目標(biāo)管理臺(tái)福集團(tuán)營(yíng)銷公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)報(bào)告ppt課件

1、目的管理臺(tái)福集團(tuán)營(yíng)銷公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)報(bào)告0目的管理的優(yōu)點(diǎn)：業(yè)績(jī)的提高本錢降低提高任務(wù)效率個(gè)人才干的提升向心力的提高有效的管理工具1目的管理實(shí)際開創(chuàng)人:彼得-杜拉克只需他們照著劇本上演而能帶來(lái)票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣2目的管理定義及與績(jī)效考核的關(guān)系定義：目的管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目的，而建立起特定任務(wù)目的，并自行擔(dān)任方案、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives簡(jiǎn)稱：MBO關(guān)系：目的管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的任務(wù)結(jié)果制定為目的，并以實(shí)踐達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過(guò)程中，特別講究“效果與“效率。3

2、目的管理執(zhí)行過(guò)程1設(shè)立總目的.制定部門目的、 個(gè)人目的、工 作期限、衡量 規(guī)范及達(dá)成目 標(biāo)的方案3.執(zhí)行目的管理計(jì) 劃的各項(xiàng)任務(wù)6.最終目的：降低 本錢；提高運(yùn)營(yíng) 管理績(jī)效；健全 企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá) 成緣由，開掘及 改善異常景象4.考核執(zhí)行成果4目的管理與“P-D-C-A循環(huán)目的管理的P 方案階段目的管理的D 實(shí)施階段目的管理的C 檢查階段目的管理的A 處置階段5舉例：P-D-C-A目的管理制度 方案階段目的分為總目的、單位目的、分工程標(biāo)。擬定總目的。設(shè)定各一級(jí)單位目的及任務(wù)方案。設(shè)定各二級(jí)單位目的及任務(wù)方案。制定目的體系圖、制定目的方案單匯編。執(zhí)行目的追蹤單。執(zhí)行階段目的執(zhí)行與追蹤。

3、考評(píng)階段目的執(zhí)行成果自我考評(píng)目的管理推行效果與報(bào)告綜合績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)6設(shè)定關(guān)鍵考核目的什么是關(guān)鍵績(jī)效目的？關(guān)鍵績(jī)效目的是用于評(píng)價(jià)和管理被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的規(guī)范體系；關(guān)鍵績(jī)效目的表達(dá)對(duì)組織目的又增值作用的績(jī)效目的；經(jīng)過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效目的上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來(lái)開展等方面的溝通；7目的種類1、量化目的 銷售量或銷售額 消費(fèi)量 利潤(rùn)或利潤(rùn)率 市場(chǎng)占有率 良品率 投資報(bào)答率 存活周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、工程與進(jìn)度目的 人事考核制度及改良 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動(dòng)3、改善目的 降低消費(fèi)本錢 提高設(shè)備開機(jī)率 減少庫(kù)存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改良

4、目的 員工素質(zhì)4、集體目的 員工稱心度 提案改善數(shù)量 平安目的 團(tuán)隊(duì)建立8SMART 目 標(biāo)Specific 詳細(xì)的Measurable 可衡量的Agree Upon 雙方贊同的Realties 現(xiàn)實(shí)的 Time bound 有時(shí)限的9目的設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來(lái)越重要主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場(chǎng) / 同行 / 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10設(shè)定目的的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長(zhǎng)、主任、職員 11設(shè)定目的的形狀第一類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)12第二類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)13第三類形狀目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目

5、 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)14理想目的的設(shè)定要件目的要與員工溝通達(dá)成目的應(yīng)是只需努力，就可以達(dá)成目的盡量詳細(xì)化、量化盡量將目的種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目的要與上一級(jí)目的有關(guān)與各部門的目的相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重15設(shè)定目的的步驟上級(jí)目的與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目的，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目的上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目的目的修訂及整理將目的加以書面化16主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目的一、目的溝通的重要性 設(shè)定目的有上下級(jí)人員共同會(huì)上決議。要站在友善的立場(chǎng)，堅(jiān)持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目的而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量恣意命令。二、談判溝通的心思運(yùn)用技巧不受干擾鼓勵(lì)部屬

