MTP-管理技能提升-12H-講義課件

1、寄語寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！闭岳顫蓤?qū)Ｖ行Ч芾硎隧椉寄?說明：本資料是顧問公司為學(xué)員印制“學(xué)員資料”所用，限于大多數(shù)培訓(xùn)主辦單位印刷篇幅限制，故大約被刪節(jié)50%。更原汁原味資料請下載PDF文檔，或瀏覽“李澤堯的博客：企管與人性”，或“澤堯老師資料中心”更多資料。2MTP管理技能提升有效管理十八項技能節(jié)選作者:李澤堯3課程大綱（以業(yè)務(wù)為主線）4第1單元 管理者角色認知51、主導(dǎo)李氏管理循環(huán)6李氏管理循環(huán)：主導(dǎo)創(chuàng)造價值目標(biāo)手段資源行動結(jié)果任務(wù)過程業(yè)績項目運作投資回報計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制主導(dǎo)商機7李氏管理循環(huán)de特點1、管理實務(wù)循環(huán)是關(guān)于管理內(nèi)容的循環(huán)2、傳統(tǒng)的管

2、理職能學(xué)說只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循環(huán)涉及管理內(nèi)容3、李氏管理循環(huán)綜合展示了不同管理層面的要點8與人罵架的女孩條理性老板、客戶、上司，他們都會跟進工作進度，一個電話過來：“阿梅，那個XXX客戶XX訂單如期出貨有沒有問題？現(xiàn)在進度怎樣？”進度怎樣？我們怎樣回答呢？案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下”2、跟蹤與條理性9境界情形得分第一境界進度在心中，隨口告訴他就行好第二境界“等一下，我翻開跟蹤表跟你講?！边^得去第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話，半小時后我打電話給你?！辈罟ぷ鞲M三境界10日期事項描述責(zé)任人完成日結(jié)案案例：如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？跟進軟弱無力引申：開會為

3、何遲到?工作跟蹤與主導(dǎo)到位：交辦事項跟蹤表11外部需要內(nèi)部運作管理者是外部需要與內(nèi)部運作之間有效匯總的中樞神經(jīng)借助一個或多個跟蹤表，管理者才可能扮演好此一中樞神經(jīng)的作用最核心的中樞神經(jīng)系統(tǒng)就是這個跟蹤表123、如何主導(dǎo)13主導(dǎo)拽住馬的韁繩一群人進電梯，五分鐘后電梯門打開人們還在原地案例:佛山電力建設(shè)集團的故事14三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 例子15在多個人或多個部門共同去完成

4、的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。2以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者管理者必須主導(dǎo)16畢業(yè)分配與廳長的故事。 輪子要自己推-派出所寫信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 騎馬與放羊之別把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？17哪

5、個學(xué)校需要你這個專業(yè)的老師把你的檔案送過去他們什么時候拍板、是哪個區(qū)？教委主任叫什么？主導(dǎo)案例：誰去把它串起來？串起來主導(dǎo)18主導(dǎo)與負責(zé)之別主導(dǎo)針對過程和環(huán)節(jié)（改進點）：是一種工作方法負責(zé)聚焦于與結(jié)果的關(guān)系：是一種責(zé)任的劃分管理重過程，所以強調(diào)主導(dǎo)的觀念19結(jié)果結(jié)果需要負責(zé)過程需要主導(dǎo)過程結(jié)果有人負責(zé)、過程有人主導(dǎo)201主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭主動是贏家，被動是屈辱211文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3褓母企業(yè)需要骨干：老板們

6、“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”擔(dān)保、保證的“?！?4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫5作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 如何主導(dǎo)？226主導(dǎo)到位：跟催及時有力跟蹤表、問題記錄7平級之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來-善用開會 8。主導(dǎo)到強有力-老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對你比對他更重要 11。專案進度工作模式項目管理神奇的表格如何主導(dǎo)？ 234、主管五大角色24所謂管理者，就是“通過他人達成目標(biāo)”的人。所以，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作。制訂年度工作目標(biāo)和年

7、度計劃；向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃；建立部門政策；跨部門流程下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進；審查日常和每周、每日生產(chǎn)、銷售或工作報告；選擇和面試員工（配合人力資源部）。角色之一：管理者25領(lǐng)導(dǎo)實際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是給所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團隊，同時，激勵下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這就是領(lǐng)導(dǎo)！角色之二：領(lǐng)導(dǎo)者2

8、6一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果你的下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們“實踐出真知”的話，你就失職了。角色之三：教練27職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)變革中處于一個至關(guān)重要的地位。首先，在公司中，一個變革型的職業(yè)經(jīng)理會及時將來自下屬變革的聲音和變革的思路傳遞向上面，從而引發(fā)公司自下而上的變革；其次，公司層面的變革需要職業(yè)經(jīng)理們傳遞下去，從而引發(fā)公司自上而下的變革；最為重要的是，職業(yè)經(jīng)理在客戶層面、市場層面、管理層面有著比公司高層和一般員工更大的信息和體驗，因而更容易抓住變革的突破口和操作點。世界500強企業(yè)的平均壽命也只有40歲，而長壽的企業(yè)無

9、一例外是不斷變革的企業(yè)。角色四：變革者28你與下屬之間是績效伙伴關(guān)系。這就意味著：你與下屬是績效共同體。你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；你們互相依存，誰也離不開誰；一種平等的，協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。你通過平等對話、良好溝通幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬；從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時為下屬制訂績效改進計劃，提升績效。不是監(jiān)督者，而是后勤和支持者倒金字塔理論角色五：績效伙伴295、經(jīng)理人角色的七大變化 第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化第四大變化：

10、在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系第五大變化：在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團隊目標(biāo)第六大變化：在工作力度上，從守成到變革第七大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán)306、中層干部角色扮演接受委托對上負責(zé)、服從上級把事做好事本位、服務(wù)下工序正確定位管理者做什么角色扮演如何做好管理31不要因手段模糊了目標(biāo)！“唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo)？”“誰可以得到提拔？”巴結(jié)代理“無論你怎么改，都應(yīng)該以提高績效為目的，而不是以迎合360度評估為目的”目標(biāo)與手段32啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標(biāo)堅持者1.目標(biāo)是你要的目標(biāo)堅持者2.目標(biāo)是你非要不可的3.高級管理者堅決要的要與不要之間：開會學(xué)習(xí)為什么遲到？如何理解“將在外，君命有所不受”？33

