房地產“設計總監(jiān)現象”反映行業(yè)進步

1、房地產“設計總監(jiān)現象反映行業(yè)進步北京五合副總經理嚴濤認為，“設計總監(jiān)現象是房地產行業(yè)的進步，說明房地產開發(fā)理念及操作模式日益走向成熟。他認為，房地產開發(fā)的潮流最終還要回歸到產品的研發(fā)上，作為最昂貴的消費品，其價值不應僅僅表達在工程區(qū)位、面積規(guī)模與裝修奢華等方面。高舒適度的技術配置，與適應新生活方式的創(chuàng)新設計才是住宅產品最本質的技術優(yōu)勢與價格含金量的表達。在其它行業(yè)，技術總監(jiān)、研發(fā)部門是企業(yè)與產品的要害核心，而在地產界與財務、營銷、甚至施工管理部門相比，設計技術部門普遍是薄弱的環(huán)節(jié)。出現設計總監(jiān)這一職位正說明了地產界對產品的核心競爭力規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的重視，也反映了對具有專業(yè)技術的高階人才的看重。由

2、于大多數開發(fā)商屬于“半路出家，對建筑、構造、規(guī)劃等缺乏專業(yè)知識，雖然在開發(fā)的實踐中積累了大量的實戰(zhàn)經歷，但隨著市場的變化與產品的升級，開發(fā)商假設要以產品的技術優(yōu)勢引領市場，就面臨著同專業(yè)公司交流過程中的專業(yè)知識欠缺問題。在開發(fā)商的幾個主要操作環(huán)節(jié)里，相對于總經濟師、法律參謀、籌劃參謀等，設計人員一直有些“不顯山露水。既然開發(fā)商的核心主業(yè)是做產品開發(fā)，那么作為產品研發(fā)部門的核心，設計總監(jiān)的職責就顯得至關重要。作為技術部門的權威負責人，不但應掌握規(guī)劃、建筑設計、景觀設計等方面的專業(yè)技能，也要了解產品市場的走勢，還需要在設備與材料的動態(tài)，實施過程與本錢控制等方面有全面的知識。設計所要求的專業(yè)知識和專

3、業(yè)人才，不是開發(fā)商通過短期培訓或幾個工程積累就能到達的。實戰(zhàn)的經歷積累對企業(yè)開展在宏觀戰(zhàn)略上有幫助，但是在掌握最核心技術的專業(yè)化程度方面那么很難到達要求?！霸O計總監(jiān)現象不但標志操作模式向專業(yè)化方向的開展，也顯示出設計專業(yè)在開發(fā)全過程各專業(yè)中的地位日益提升。有些開發(fā)公司盡管自己有直屬的設計部、工程部，但僅起到一些簡單的內外聯系作用，難以對產品提出有專業(yè)高度的建議，全程控制能力較弱。這種設計部門的作用更多的表達在實施層面，而對設計、開發(fā)的宏觀指導意義較小。而且設計部和工程部的很多職能往往穿插重疊，市場競爭需要更高層次的設計管理的介入，而設計總監(jiān)的職責應該是對研發(fā)與執(zhí)行的全面掌控與協(xié)調。如果設計總監(jiān)

4、的作用僅限于指導建筑設計，甚至取代建筑設計、規(guī)劃設計，而更多地關注設計師應該做的細節(jié)性工作，那么將又回到開發(fā)商試圖全面擁有所有資源的老模式上去，達不到宏觀控制、整合相關資源的效果。設計總監(jiān)的職責應是控制或協(xié)助開發(fā)商做出有關產品設計的各種正確決策，包括從設計到實施階段各關鍵節(jié)點的取向控制。因為他更能深刻地理解設計師的設計意圖，以及從設計到實施全過程中的技術難點和不同設計細節(jié)對產品品質的影響程度?！捌焚|時代催生的產物國家住宅與環(huán)境工程中心原副總建筑師開彥認為，近幾年我國正從方案經濟轉向市場經濟，房地產公司多數處于原始積累階段，容易因過分追求利潤和效益而把其他問題放到次要地位或附加地位，本末倒置，這

5、是不理性的現象。而從消費者來說，他們對住宅的認識能力比擬差，購置行為往往帶有好奇心理和爆發(fā)戶心理，許多夸大過分的東西反而受寵，不正常的東西反而受歡送，使得一些虛假的、不盡人情和不客觀的東西大行其道。就在這種整個市場處于不理性的階段，建筑師或者說建筑設計院所并沒有受到應有的尊重。他們本來不應該以迎合的態(tài)度做建筑，使自己變成廉價的打工角色，但因受到開發(fā)商追求利潤和不正常的市場需求束縛，很多建筑師抱著開發(fā)商要做什么就做什么、給錢的要做什么就做什么的心理，與其獨立、超前的工作特點相悖。但我國房地產業(yè)經過十幾年的開展，現在已從不理性的階段走向理性、從不科學的階段走向科學，對房地產開發(fā)與城市的關系、與自然