6、說(shuō)出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思索切忌爭(zhēng)論做好記錄17三、協(xié)助部屬設(shè)定目的的步驟主管將目的、方針告知部屬部屬提出本人的草案目的及實(shí)施方案主管審閱草案目的主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)展公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整任務(wù)分配職責(zé)范圍、任務(wù)內(nèi)容修正后定稿，建立目的體系圖18目的體系圖 將“總目的、“部門目的、“個(gè)人目的，按企業(yè)組織構(gòu)造的層級(jí)串連起來(lái)，就構(gòu)成息息相關(guān)的目的體系圖。目的體系圖的優(yōu)點(diǎn)：可一目了然，并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的連帶感和職務(wù)認(rèn)識(shí)；管理者可全盤掌握部屬的目的，輕松的作重點(diǎn)平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目的，有助于聯(lián)絡(luò)與相互協(xié)助；19目的體系圖總目的

7、經(jīng)理目的科長(zhǎng)目的員工目的與組織目的直接相關(guān)程度高與組織目的直接相關(guān)程度低為間接目的 20總 目 標(biāo)一、總目的的重要性 即著眼如今又思索未來(lái)，不僅有短期的1年還要有長(zhǎng)期的3年或5年二、總目的的種類利潤(rùn)目的銷售目的產(chǎn)量目的本錢目的 研討開展目的 投資目的 管理改良目的21三、有誰(shuí)來(lái)訂立總目的最高管理者：董事長(zhǎng)或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目的 等中層主管的目的訂立完成后，年底或年初公布22單 位 目 標(biāo)一、單位目的的重要性 總目的能否實(shí)現(xiàn)的有力保證； 承上啟下，目的分解的樞紐；二、單位目的的類型 直線部門目的； 幕僚部門目的；三、要有詳細(xì)的實(shí)施方案 方案的時(shí)間性、階段性

8、要明確； 方案要有可操作性； 最好要有備選方案； 要充分思索到影響方案達(dá)成的要素及對(duì)策；23KPI的抽取與分解例如：企業(yè)級(jí)KPI 24部門級(jí)KPI：分解銷售中心企業(yè)KPI市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)有效性企業(yè)品牌部門KPI銷售額銷售增長(zhǎng)率終端鋪貨率網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)率品牌推廣費(fèi)用超出率品牌推廣執(zhí)行成效25目的管理的追蹤一、目的管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目的執(zhí)行過(guò)程的偏向，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正；依托手段來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任認(rèn)識(shí)；提供上級(jí)與部屬間定期的正式聯(lián)絡(luò)時(shí)機(jī)；26二、目的管理追蹤的原那么確保目的原那么效率原那么責(zé)任原那么規(guī)范原那么關(guān)鍵要素原那么例外原那么行動(dòng)原那么27三、目的管理追蹤控制的留意重點(diǎn)定期追蹤信息反響系統(tǒng)的建立目

9、的評(píng)分規(guī)范的建立目的管理結(jié)果與績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤按時(shí)填寫目的管理卡或追蹤卡，做好會(huì)議記錄28目的管理的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目的。除非任務(wù)不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下緣由：基于外界情勢(shì)變化而修正目的；由于企業(yè)內(nèi)部要素而修正目的；遭遇突發(fā)事件，目的達(dá)成遭到妨礙是；二、目的修正時(shí)機(jī)：半年29三、目的修正程序目的修正懇求闡明修正目的內(nèi)容或數(shù)量及緣由在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見 修正目的管理卡及相關(guān)文件30目的管理的績(jī)效評(píng)價(jià) 以往的考核，員工的績(jī)效全憑客觀對(duì)部屬平常的印象，到期而暫時(shí)作的決議，帶有較強(qiáng)的主管顏色，難免有失公允。一、目的績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性加強(qiáng)責(zé)任觀念堅(jiān)持目的管理的正常功能促進(jìn)溝通，了解下級(jí)的業(yè)績(jī)及困難評(píng)價(jià)結(jié)果作為獎(jiǎng)金及薪資發(fā)放的根據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與才干開發(fā)的參考31二、有誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效執(zhí)行者本人目的執(zhí)行者的上司主辦評(píng)價(jià)部門稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等三、評(píng)價(jià)什么達(dá)成結(jié)果的評(píng)價(jià) 績(jī)效高低？成果稱心否？偏向度 多少？達(dá)成過(guò)程的評(píng)價(jià)目的活動(dòng)能否順利進(jìn)展？能否按