11、達成目標(biāo)服從、理解、建議優(yōu)選目標(biāo)溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份：對上與對下上級滿意是目標(biāo)，下級滿意是手段。34公共場所：尊敬+服從私下相處：尊重+拒理力爭如何與領(lǐng)導(dǎo)相處：以公司為參照系35第2單元 計劃與執(zhí)行專題：經(jīng)理人核心能力36案例:婚禮的WBSWBS把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。 工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBSWork Breakdown Structure鏈接37工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120

12、機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局工藝流程設(shè)計工藝流程設(shè)計設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運往工地組裝部件測試建筑物1級2級3級？什么叫WBS38WBS工作模式39目標(biāo)手段下級上級用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談手段”WBS工作模式:上下級溝通到位40拒絕“領(lǐng)會管理法”中國的管理者喜歡“領(lǐng)會”“領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)講話精神”“領(lǐng)會會議精神”、“領(lǐng)會文件精神”.什么要“領(lǐng)會”呢？說清楚一點不可以嗎？為什么非要說得模模糊糊、模棱兩可需要讓人去領(lǐng)會？是為了保住“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范”，還是喜歡“高高在上”“耍威風(fēng)”呢？41紙上談兵：思考的載體運籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙

13、上談兵：書面作業(yè)群體大腦活動（工作思考）的載體42工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項目變成簡單：關(guān)注少部分難點2、與組織架構(gòu)對應(yīng)：目標(biāo)細化、責(zé)任落實3、管理者駕馭項目和團隊的方法和策略通過工作主導(dǎo)團隊、形成影響力4、系統(tǒng)性、全局性與細節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合43個人能力與組織能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制更多見：PMTP-1-10-制度與稽核管理專題展開：流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)44到每個房間走一趟：掃描工作的每一個細項（沿WBS）借助經(jīng)驗看到問題：問題、風(fēng)險被發(fā)現(xiàn)WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描45任務(wù)WBS人員資金材料設(shè)備目標(biāo)手段資源計劃前的計劃：計劃= WBS

14、+資源工作分解結(jié)構(gòu)計劃461、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強勢、精細化的WBS （完整性（策略性）+獨立性（交界處） ）3、語言表達、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落； 客觀、平實、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、人性的弱者 對人性弱點有充分認識協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)47案例：如何做總助(權(quán)力不足 )？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個部門有人不服1、獨立性：不交叉各負其責(zé)沒有扯皮的空間2、可交付成果：書面可表達、白紙黑字沒有耍賴的余地3、完整性：下級目標(biāo)能有效支持上級目標(biāo)相關(guān)工作都可以分解落實出去，結(jié)果指日可待、游

15、刃有余48干練=全局性+細節(jié)性1、全局性+細節(jié)性WBS2、經(jīng)驗通過經(jīng)驗把WBS做好干練：整體效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不會因小失大（小的可以放棄）練：簡練抓住重點49第3單元 溝通與協(xié)調(diào)50跨部門溝通為什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人無能管理者職責(zé)：職責(zé)劃分、是非判斷、游戲規(guī)則固化、定型511、管理的焦點與溝通的焦點52以事為本產(chǎn)品+服務(wù)目標(biāo)手段機器、資金、原材料、人、技術(shù)達成目標(biāo)是硬道理53產(chǎn)品、服務(wù)作業(yè)、行為人規(guī)范（結(jié)果、目標(biāo)）（過程、手段）標(biāo)準(zhǔn)制度利益管理的焦點：結(jié)果+過程以事管人54產(chǎn)品結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)過程有規(guī)范，管人有制度、制度與利益有關(guān)。焦點：標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度

16、55起點結(jié)果過程手段目標(biāo)以事管人：行政制度+業(yè)務(wù)制度員工手冊 結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)，過程有規(guī)范，管人有制度，制度與利益有關(guān) 剩下的是：自主、獨立、創(chuàng)造性行政制度業(yè)務(wù)制度56供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？“結(jié)果導(dǎo)向”572、部門接口與流程化作者：李澤堯管事抓接口，管人抓責(zé)任58管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系目標(biāo)分解工作鏈條上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入59讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂知識來源：李澤堯管理著作對下工序負責(zé)就是對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)對上負責(zé)對下工序負責(zé)60何謂流程化1、分解、專業(yè)化、

17、簡單化效率2、軌道、規(guī)則、操作說明、有標(biāo)準(zhǔn)3、信息打包：案例：短信/電話？同學(xué)聚會4、上工序的輸出構(gòu)成下工序完整的輸入5、流水的流：一體化、一站式、單一流向61案例：廣州某房地產(chǎn)機械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四個電話1、是住江灣大酒店嗎？2、快到的時候，A座還是B座？3、是用老師的名字還是你自己的名字預(yù)定的？4、預(yù)付款交還是沒有交？要點：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便別人配合；4、接口清晰、責(zé)任清楚62目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)上工序的輸出=下工序的輸入63接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您

18、明天早上幾點起床？”2、交接臺帳、移交手續(xù)、流轉(zhuǎn)單、簽收64流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的軌跡！ 1、兩個部門之間2、兩個單位之間3、公司與客戶之間65各做各事（送到下工序）交接手續(xù)特殊（異常、例外、流程之外）開會研究新的流程：舉例大陸臺灣包機常態(tài)化例行化（授權(quán)）：正常（標(biāo)準(zhǔn)化）異常的改進：管理者的責(zé)任工作（部門之間）兩模式663、 管理溝通要點67從工作出發(fā)、立足工作。放下面子、放下架子人格脫落。立足公司利益、工作目標(biāo)達成。依據(jù)工作流程。尊重別人的面子和臺階企業(yè)文化。就事論事自始至終WBS是關(guān)鍵和核心、通過工作主導(dǎo)形成影響力68淡化自己、學(xué)習(xí)心態(tài)。突出領(lǐng)導(dǎo)、團隊