6、的關系的認識越來越清楚，市場消費理念也從追求外表的好看、追求沖擊力走向追求性能、舒適度以及精神上的享受，房地產業(yè)進入了一種“品質時代。然而這個階段要求開發(fā)商必須要有頭腦、講科技、懂專業(yè)，需要建筑師有創(chuàng)新能力，這就相應地提高了建筑師的地位，讓好的建筑師更受尊重?！澳７陆ㄖ熢絹碓經]市場，真正好的、有個性的東西的價值逐漸凸顯。在這種情況下，房地產開發(fā)公司聘請設計總監(jiān)，從設計上協(xié)助開發(fā)商把握產品，在品質、定位、實施方面擔起責任。因為設計總監(jiān)具備專業(yè)知識，可以解決信息不對稱的問題，也可以決定、組織、監(jiān)視設計師，利用各種有利的社會資源為工程效勞，到達提升產品品質的目的。開彥認為，設計總監(jiān)是市場理性開展必

7、然的產物，但這并不是一個長遠的開展方向。從長遠來講，開發(fā)商目前的機構太龐大、負擔太重，從市場營銷、產品定位、前期準備工作，到設計以及后期的物業(yè)管理，什么樣的人才都要有。實際上絕大多數房地產開發(fā)公司根本不具備這樣的能力，即使有這樣的能力也不利于節(jié)約本錢、并造成資源浪費。因此，開發(fā)商應對自己的職能有所認識，自己來把握土地資源和金融運作，而其他的工作由專業(yè)公司來做。這些公司的專業(yè)性很強，并且一個公司可以利用其人才資源、技術資源效勞于多個企業(yè)。當這些籌劃公司、中介公司以及建筑設計公司做得非常專業(yè)時，設計總監(jiān)也就沒有存在的必要了。當然，目前設計總監(jiān)的出現會推動市場向理性化、品質化方向開展，是行業(yè)開展的一

8、種進步。 萬科地產設計總監(jiān)張紀文：反思居住價值載體定義地產建筑師最早在企業(yè)設立建筑師團隊“萬科在地產企業(yè)內最早設立了專業(yè)的建筑師團隊，并且萬科后來的一些職業(yè)經理人和知名建筑師都來自這個團隊。萬科集團建筑設計總監(jiān)張紀文說。重視建筑師力量的原因是，萬科第一個十年的教師是索尼，第二個十年的教師是新鴻基。新鴻基是一個重視技術的香港公司，它的大多數負責人都是建筑師，萬科的企業(yè)架構在許多方面借鑒了新鴻基。1994年萬科建立了第一個建筑師團隊，這個團隊就是“萬創(chuàng)，這是萬科專業(yè)化道路的開場。當時成立建筑師團隊有三個因素：一是社會資源嚴重缺乏，同時社會資源對于地產及住宅的認識非常缺乏，能力差異很大，地產公司需要

9、自己的專業(yè)地產決策人。所以從1994年萬科提出了地產建筑師概念。第二個因素是1994年萬科開場大量與境外設計師樓合作，需要搭建一個與境外設計師樓進展交流溝通的平臺，這個平臺不是營銷、管理或財務人員所能執(zhí)行的，它必須搭建一個專業(yè)團隊。第三是當時的施工企業(yè)和構件加工企業(yè)非常不成熟，需要一支專業(yè)的建筑師隊伍去跟蹤和把握整個建造過程。選擇最優(yōu)秀的建筑師，使得萬科在以后的開展中一直走在行業(yè)的前面。完全不同于設計院的專業(yè)架構隨著萬科的進一步專業(yè)化，2001年設計工程部被分成了規(guī)劃設計部和工程管理部。規(guī)劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業(yè)系統(tǒng)。規(guī)劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現了許多對于

10、建筑師而言陌生的專業(yè)：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產化，不是設計院能夠替代的。一個叫工程管理中心，即工程全過程的跟蹤。一個是新產品研發(fā)中心，解決地產與客戶、專業(yè)建筑師樓的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產品體系。第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節(jié)能、部品等在住宅中的應用。第四個部門是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限。第五個是產業(yè)化中心。第六個是理論及推廣中心，如通過對萬科所開發(fā)的住區(qū)去研究開展中所面臨的問題。張紀文認為，萬科所研究的全部是實證理論而不是虛擬理論，與設計院的研究方向完全不同。目前市場上的所有住宅根本上都以產品

