購快速進入新市場，高風險，談判復(fù)雜，和本地運作合并中的問題國際市場進入：進入方式的選擇7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制7.6.1 控制手段 所有權(quán)控制 人員控制 信息控制 財務(wù)控制與評價7.6.2 控制機制數(shù)據(jù)資料控制收集和提供國際經(jīng)營數(shù)據(jù)管理人員控制轉(zhuǎn)移子公司管理人員的愿望，利益權(quán)到國際經(jīng)營的關(guān)心解決爭議控制解決各子公司交易時所引起的爭議7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制7.7 思考題國際化競爭中，全球競爭戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關(guān)鍵問題是什么？ 第三部分 戰(zhàn) 略 實 施第八講 戰(zhàn)略實施公司治理本講學習目標定義什么是公司治理，并說明為什么它可以監(jiān)控公司經(jīng)理的戰(zhàn)

51、略決策；解釋四種內(nèi)部公司治理機制所有權(quán)集中、董事會、執(zhí)行官報酬、多部門結(jié)構(gòu)是如何被用來監(jiān)控經(jīng)理決策的；討論執(zhí)行官報酬的三種不同方式及其未來發(fā)展趨勢以及它們各自對公司戰(zhàn)略決策的影響；描述外部公司治理機制公司治理市場是如何制約企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；描述公司治理機制如何促進企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。（Corporate Governance）內(nèi)部治理機制：所有權(quán)集中 個人股東和機構(gòu)投資者所占股份的相對比例關(guān)系董事會 由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個人組成的機關(guān)執(zhí)行官報酬 以工資、獎金和其他長期激勵手段達到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生獨

52、立的業(yè)務(wù)分支來密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機制：公司治理市場對業(yè)績低于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)的收購，以提高其戰(zhàn)略競爭力公司治理機制8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離8.1.1 代理關(guān)系（Agency Relationships）（Separation of Ownership and Managerial Control）股東（主權(quán)人）企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）決策制定者代理關(guān)系承擔風險的專家（主權(quán)人）付給報酬制定決策的專家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離8.1.2 代理問題 例產(chǎn)品多元化 （Product Diversification as an Exle of an Agen

53、cy Problem）股東風險曲線S經(jīng)理人風險曲線單一型經(jīng)營范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營范圍不相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)理和股東風險與多元化函數(shù)8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離8.1.3 代理成本和治理機制（Agency Costs and Governance Mechanisms）8.2 所有權(quán)集中 所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。8.2.1 機構(gòu)投資者影響（Influence of Institutional Owners）8.2.2 股東行為（Shareholder Activism）（Ownership Concentration）8.3 董事會8.3.1 增加董

54、事會有效性（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）（Board of Directors）內(nèi)部董事：由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔任相關(guān)外部董事：由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔任獨立（外部）董事：由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔任董事會成員分類表8.4 執(zhí)行官報酬 是通過工資、獎金和長期激勵性報酬來將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機制。 為一復(fù)雜治理機制 執(zhí)行官報酬有效性問題（Executive Compensation）8.5 治理機制和倫理行為思考題： 當首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金

55、色降落傘”（Golden Parachute）或“金色再見”（Golden Handshake）報酬時他們將面臨哪些與倫理有關(guān)的問題？你如何設(shè)計公司治理機制以避免產(chǎn)生管理機會主義行為？8.6 思考題 公司治理（Corporate Governance）是中國當前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個企業(yè)的四種內(nèi)部治理機制：所有權(quán)集中（Ownership Concentration）董事會（Boards of Directiors）執(zhí)行官報酬（Executive Compensation）多部門結(jié)構(gòu)（Multidivisional M-from Structure ） 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與

56、所有者與所有的利益相一致的？第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制本講學習目標：解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。9.1 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加

57、以調(diào)整9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展職能制層級組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟機會組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織（M型）進一步演化 海外擴張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)：9.2.1 組織跟隨戰(zhàn)略階段1：通過創(chuàng)新而成長階段5：通過合作而成長階段4：通過協(xié)調(diào)而成長階段3：通過分權(quán)而成長階段2 ：通過指導(dǎo)而成長領(lǐng)導(dǎo)危機控制危機自主危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增9.2.2 組織成長階段與組織結(jié)

58、構(gòu)9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則9.3 思考題 當企業(yè)實施戰(zhàn)略控制時，有哪些倫理因素會與此有關(guān)？ 實施財務(wù)控制時又有哪些因素需要考慮的？第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本講學習目標定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)略之進行發(fā)展和實施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強化道德準則；討論組織控制的重要性和實用性。（Strategy Leadership）10.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的形成

59、戰(zhàn)略競爭力和超額回報勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程10.2 作為組織資源的經(jīng)理人10.2.1 企業(yè)家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（Managers as an Organisational Resource）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責任、風險營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)目標未來趨勢政府政策科技發(fā)展社會消費世界經(jīng)濟動態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動10.2 作為組織資源的經(jīng)理人學習部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營管理、計劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家10.2.2 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)10.2 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境 行業(yè)結(jié)構(gòu) 市場增長率 競爭者的數(shù)量 和類型 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度 產(chǎn)品差異化程度組織的特性 規(guī)模大小 歷史年齡 文化 資源 雇員互動的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個性 對模糊狀態(tài)的容忍程度對公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾人際關(guān)系技巧自我實現(xiàn)的層次自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素10.3 實施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（Exercise Effective Strategy Leadership）有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種有效的組織文化發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略方向建立均衡的組織控制開發(fā)和維持核心能力強調(diào)倫理準則實施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)10.3 實施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)10.3.1 CEO與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的