19、多種因。不要抬杠求同存異、尊重別人長處。不要用否定別人的觀點來獲得注意力。讓人接受你：先接受對方對方才會接受你。恭敬不如從命少說多做沒有人喜歡“為人作嫁衣裳”69如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通1、公眾場所：尊敬+服從2、私下場所：尊重+據(jù)理力爭3、先服從后建議、服從第一建議第二4、恭敬不如從命給足面子5、抓住接口聚焦需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助的事情70個性與溝通按邏輯思考按規(guī)則行事做人準(zhǔn)則71尊重事實?？捶?判斷)事實。沒有調(diào)查研究沒有發(fā)言權(quán)。第三點理論河流到大海。拿數(shù)據(jù)說話。不要上綱上線避免結(jié)論性語言。只要對方說的是對的就要接受“真話不一定說完，假話絕對不說”72尊重對方。尊重別人的不同立場和角度。放下對立情緒不要把對方

20、看成敵人。不要否定別人的價值學(xué)會欣賞別人。留給別人發(fā)言的空間。讓人把話說完，聽清楚別人在說什么。 嘗試喜歡他喜歡更多的人當(dāng)你開始不喜歡某個人的時候，便意味著那個人也開始不喜歡你。73與人相處：了解、寬容、接納、關(guān)懷了解、合群了解需求、積極、互動寬容、和睦尊重差異、激勵、欣賞接納、體諒惜緣、感恩關(guān)懷、友愛幫助別人、替別人著想74有效溝通。表格化溝通信息界定到位。尖刀式溝通方便別人理解。附帶書面形式方便別人跟蹤。主送加抄送抄送他的主管、或共同主管。列入跟蹤表跟進與主導(dǎo)。要求確認避免疏漏、推卸責(zé)任。模式系統(tǒng)、一步到位75邏輯金字塔何時何地何人何事如何為何事情之說起、事情之于報告對象的關(guān)心點、主題、目

21、的時間縱向、來龍去脈橫斷面、細節(jié)、主題的支持點尖刀式溝通76序號承諾種類（溝通方式）說明適用范圍有效性ABC身體語言叫人帶話通知1路逢當(dāng)面口頭通知2電話通知3上門當(dāng)面口頭通知4單向書面通知5會議通知6雙向書面確認溝通有效性方式選擇77反客為主：獲得授權(quán)1。把老板的口頭交代（同意）事項變成書面任務(wù)分解：可交付成果時間限定2。簽名授權(quán)3。復(fù)制給相關(guān)單位4。主導(dǎo)：推動跟進78選擇正確的溝通對象1、按指揮鏈溝通2、與當(dāng)事人溝通3、組織規(guī)定的其他渠道79積極反饋。主動、及時反饋別人。盡快完成把你手上的球丟出去（1）對于重要的溝通要有書面記錄（2）用那些能夠準(zhǔn)確表達意思的短的詞匯和大家都熟悉的詞匯（3）減

22、少縮寫和專業(yè)用語（4）使用短句：去掉不必要的修飾詞；減少復(fù)雜句型（5）突出重要信息（6）必要時，書面確認不同公司之間必須如此80進度“稍微”落后銷售額“略微”上升讓我們“趕快”見個面截止日“即將”到期反應(yīng)“非常”好成本貴“得多”“經(jīng)?！笔褂贸杀尽帮@著”增加有人“鄭重”推薦我們將以“最快”的速度送達自信心不足、個性軟弱避免模糊81結(jié)構(gòu)化溝通整理思路提綱問卷表格信息打包82尊重組織倫理不越權(quán)，不濫權(quán)，不委過，不推責(zé)，溝通困難時以大局利益為考量。布建溝通管道（1）組織渠道：部分主管應(yīng)扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工接近，關(guān)懷。（2）跨組織：公司設(shè)置員工意見反應(yīng)箱。員工反應(yīng)可不透過正式組織，直接投

23、訴“員工意見箱”。建立工作感情部門內(nèi)、部門間平時互相關(guān)懷，互相協(xié)助，自會建立工作感情遇有事情須直溝通時，一溝即通，窨“溝通并非談判”。 組織溝通要點83如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通1、記下、記住原話回頭再聯(lián)系起來消化理解、話外音2、多聽指示、多請教領(lǐng)導(dǎo)有他的高度、信息3、少談你的判斷在關(guān)系不到位時更其如此4、說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的、抓住接口部分表達、說必須說的5、回報主要的事實、避免事無巨細6、看領(lǐng)導(dǎo)的時機、有無心情、空閑、說話的多少7、分內(nèi)的工作做到位，讓領(lǐng)導(dǎo)說YES與NO 84如何讓領(lǐng)導(dǎo)喜歡1、按時交卷、按時完成、提前、主動2、好學(xué)、能力強、不拖后腿3、條理性好，被過問時頭腦清晰、事情清楚4、主動匯報、有問題時全

24、力以赴、盡快、及時報告5、尊重而接近他，工作要頂?shù)闷饋?、執(zhí)行力強：交代的事情不可沒有結(jié)果、不了了之7、記住領(lǐng)導(dǎo)說的話，明話一定要有結(jié)果，不要顯示小聰明，話中話、話外音側(cè)面做出來8、成績要很自然地讓領(lǐng)導(dǎo)看見、同時看見9、不要喧賓奪主、你是來幫他的，恭敬、服從、尊重85如何讓部屬接受你1、公平公正、明察、判斷力強，調(diào)研、實地調(diào)查2、工作跟蹤、信息、指令準(zhǔn)確無誤尊重手下的時間3、抓住接口：結(jié)果一定要清楚，過程視手下成熟度而定4、情景領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)模式五中、其中類型5、為手下爭取利益：力所能及、全力以赴，讓他們看得見，告訴他們什么在爭取之中，以激勵士氣6、做不到的事情不談、少說，做得到的事情說出其中的難

25、處群眾生活無小事，關(guān)心他，不要麻木，他或許就那點追求7、認真聽取匯報：核實、求證，勿偏聽偏信，掌握主動權(quán)、建立權(quán)威，不受制于人，被人操控、弄巧86平級之間的溝通1、互相幫助、多做一點又何妨，不要面子太大2、接口清晰，責(zé)任厘清，多溝通、勿抱怨，勿背后說話3、勿以橫向部門為敵，友情4、積累功德，看淡眼前利益，立足長遠利益5、顧全大局，計較大利、勿計小利，有自己更高的追求6、陰陽互補、實力制勝，勢不可擋7、止損：勇于承認錯誤、即使止血、掌握主動客觀事實上的承認錯誤，表明了主觀上的主動、友好合作、敢于承擔(dān)的風(fēng)范87第4單元 授權(quán)與監(jiān)督88無論風(fēng)箏飛到多高、多遠，如果你把拽住風(fēng)箏的那根線捆在電線桿上，你