11、為中心，而不是以客戶為中心。如對于兩房、三房等的描述都是講的產品狀態(tài)，不是客戶狀態(tài)。當你用客戶狀態(tài)如職業(yè)、收入、年齡等來描述產品時，產品體系怎樣構建？這是和以前完全不同的。地產建筑師的出現是必然由于規(guī)劃設計部整個構架非常地產化，管理這個部門的負責人不是單純的設計師或大學教授，必須有豐富的地產經歷，所以，萬科設計總監(jiān)的出現也就成為必然。這是地產公司在對市場、客戶、產品、制造進展研究的過程中自然形成的。設計總監(jiān)現象說明地產是一個行業(yè)，專門針對地產的建筑師隊伍是一個新興的群體，他們應該叫地產建筑師，其它的只能叫建筑師，設計師樓建筑師等。地產建筑師本身也是一個專業(yè)，這是地產開展到一定階段的需求。許多從

12、學院或設計院來的設計師，到萬科之后都需要有一個地產化過程。至于其它企業(yè)也要設立規(guī)劃設計部門或設計總監(jiān)，張紀文的看法是：每個企業(yè)都有自己要解決的問題，萬科的規(guī)劃設計中心是在自然開展的過程中成長起來的，對于其它企業(yè)來說，只要解決自己面臨的問題就可以了，萬科的方式并不一定值得參照，也許在未來的開展過程中，他們會形成一個超越于萬科的設計管理體系。許多設計院這樣問過萬科：設立設計總監(jiān)是否要自己搞設計？張紀文給予了否認，他認為企業(yè)的許多工作是設計院和學校無法替代的，行業(yè)內其它部門也無法替代。與萬科打交道的設計院，不管是境內或境外的，都會發(fā)現在地產這件事情上，萬科比他們專業(yè)。不能把設計作為產品的價值載體張紀

13、文對于設計總監(jiān)的出現是開展商為了節(jié)約管理本錢、增加產品附加值、盡可能增加地產利潤空間的說法表示了反對，他說：“我不同意產品的設計會帶來附加值。很多人、包括萬科都曾經認為：一個好的設計能賣出很高的價錢。但持有這種觀點并這樣做的人，最終發(fā)現會失敗。中國地產業(yè)最大的危險除過度營銷外，就是過度設計。因為營銷或設計都不是客戶價值的載體，客戶只對他所能獲取的價值買單，客戶不會長期為建筑師的理想買單。住宅中那些夸大的設計，并未使客戶獲得實際的價值，在營銷和設計推廣都把它的夸大局部作為主要載體來推廣時，就會發(fā)現地產公司的訴求和客戶的需求不相符，其結果是客戶不買單，或者說只在短期內有效。“中國有太多建筑師想把自

14、己的設計做成作品，而不是適應于住戶居住的需求，風險非常大。這樣說，并不是反對建筑師的創(chuàng)作，而是說這種傾向需要引起關注。建筑師只需要在地產公司呆上三個月，就會明顯改變他原來的想法。客戶不是建筑師，他可以去感知、認同或共鳴，但沒有義務去讀懂建筑師的語言。 金地集團技術管理部總經理宋濤：重要的是價值轉變 設計總監(jiān)是專業(yè)化趨勢曾在設計院作過六年設計工作的宋濤，現任金地集團技術管理部總經理。他認為，地產公司設立設計總監(jiān)有三方面原因，一是企業(yè)的定位與開展，專業(yè)開發(fā)商為了品牌及擴張，需要通過企業(yè)的專業(yè)力量來把控產品定位，而不是把自己的主動權交給設計單位。二是市場所決定，在房地產業(yè)逐步走向成熟、產品品質差異不

15、大時，最后拼的其實是一種經營管理體制。完善管理架構、提升專業(yè)度成為房地產企業(yè)的當務之急，自然產生了設計總監(jiān)職位。三是由開發(fā)商外部合作伙伴的特點所決定，國外的開發(fā)商更多的是投資商角色，會把它的工程交給一個全盤操作的實體，國內的現狀是前期的籌劃、規(guī)劃設計、施工和銷售是分開的，這就決定了地產商沒有一家合作伙伴能了解全程。宋濤說：“雖然目前專業(yè)的設計單位都有了一定的市場意識，但從社會分工來說，他不會過多的介入前期或后期環(huán)節(jié)，必須有一個角色向他們來傳輸這些信息，這就是開發(fā)商。開發(fā)商更重視工程交付后的市場反應，但一些設計單位對本錢和市場、物業(yè)與客戶的投訴考慮很不全面，開發(fā)商會將此作為一個工程的前期考慮因素

