沃爾瑪策略管理

1、沃爾瑪策略管理一、背景資料介紹二、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定三、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果五、策略與建議四種零售業(yè)態(tài)1沃爾瑪平價(jià)商場 起始時(shí)間：1962年 40,000125,000平方英尺相當(dāng)于2個(gè)足球場大 ； 一背景資料介紹2沃爾瑪超級市場 起始時(shí)間：1988年 24小時(shí)營業(yè)， 109,000230,000平方英尺；。3山姆會員店 起始時(shí)間：1983；110,000130,000平方英尺；店員125人；4,000種不同商品 名義會員費(fèi)(30美元/年，商行；35美元/年，個(gè)人可以以最優(yōu)的價(jià)格買到一般不可取代的商品。 4Neighborhood Market (“街區(qū)市場) 起始時(shí)間：19

2、98， 42,00055,000平方英尺， 店員80-100；28,000種商品；提供醫(yī)藥類商品和一般雜貨二、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢類型 戰(zhàn)略目標(biāo)范圍 價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢。 價(jià)格集中 差別化集中在特定市場建立價(jià)格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競爭優(yōu)勢以不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢 整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分 廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)三大戰(zhàn)略之競爭戰(zhàn)略收縮 出售/剝離 扭轉(zhuǎn) 俘虜公司

3、破產(chǎn)/清算 成長 集中 縱向成長 橫向成長 多元化 同心 離心穩(wěn)定 暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn) 無變 利潤三大戰(zhàn)略之成長戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略之職能戰(zhàn)略1.核心能力：良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化2.營銷戰(zhàn)略3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略4.運(yùn)作戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略6.研究開發(fā)戰(zhàn)略7.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略三、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施1薄利多銷繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨采取獨(dú)特的省錢之道降低費(fèi)用 例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室不到20平方米擁有出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力實(shí)施核心能力六種形式的配送中心1、“干貨配送中心。 2、食品配送中心3、山姆會員店配送中心 4、服裝配送中心5、進(jìn)口商品配送中心 6、退貨

4、配送中心面面俱到 2顧客滿意沃爾瑪守那么“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！罢垖︻櫩吐冻瞿愕陌祟w牙。在美國，只要是從沃爾瑪購置的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。每周都對顧客期望和反映調(diào)查免費(fèi)咨詢商務(wù)中心送貨效勞 3不斷創(chuàng)新，追求卓越管理創(chuàng)新： 不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求4尊重個(gè)人沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員，而是被稱為“合作者或“同事associate 。雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。把職員當(dāng)作合作伙伴，與他們共同承擔(dān)公司的好與壞，促使他們努力地超越他人。5注重長遠(yuǎn)利益沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。直接參與到上游

5、廠商的生產(chǎn)方案中去，因此沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品。實(shí)施營銷戰(zhàn)略1“反向擴(kuò)張戰(zhàn)略。 “農(nóng)村包圍城市。2沃爾瑪注重公眾形象 環(huán)保政策：在1989年，沃瑪特成了第一個(gè)主要 的發(fā)起環(huán)保運(yùn)動(dòng)的零售商。 實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略1、穩(wěn)健開展 在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最適宜地點(diǎn)建立配送中心。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪是相當(dāng)有節(jié)制，海外投資相當(dāng)穩(wěn)健。2、不斷開發(fā)公司自有品牌。 沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或品牌，在連鎖店中銷售。實(shí)施人力資源戰(zhàn)略在總體決策過程中，盡

6、量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。重視對員工的精神鼓勵(lì)。有些商店安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，站在店門口迎接顧客，這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。培訓(xùn)體系健全。 從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。 例如：中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于 個(gè)月。在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)方案。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺收銀。實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。 公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購物廣場、山 姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè) 部，直接對

7、店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái) 務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 80年代初期對其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費(fèi)億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。 在其總部的信息中心，1.2萬平米的空間裝滿了電腦，僅效勞器就有200多個(gè)。本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特2730

8、19563.5 %沃爾瑪206492631.3 %美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對美國零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)商品 沃爾瑪 AEON 可口可樂（355毫升） 1.6元 1.9元 百威（355毫升） 17.6元 21.0元 花王洗衣粉（1.5kg） 29.0元 30.5元 在沃爾瑪與傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價(jià)格競爭的地方，競爭對手的食品雜貨價(jià)格要比沃爾瑪高27%39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競爭對手降低價(jià)格。本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果整個(gè)公司銷售商品的85由配送中心供給，而其競爭對手只有約5065的商品集中配送，凱馬特只有 。 比方在后勤方面的

9、“連續(xù)裝卸，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭。 本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。十分神奇本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果例如我們熟悉的寶潔公司：到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。 本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四

10、、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年 1970年 1980年 1990年 1994年 1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤（美元）11.2萬120萬 4100萬10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量 9 32 276 15282136 3603399641894414本錢價(jià)格方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供給商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)四、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果股票價(jià)格年均增長率高達(dá)27；整個(gè)80年代，銷售額年均增長速度在20以上。全美投資回報(bào)率

11、最高的企業(yè)之一，投資回報(bào)率為46%近年來一直雄踞世界500強(qiáng)前10名之列。WT經(jīng)營1、同電子商務(wù)網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才ST戰(zhàn)略1、加大公益事業(yè)投入2、社會公眾的關(guān)注威脅T1、零售業(yè)的開展2、主要競爭對手3、電子商務(wù)、直銷WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴(kuò)張策略3、在海外市場開展并購SO戰(zhàn)略1、大力開拓海外市場2、占領(lǐng)凱馬特原市場份額3、開展價(jià)格、效勞戰(zhàn) 時(shí)機(jī)O1、海外市場容量2、美國國內(nèi)市場格局的變化弱點(diǎn) W1、海外市場開發(fā)2、電子商務(wù)開展不好3、對城市消費(fèi)群的把握優(yōu)勢S1、經(jīng)營理念和企業(yè)文化 2、企業(yè)實(shí)力 3、信息化建設(shè) 4、本錢優(yōu)勢 5、效勞 6、與供給商的關(guān)系 企業(yè)內(nèi)部 因素企業(yè)外部 環(huán)境五、策略與建議WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴(kuò)張策略3、在海外市場開展并購SO戰(zhàn)略1、大力開拓海外市場2、占領(lǐng)凱馬特原市場份額3、開展價(jià)格、效勞戰(zhàn)積極開辟海外市場 中國市場 1中國已經(jīng)成為