26、就一定會發(fā)現(xiàn)，風(fēng)箏會很快跌落地上；無論制度、組織怎樣完善，企業(yè)管理沒有一勞永逸你還必須發(fā)出力量、創(chuàng)造價值、作為動力源！李澤堯語錄 1、風(fēng)箏原理89自理代理管理自理代理代理少的時候，自理就多代理不出去的時候，就只好自理！管理=自理+代理90邊角余料=自理1、自理創(chuàng)造價值2、自理的組合效應(yīng)見：有效目標(biāo)分解3、自理的意義代理人風(fēng)險的防范4、授權(quán)不授責(zé)逐級代理（授權(quán)）91管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo)過程測量結(jié)果自理靠心力，代理靠法制92k時Y（總工資）=b(基本)拿基本工資打工:為老板做事適于：自理性質(zhì)過程易監(jiān)控、監(jiān)控成本低基本工資適于：自理主導(dǎo)過程93b(基本工資)時Y（總工資）=k

27、X（浮動）拿傭金創(chuàng)業(yè):為自己工作適于：代理性質(zhì)結(jié)果測量方便、測量成本低傭金適于：代理測量結(jié)果942、管理者被被管理者之間的接口管理量化的本質(zhì)95職能部門的考核管理=維持（60-70%）+改進（30-40%）1、維持糾錯法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）清單（1）糾錯法：無人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服務(wù)）內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)清單；（3）讓服務(wù)對象（下工序）知道2、改進目標(biāo)管理法：立項、仿黨政工團的績效考核96序 號工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重123維持：服務(wù)內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單97對過程規(guī)范部分，特別注意（1）下工序參與擬定（2）結(jié)合下工序的工作投訴進行梳理（不妨采用不投訴即為滿分）（3）與錢有關(guān)人

28、們才會真正認真去擬定（4）結(jié)果導(dǎo)向（由于采用不投訴即為滿分，通過結(jié)果導(dǎo)向抓住后面工序就非常重要），反推回來，實現(xiàn)所謂拉動式管理之效。領(lǐng)導(dǎo)檢查：未發(fā)現(xiàn)即為滿分下工序：無投訴即為滿分98窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財務(wù)報賬窗口工作承諾（崗位工作職責(zé)）貼到窗口上，成為投訴的依據(jù)來辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無法投訴要增補工作職責(zé)關(guān)鍵：錢（利益）循環(huán)991、領(lǐng)導(dǎo)不放心所以才要介入過程2、管理的根本目的是得到結(jié)果，所以要對下工序負責(zé)3、過程有標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)的代理：稽核、職能部門才可以代勞結(jié)果一定要說清楚過程你不放心、要檢查的部分才須說清楚領(lǐng)導(dǎo)不放心才要介入過程100節(jié)點內(nèi)與節(jié)點間節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點間（管理）節(jié)點內(nèi)

29、（輔導(dǎo)）節(jié)點內(nèi)對廠長而言，車間是節(jié)點對車間主任而言，班組是節(jié)點對班組長而言，工序、機臺、崗位是節(jié)點101職本職、天職，做什么、如何做假設(shè)：新進員工到這個崗位，你要如何告訴他做什么清零：從頭思考Know-how、節(jié)點上專業(yè)技能責(zé)責(zé)任、究責(zé)，做出什么、可交付成果：如何向領(lǐng)導(dǎo)、及下工序交差，可以被稽核和檢查的部分、接口間責(zé)任劃分節(jié)點內(nèi)是技術(shù)、節(jié)點間是責(zé)任102拉動式管理：銷售部對內(nèi)勤部門1、有哪些不滿意2、有哪些需要他們配合做到的事項？3、對他們有哪些具體的要求（工作配合事項）、要做到什么程度？103經(jīng)驗主義：師傅帶徒弟1、無法表達（體驗、技巧）2、難表達3、沒有想過要表達（經(jīng)驗、感性）4、不愿意表

30、達（教會徒弟餓死師傅）5、沒必要表達（節(jié)點內(nèi)是技術(shù)）企業(yè)都在申請“專利保護”員工為什么就不可以申請“專長保護”呢？104澤堯老師管理課堂知識來源：李澤堯管理著作1、聚焦接口：下工序投訴依據(jù)、拉動式管理2、厘清責(zé)任：與錢有關(guān)、避免形式主義如何把“崗位職責(zé)”寫到實處？管事抓接口、管人抓責(zé)任105你能測評的就是你能管理的.如果你不能測量它，你就無法管理它!你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進？如何統(tǒng)計？能管理能測評；能測評能管理1063、代理人風(fēng)險-代理靠法制問題：老板的困擾廠長腐敗怎么辦？1、與結(jié)果掛鉤2、階段結(jié)果、控制點與稽核：法制和流程證明系統(tǒng)3、自理107A案例

31、：誰要給誰送禮？民企老板政府官員職業(yè)經(jīng)理個體老板108權(quán)貴、權(quán)貴，有權(quán)才貴算命者：你將遇到貴人！貴人賤人手上擁有別人的錢天女散花多瀟灑，花別人的錢當(dāng)然快樂無比每一分錢都是自己的小家子氣沒出息，花錢不快樂倒是很心疼109一位老板問我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人費用包干，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”運用案例：包干與賤人110BA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利益錯位=90時，兩者利益方向無關(guān)，代理人意志趨于不動；90時，兩者利益互為負相關(guān)，代理人意

32、志趨于反動。111909090互為負相關(guān)傾向于反動代理人風(fēng)險A=（腐敗收益-項目收益風(fēng)險度） 有效治理結(jié)構(gòu)：代理人風(fēng)險0112管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對被管理事項的掌控度創(chuàng)造性：被管理者的發(fā)揮空間113第5單元 部屬培育與教導(dǎo)能力和態(tài)度只能被輔導(dǎo)，不能被要求114教練式領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)指示多“一人救火”控制多距離管理要求多講求規(guī)范性關(guān)注事指導(dǎo)多培養(yǎng)“多人防火”信任多關(guān)系密切發(fā)掘多發(fā)掘可能性關(guān)注人教練式領(lǐng)導(dǎo)115 Knowledge 針對知識的教練（培訓(xùn)） Attitude 針對態(tài)度的教練（勸導(dǎo)） Skill 針對專項技巧的教練（訓(xùn)練） Habit 針對習(xí)慣的教練（訓(xùn)導(dǎo)） Int