16、告訴給設計單位。承當橋梁作用的開發(fā)商，對設計總監(jiān)的需求也就越來越強烈。把建筑師和職業(yè)經理人區(qū)分開為適應跨區(qū)域開發(fā)及專業(yè)化開展，金地形成了專業(yè)線與管理線兩個體系，專業(yè)線上設有首席建筑師，在管理上設有一個經理，二者形成一種伙伴。當他們的意見不統(tǒng)一時，就需要有一個人來協(xié)調，總監(jiān)就是這樣一個職位，他會進展高層面的決策，把大量的工作進展分工。金地集團目前不叫設計總監(jiān)，但技術管理部總經理其實正在擔當這樣的角色，負責與各個區(qū)域公司的協(xié)調，以確保金地產品品質的一致性。目前金地正在進展區(qū)域公司設計總監(jiān)的招聘，但目前這樣的人才比擬缺乏，因為房地產公司的設計總監(jiān)其實是有豐富專業(yè)經歷的職業(yè)經理人，他必須具備兩方面的能

17、力：專業(yè)能力和管理協(xié)調能力。專業(yè)能力不僅是設計院能力，還要有房地產開發(fā)經歷，對市場、施工、客戶投訴有豐富的經歷。即使在設計院做到了很高職位，如果缺乏管理經歷，也難以勝任房地產公司的設計總監(jiān)職務。大多數建筑師希望有作品出現，設計總監(jiān)那么要以管理為重，在做一個產品。在設計院作建筑師與在地產公司做建筑師有什么不同？宋濤覺得，一個建筑師在設計院還是地產公司，取決于個人的價值觀，在設計院會追求一種專業(yè)深度，在地產公司就不是一個創(chuàng)造性的技術人員，而是一個具有專業(yè)積累的職業(yè)經理人，這種知識積累更多的來源于實踐。總監(jiān)能夠承受之重 設計不能承受之輕作者:王紅月 設計是生產力。這一點已經被越來越多的開展商所認識。

18、深圳金地、北京復地高薪招聘設計總監(jiān)的廣告激起業(yè)界反響。對設計總監(jiān)的關注也引起我們對這一問題的追本溯源。設計不是一個新鮮話題，但總監(jiān)現象是一個從未談透的老問題。中海與萬科是兩個最早將技術作為核心，將自己的建筑師團隊作為產品推動因素的房地產企業(yè)，使得這兩個企業(yè)能夠形成全國擴張的局面并保持鮮明的產品特色。但由于企業(yè)文化的不同，萬科的建筑設計中心一如它那棟概念化的建筑，充滿了張力；而對中海，我們更多的是從一個個產品中來感受它在設計理念方面的變化軌跡。大多數業(yè)內人士都知道“萬創(chuàng)，知道這個團隊為萬科輸送了許多知名建筑師和職業(yè)經理人，但人們對中海在設計方面的奉獻卻知之甚少。被業(yè)界譽為“設計總監(jiān)第一人的萬科建

19、筑設計中心總監(jiān)張紀文，以一種極為推崇的語氣談到了中海及其總建筑師羅亮。他認為萬科與中海是兩個從10年前就可以比照的企業(yè)，它們都有一樣的香港地產淵源，并且在一些組織架構及產品理念上或多或少能夠看到對方的影子。中海在設計的架構探索方面走得最早，管理體系也最為成熟，在設計中提出概念籌劃成為中海的特色，并且至今許多企業(yè)未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設計、籌劃、營銷融為一體，只有中海能夠做到，對于概念籌劃，中海甚至總結出了一整套的教程，只是，它在學院里的課程表上無法見到。中海與萬科各自代表了房地產企業(yè)開展的兩條主線，對于設計的理解雖然有過差異，但今天可以說是殊途同歸。即使二者都極為