33、igrid 綜合性工作方法的教練（輔導(dǎo)）教練內(nèi)容體系KASHI卡氏模型 1161、勸導(dǎo)（Attitude）引導(dǎo)人們愿意做 教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作：勸導(dǎo)引導(dǎo)人們愿意做訓(xùn)練指導(dǎo)人們?nèi)绾巫霰说檬ゼ诘谖屙椥逕捯粫兴裕骸邦I(lǐng)導(dǎo)是教師，不斷幫助人們看清事實，促進每個人學(xué)習(xí)?！?17需要勸導(dǎo)的例子：違反員工行為規(guī)范：員工穿骯臟的工作服來上班。工作不符合標(biāo)準(zhǔn)：一個收銀員沒有對會員說服務(wù)用語。預(yù)防的例子：一個將要離職的員工。118勸導(dǎo)需要改變?nèi)藗児ぷ鲬B(tài)度的時候有時候，你需要改變?nèi)藗兊墓ぷ鲬B(tài)度，才能影響其工作行為。公司裁員員工降職降薪遲發(fā)工資員工因為不滿意而準(zhǔn)備辭職員工長期得不到升遷員工對工作的安排不滿員工對上

34、司不滿員工間發(fā)生摩擦員工因遭受打擊而沮喪被提升的員工感到不安員工在私人問題上需要支持員工經(jīng)常遲到員工對新工作感到失望員工不能達到工作標(biāo)準(zhǔn)員工對新領(lǐng)導(dǎo)的到來感到不安員工不停地抱怨員工不遵守工作規(guī)范119第一步：陳述目的避免云山霧罩，勿令下屬生疑猜測第二步：描述問題在問題沒有確定之前，先不要作出判斷例子：“我注意到今天是你這一周以來第三次遲到，前兩次是在星期一和星期三，能不能告訴我是什么原因？一直以來你的考勤都非常好，最近是不是發(fā)生了什么事？”描述問題兩個技巧：對事不對人，談行為不談個性；采用修正性反饋，避免單純地批評。有效勸導(dǎo)六步驟120第三步：積極聆聽通過不斷地詢問來辨別真假；運用身體語言，如

35、點頭來表示理解；不急于打斷對方；鼓勵下屬談出原因；告訴下屬，勸導(dǎo)不是要求找出誰的錯，而是讓未來的工作做得更好。121第四步：同意問題領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過問開放式的問題讓下屬自己找到問題的真正原因，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者自己直接指出問題在哪里。你可以這樣問：“你認為問題的真正原因是什么呢？”勸導(dǎo)過程中，下屬應(yīng)該是主角，領(lǐng)導(dǎo)者要多問、少說、多聽。讓員工自己找到問題的原因，更有利于問題的解決。122第五步：解決問題讓員工自己提出解決問題的辦法，使他對自己的行為做出承諾，在工作中更加愿意去解決問題。第六步：員工總結(jié)確認雙方的理解是一致的；避免遺忘的內(nèi)容得不到執(zhí)行。必要時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的合作表示欣賞，同時對于其未

36、來的表現(xiàn)給予關(guān)注。1233、訓(xùn)練（Skill）指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?124訓(xùn)練需要增強人們工作能力的時候有時候，你需要增強人們的工作能力，以此影響其工作行為。一名剛上班的新員工老員工面臨新的工作崗位員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn)解釋對工作標(biāo)準(zhǔn)的期望員工需要幫助來確定事情的輕重緩急組織文化的改變即將執(zhí)行的新程序你新到一個部門員工需要了解前后手的工作，以便配合一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作員工需要為自己的下一個職位做準(zhǔn)備員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手125方法說明1我示范、你觀察1、從觀看我的示范開始，盡力讓下屬看完整個工作的過程。2、示范之前先說明，遵照整體、步驟、重點、提問的順序，結(jié)合當(dāng)下發(fā)生的問題。3

37、、當(dāng)下屬看見任務(wù)被正確、有效、完整地完成時，他們就會有典范，去“克隆”。2我指導(dǎo)，你試做1、先給下屬做一些基本要領(lǐng)的講解2、給下屬一些鼓勵：下屬要做新的嘗試，總會有很大的心理壓力，總是怕新的方式風(fēng)險太大，總傾向于用保守的、穩(wěn)妥的、過去的方式。3、及時總結(jié)和反饋試做后，如果效果良好，必然會增強下屬接受教練的熱情和信心；不盡如人意，及時尋找原因，及時解決問題。126方法說明3你試做，我指導(dǎo)1、互換位置：按照示范的步驟，由下屬模仿試做。2、花時間解釋每一步驟：如何做？為什么？3、鼓勵每一點進步4、一旦下屬受挫停止嘗試，請他解釋原因。如有必要重新示范。缺點：比較關(guān)注下屬的不足之處，很容易成為指手畫腳，

38、時間長了下屬反感。優(yōu)點：針對性強，力度大。4你匯報，我跟蹤由下屬向經(jīng)理匯報自己的改進計劃，經(jīng)理不指導(dǎo)，而是把自己放在觀察者的位置上，跟蹤下屬的工作狀況，對下屬的改進進行評估并將評估結(jié)果反饋給下屬。自我啟發(fā)，自己制訂改進方案。讓下屬定期匯報采用這種新方法的效果和體會。跟蹤主要是采用觀察、報告、報表、協(xié)同工作等方式進行的。集中反饋：首先讓下屬自己談采用這種新方法的體會，然后由經(jīng)理進行評估，最后再提供建議。127第一步：準(zhǔn)備訓(xùn)練員自我準(zhǔn)備。時間、地點、設(shè)備的準(zhǔn)備。資料準(zhǔn)備員工準(zhǔn)備第二步：呈現(xiàn)通常會把培訓(xùn)內(nèi)容分解為幾個部分，把實際的操作過程分解為幾個步驟，并示范給參訓(xùn)的員工。呈現(xiàn)時最重要的是強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。

39、而不是速度，要讓學(xué)員看清楚每個步驟，就像電視畫面中的慢鏡頭一樣。訓(xùn)練四步法 128第三步：試做試做的時候鼓勵學(xué)員提問，同時注意對員工的表現(xiàn)及時給予反饋。對于員工正確的表現(xiàn)予以正面認知，以增強員工的信心；一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，隨時糾正，必要時重新示范。第四步：追蹤追蹤有兩種方式：一種是告知員工將要檢查他的學(xué)習(xí)成果；另一種是不事先通知，而在一旁觀察他的操作情況。1294、訓(xùn)導(dǎo)（Habit）如何處理員工違規(guī) 出勤情況曠工；遲到；濫用病假工作行為不服從（領(lǐng)導(dǎo)）；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒不誠實偷竊；欺騙上級；在求職申請中偽造信息外部活動為組織的競爭對手工作；犯罪活動；參與未經(jīng)批準(zhǔn)的罷工活動。訓(xùn)導(dǎo)問題的類型與范

40、例 130責(zé)備訓(xùn)導(dǎo)發(fā)泄糾纏過去權(quán)威的展示追究責(zé)任感情色彩期許期望未來合作與溝通認識問題就事論事從責(zé)備到訓(xùn)導(dǎo) 你感覺自己被冒犯了嗎？1311以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工不要以開玩笑或聊家常的方式來減弱緊張的壓力。2具體指明問題所在出示違規(guī)發(fā)生的日期、時間、地點、參與者及其他任何環(huán)境因素。要確保使用準(zhǔn)確的語言界定過失，你要表達的并不是逾越規(guī)則這件事本身，而是違規(guī)對工作集體績效所造成的影響。以解釋這一行為不應(yīng)再度發(fā)生的原因。3使討論不針對具體人批評應(yīng)指向員工的行為而不是人格特征。比如，一名員工多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔(dān)，或影響了整個部門的工作士氣，而不應(yīng)該怪此人自私自

41、利或不負責(zé)任。訓(xùn)導(dǎo)要點 1324允許員工陳述自己的看法如果你與員工的觀點差異極大，恐怕你需要做進一步的調(diào)查。5保持對討論的控制訓(xùn)導(dǎo)的定義指出，對員工的訓(xùn)導(dǎo)是權(quán)力基礎(chǔ)下的活動。要想鞏固組織準(zhǔn)則和規(guī)程就必須進行控制。讓員工從自己的角度陳述所發(fā)生的事情，抓住事實真相，但不要讓他們干擾你或使你偏離目標(biāo)。6對今后如何防犯錯誤達成共識訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)包括對改正錯誤的指導(dǎo)。133有效訓(xùn)導(dǎo)原則熱爐規(guī)則 1即時性一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開始訓(xùn)導(dǎo)工作，公平而客觀地處理不應(yīng)由于權(quán)宜之計而打折扣。2事先警告如果員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓(xùn)導(dǎo)活動是公正的。3一致性

42、如果你以下不一致的方式處理違規(guī)，則會喪失規(guī)章制度的效力。4不針對具體人處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向員工所做的行為而不是員工自身，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并盡可能像違規(guī)之前那樣對待該員工。134不得已的事情如何懲戒員工 1、事先要讓員工清楚知道你的要求2、就事論事，不要涉及個人隱私3、具體指出錯誤所在4、讓員工感到你的難受5、讓員工明白你對他的器重6、避免翻老賬7、鼓勵員工改正錯誤，繼續(xù)前進1355、輔導(dǎo)（Intigrid）手把手教導(dǎo)方式 136C5教練法 序號方法說明1激發(fā)

43、意愿有意識地培養(yǎng)相互之間的信任和理解，建立相應(yīng)的承諾和聯(lián)盟，強化員工進行學(xué)習(xí)。塑造學(xué)習(xí)的環(huán)境，員工之間互相幫助，發(fā)揮伙伴之間相互鼓勵、相互支持的作風(fēng)。2確定問題點問題診斷：發(fā)現(xiàn)不足，找到問題點，分析原因，找到突破口；盡可能多地列出存在的不足，從眾多可能的對策事項中選擇容易見效的項目優(yōu)先納入計劃切忌貪大求全，對下屬恨鐵不成鋼，搞得下屬手足無措。教練容易犯的最大錯誤就是對所有人員一視同仁。注意：教練下屬是為了提升下屬的工作業(yè)績。教練與脫產(chǎn)培訓(xùn)不同，甚至相反：只考慮個別的、單個人的需求，不考慮共同的需求。137序號方法說明3制定行動計劃計劃內(nèi)容：輔導(dǎo)問題點；輔導(dǎo)的時間；輔導(dǎo)的方式；輔導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；輔

44、導(dǎo)需要的資源；輔導(dǎo)的檢查人員和檢查時間4執(zhí)行計劃運用輔導(dǎo)技巧，包括：正面的輔導(dǎo)的反饋；提問的技巧，還有一種很重要的輔導(dǎo)技巧就是運用負面效應(yīng)，把不好的地方先展示給大家看，讓大家產(chǎn)生警戒心理并主動要求好好學(xué)習(xí)。行動中改變：行動總結(jié)行動總結(jié)，反復(fù)間隔重復(fù)。5評估、認可在職輔導(dǎo)是一個循環(huán)往復(fù)的過程。事先約定的獎罰機制必須要兌現(xiàn)，實現(xiàn)良性循環(huán)。138GAPS法讓下屬識別“差距” 目標(biāo)（Goals）此人的目標(biāo)是什么？價值觀是什么？要了解一個人的目標(biāo)，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，為什么這些東西是重要的，工作在實現(xiàn)這些目標(biāo)中有什么樣的作用。能力（Abilities）此人具備什么能力？缺少什么能力？此

45、人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何強化這些優(yōu)勢？看法（Perceptions）別人對此人的看法是什么？標(biāo)準(zhǔn)（Standards）組織、別人的期望是什么？標(biāo)準(zhǔn)是公司和其他人的期望，直接上司對下屬的期望尤為重要。139第6單元 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與技巧140事被管理、人要被領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)對象人物、錢、客戶、信息、技術(shù)、時、地、人重點系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、制度愿景、文化、價值方法指令、考核、報告承諾、期望、自覺特性追求穩(wěn)定，偏差小因人而異，彈性大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是管人、帶人、用人的藝術(shù) 141有效管理領(lǐng)導(dǎo)管理 工作對象(產(chǎn)品或服務(wù))人事管理者被管理者領(lǐng)導(dǎo)管理技術(shù)1421、領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成案例：“只要你給予我權(quán)力， 我就可以管

46、好那個廠”眾望所歸：職位權(quán)+個人影響力 （威信，威望）143領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力類型個人影響力職位權(quán)力獎勵權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)專長權(quán)非職位權(quán)力權(quán)力職權(quán)權(quán)威（影響力）144行政權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力別無選擇：只能投入其中局外有局：辭職者與老板一般大小沒有選擇就沒有權(quán)力選擇權(quán)力：有選擇所以有權(quán)力獨此一家：“老子吃定你”市場經(jīng)濟：“誰家便宜我買誰”壟斷導(dǎo)致獨裁、封閉民主促進平等、開放不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，便是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，無助于進步對立面互動、博弈形成循序漸進、良性循環(huán)，每天進步百分之一職位權(quán)與非職位權(quán)之別145問題討論：權(quán)力是越用越多還是越用越少？有人提醒說：慎用權(quán)力因為能量守恒：權(quán)力影響力常數(shù)146廠規(guī)和法律中賦予管理者的其

47、他權(quán)力（要過你這一關(guān)），統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果管理者能處理，就不必上報，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。 職權(quán)：法定權(quán)把政策研究透147職權(quán)：法定權(quán)把政策研究透1、政策的理解與發(fā)揮空間（比如部門職責(zé)劃分、上下級工作關(guān)系及界限）2、政策隱藏、欺上瞞下、信息不對稱連蒙帶騙3、弄權(quán)。148把政策用足：如何給予部屬好處和壞處好處壞處權(quán)力清單、“變天賬”部屬的成績、過失、“無所不用其極”把政策用足、“有權(quán)不用，過期作廢”1492、影響力構(gòu)成案例：“只

48、要你給予我權(quán)力， 我就可以管好那個廠”眾望所歸：職位權(quán)+個人影響力 （威信，威望）1501、通過直感、模式潛意識發(fā)生作用（符號=信號+意義）2、迎合、契合潛在或顯性價值觀引為知己3、按需要意識塑造：改變編碼、重塑靈魂4、利益（三維）-情感強化情感塑造個人影響力：基于人格共振151個人影響力：基于利益、價值觀1、即便是所謂“壞人”都喜歡正派的人2、刁民也有他的道德底線良民小人？魔鬼損人利己不損人不利己152個人影響力：基于宗教意識依賴之心追隨恐懼之心威嚴敬畏之心恭敬愛慕之心崇拜祈求之心感動153一種追隨一種自覺一種認同一種凝聚力非制度化權(quán)威：個人影響力的特征 義氣、氣味相投、宗教意識、感動、正義

49、感、公平、崇拜、喜歡、感情負債人格落差1543、領(lǐng)導(dǎo)力提升實務(wù)155領(lǐng)導(dǎo)摩擦力：如何驅(qū)動團隊1、高帽子：不好意思、面子上說不過去2、群體氛圍、大家都行動了，你怎能不呢？3、以身作則，感性帶動：我做你也做4、感動、救世主5、沖動：脈沖狀態(tài)、酒精的力量、激情醞釀6、職位權(quán)：處罰、恐懼、敬畏7、存款、積德、報應(yīng)、友情：籌碼8、利益、現(xiàn)實：制度賞罰156案例：以點帶面作樣板 1、一竿子插到底：現(xiàn)場辦公2、參與進去、帶頭啟動3、抓住典型、制造樣板157愿景管理危機意識管理強勢管理有效領(lǐng)導(dǎo)：“拉、推、打”158提高影響力的途徑 力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，缺點是口服而

50、心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗。才服以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌?。德服靠自己高尚的人格使下屬心服口服，強調(diào)管理者要以身作則，有奉獻和犧牲的精神（大眾邏輯）。1597大權(quán)術(shù)權(quán)力運用技術(shù) 秀才型合理化的方式用事實和數(shù)據(jù)來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法。操縱型友情的方式在提出一個要求和請求之前，先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么要盡量動用這種友情的方式。勾結(jié)型結(jié)盟如果想影響組織

51、中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)在擴大了。160合作型談判雙方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。強權(quán)型硬性指標(biāo)使用的是強制性權(quán)力，下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標(biāo)。狐假虎威型高層的權(quán)威對于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。紳士型規(guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。161把反對者變成支

52、持者 1、容納諍言：目標(biāo)堅持者2、弄清反對原因，采取對應(yīng)措施3、不計前嫌：著眼未來4、勇于承擔(dān)過錯5、親者從嚴，疏者從寬6、多加關(guān)懷、理解其表現(xiàn)欲162。為人正派以身作則，讓人心悅誠服。團隊建設(shè)合理組織，以人為本，領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)度和氣質(zhì)，重視培訓(xùn)和人的思想工作，加強溝通，建設(shè)企業(yè)文化和凝聚力。接受新事物關(guān)注外面企業(yè)發(fā)展，以人以他企業(yè)為鏡，把握公司的方向和戰(zhàn)略上的問題。禮賢下士學(xué)會聽反面意見，發(fā)現(xiàn)問題（廣開言路）。法制第一次發(fā)現(xiàn)問題、重點檢討為什么會出現(xiàn)問題，待第二次時，便可望有法可依。特別地：你的手下必須以法制人領(lǐng)導(dǎo)力十項修煉163。網(wǎng)開一面學(xué)會利用小人增加信息情況了解的渠道。深入實際，個案突破迂

53、回戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果導(dǎo)向。能屈能伸一手硬、一手軟，賞有情，罰亦有情。動手要游刃有余留有退路，循序漸進，志在必取。自身能力不斷提升工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中工作，唯我所用。1644、領(lǐng)導(dǎo)技巧165人被指出缺點不足時的常見反應(yīng) 抗拒當(dāng)經(jīng)理指出缺點或不足時，十分生氣，馬上抗拒，不愿意承認或不認可上司的評價，并且不愿意溝通和進一步面談。攻擊有的下屬以攻為守，通過攻擊一些人和事發(fā)泄不滿。找借口回避問題委屈認為自己完全是按照上司要求去做。檢討忠良型、上進加自我批評型員工有此反應(yīng)不做聲由你去，反正就這樣了。避重就輕這種下屬也只是關(guān)心評分，不關(guān)心績效的什么缺點和不足。166靈活運用不同的批評方式 表揚后批評在表揚基礎(chǔ)上批評，

54、以表揚做為批評的前奏。商討式批評對于性格急躁的人，以商討、討論問題的方式，把批評的信息傳達給他們。直接式批評對于性格直率的人，明確地指出其錯誤和缺點之所在，對于自我防衛(wèi)心理重、頑固性很強的人，也應(yīng)采取這種方式，給予當(dāng)場、當(dāng)時、當(dāng)事的批評，促使其心理防線崩潰，使其無抵賴理由。間接式批評對于頭腦聰明、自尊心很強的人，響鼓不用重敲，只要用提醒、暗示、含蓄的語言，稍稍點破。梯次式批評對于臉皮薄、愛面子的人，要把批評的問題，分成若干層次、若干階段，逐次輸出批評信息。參照式批評方法對于脾氣暴躁和自我認識能力差的人，不要直接涉及被批評者的要害，而是運用對比方式，通過建立參照坐標(biāo)系，來烘托出批評內(nèi)容。促使被批

55、評者反思并找出自己的差距。采用側(cè)擊式批評有些錯誤不宜點破，就需要用別的事例來提醒或暗示，促使其自我醒悟或自覺收斂。167外交家的手法批評的同時做自我批評 一種讓人心服口服的批評方式是指出對方錯誤時，同時做自我批評，例如：“很明顯，我給你的指令太含糊了?！薄耙苍S我沒有把我的意思表達清楚?！薄叭绻俏野涯闩康脑挘强商噶??！薄耙苍S我該解釋得更清楚一些?！奔偃粢环輬蟾婊蚱渌峤簧蟻淼奈募惶暾?，合適的說法是“就其所涉及的內(nèi)容而言，還是很不錯的。”假若完全是一派胡言或者離題太遠，可以說你看不懂。168從批評到反饋 反饋（指出不足）批評與指責(zé)陳述性的、描述性的：“今年，你的新客戶增加15,大大

56、低于你年初計劃中30的預(yù)期?！痹u價性的、結(jié)論性的：“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時就給你說了好幾次，你就聽不進去，一意孤行。”理性的：“這些你認為原因何在？”多帶些感情色彩：“你怎么搞的？真是。”關(guān)于改進和提高“關(guān)于這一點，你認為可改進之處有哪些？”關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果子“這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？”關(guān)注于下屬的績效進計劃：“你有什么好的績效進計劃？”關(guān)注你于下屬認錯不認錯：“錯了就是錯了，沒錯就是沒錯，別模棱兩可.?！奔韧痪蹋骸拔蚁Ｍ銓碓谶@方面會做得更好.”追究責(zé)任：“由于你的業(yè)績不好，幾乎影響民整個部門的業(yè)績?！?69漢堡原理消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 漢堡原理（Hamburger App

57、toach）1先表揚特定的成就，給予真心的肯定2然后提出需要改進的，“特定”的行為表現(xiàn)3最后以肯定和支持結(jié)束。170第一步先提兩件好事你在實施改組過程中所做的工作非常出色，我尤其感到高興的是，你有效的領(lǐng)導(dǎo)了下屬圓滿完成任務(wù)。第二步然后才提兩件壞事但需要提醒你的是，在壓力下你容易犯錯誤，因為你沒有檢查生產(chǎn)流程，也沒有與我商量以確保萬無一失，而在遇到復(fù)雜或異常的情況時，以上兩點非常重要。第三步末了再提一件好事總而言之，我對整個工作的進展非常滿意，如果不是你的努力，事情不會完成得這么快，這么好。說別人中聽的話而又不胡編亂造，是很有價值的技巧，竅門在于：發(fā)現(xiàn)積極的一面； 大加贊揚。171BEST反饋法

58、 Behavior description(描述行為)B就是行為，意思是第一步先表述干什么事。Express consequence(表達后果)E表達后果，干這件事的后果是什么。Solicit input(征求意見)S就是征求意見，問員工覺得應(yīng)該怎么改進呢？征求意見說完了以后，剎車停下，把球扔給員工，由員工說怎么著就能改進了。Talk about positive outcomes(著眼未來)T和漢堡原理底層面包是完全一樣的意思，以肯定和支持結(jié)束。員工說他怎么改進，我就以肯定和支持收場，并鼓勵他。為什么老說以肯定和支持結(jié)束呢？就是因為沒有比失敗更傷自尊的東西了。例子：B：馬莉，這是你第二次應(yīng)收

59、賬款出錯E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進呢？T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。172第7單元 激勵電腦因為后臺的0、1編碼得以實現(xiàn)前臺屏幕上多姿多彩的色彩畫面、故事情節(jié)。企業(yè)因為管理者的0、1編碼得以實現(xiàn)積極高效的企業(yè)文化、團隊精神。173民營企業(yè)：低能高聘？用人一技之長最合算能力愿力績效=愿力X能力1、 激勵的必要性：愿力與能力174能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性業(yè)績=愿力X能力愿力需要調(diào)動 175當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 要針對強化對象的不同需要采取不

60、同的強化措施。 小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。 及時反饋。原 則強化理論176激勵即時 只有即時、馬上、當(dāng)時的激勵、時間上的前后緊隨關(guān)系，才能突現(xiàn)出“行為與回報”、“付出與獲得”之間的因果關(guān)系，從而以實現(xiàn)對其行為的強化、達到其行為重復(fù)出現(xiàn)、愿意付出的效果。177全員激勵針對每個人的進步展開誤區(qū)：好處總是那幾個人的有的企業(yè)在進行激勵時，總是局限在那幾位優(yōu)秀員工身上，各種榮譽的光環(huán)來來回回都是那幾個人戴。這種讓“越是有的人得到得更多”的精神激勵往往使得一些“圈外”的員工產(chǎn)生放棄努力的思想，認為：努力也沒什么用處，反正不會有我的。178（1）只要每個人與他自己比有進步，我們就有理由、甚至