20、看重設計，但中海與萬科都有一個無法改變的信條：文化是不可以賣的、建筑是不可以賣的，只有質量和品質是可以賣的。陽光100對設計的切入完全是另類的，2000年的“與大師對話讓人們徹底見識了住宅設計的嶄新面孔，在市場的紛紛效仿中，這種對話一方面促進了設計的進步，另一方面也誤導住宅設計流入概念炒作。面對洋大師的泛濫和與洋大師溝通的為難，陽光100的設計總監(jiān)出現了。面對這股設計總監(jiān)熱潮，金地的反映很冷靜。同樣是設計總監(jiān)，其管理流程或體系是否完善，產生的效果也不同，北方的開展商更容易把設計變成一個賣點，南方那么是把它做細，做到產品里面去，一個企業(yè)一定要清楚自己設立設計總監(jiān)的目的。對行業(yè)的探討繼而會轉向對專

21、業(yè)的探討，同時延伸到對建筑師價值取向的探討。因為在招聘設計總監(jiān)的過程中，金地也遇到了一些困惑：這種人才太缺乏了，建筑師多、學院派多，但可勝任設計總監(jiān)的人太少，對于大多數建筑師來說，做一個設計總監(jiān)就意味著自己和畫圖分開了，和創(chuàng)作分開了，和成名也分開了。但這種心態(tài)在中海是不存在的，每一個抱有夢想的建筑師到了中海都會被徹底洗腦，中海的理念就是，住宅設計不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產品。同樣，萬科的張紀文也否認了設計會帶來產品附加值的觀點，他認為住宅不是承載建筑師理想的載體，它是承當客戶價值的載體，一定要把二者別離。實踐是檢驗真理的標準。 中海設計的管理：做優(yōu)秀產品 不做有爭議的作品

22、強化企業(yè)執(zhí)行力必須完善管理架構業(yè)界有一種共識：中海的執(zhí)行力很強，所有對于產品理念的溝通，會立馬轉化為操作。這種執(zhí)行力得到了市場的認同，至今中海在國內開發(fā)的500多萬平方米的住宅實現了零庫存。從近期的市場來看，上海和平花園一經推出就已脫銷，深圳的怡美山莊一期5月1日推出，600多套房子在一個月內根本賣光，長春的水岸春城從去年10月份推出，在冬春兩個最不利于銷售的季節(jié)賣出近800套。中海在設計的管理架構探索方面走得最早，管理體系相當成熟，因此在設計總監(jiān)話題中，未設立設計總監(jiān)的中海卻對這一現象有著無可置疑的發(fā)言權。中海地產股份總建筑師羅亮把中海的規(guī)劃設計工作總結為幾個特色：一是推動了設計、市場與營銷

23、的結合，設置了以概念籌劃為主導的產品籌劃流程；二是注重工程規(guī)劃設計管理；三是采取兩級評審矩陣管理的決策制度；四是重視產品自主研發(fā)能力。中海有很多全國第一：如中國第一家做樣板房，第一家引入按揭買房，第一家物業(yè)管理公司等。中海的產品也分為好幾代，目前在做的屬于中海的第四代產品。第一代產品主要借鑒香港經歷，如中海采用的井字型平面，直接推動了國內高層住宅戶型的開展；第二代產品從單純的樓宇開發(fā)變成了帶有環(huán)境設計的居住區(qū)，開場引入園林設計；第三代產品注重營造居住氣氛的場景特征與社區(qū)文化，以創(chuàng)新作為特征；第四代產品，也就是目前中海正在全國運做的27個新工程，其三大產品理念是生態(tài)與環(huán)保、技術領先、人文歸屬感。

24、設計、市場、營銷三位一體羅亮認為，中海規(guī)劃設計獨具特色，首先它是籌劃的一環(huán)?；I劃涵蓋了幾個領域，一是市場領域的籌劃，即把樓賣給誰；二是產品的籌劃，即賣什么；三是銷售的籌劃，即解決怎么賣。中海一直認為籌劃工作是三位一體的，設計與市場、營銷一起構成了大的籌劃系統(tǒng)。因此在管理上，中海將營銷籌劃中心與規(guī)劃設計中心結合起來，這與許多公司的做法都不同。在別的房地產公司，設計總監(jiān)不用解決定位、推廣等問題，中海的總建筑師那么要兼顧到營銷籌劃與規(guī)劃設計管理。雖然現在也有一些房地產公司逐漸把籌劃與規(guī)劃設計結合起來了，但如果談結合的歷史，中海肯定是走在最前面的，早在五年前，中海就提出了一個具體的操作過程，叫“概念籌

25、劃，對設計、市場、營銷進展整合。中海的概念籌劃與業(yè)界所流行的概念、包裝是兩碼事，這個概念指的是產品開發(fā)時的理念。如陽光棕櫚園，針對白領階層，中海提出的概念是“都市的、休閑的。為使這一概念變成產品的開發(fā)理念，他們選擇了地中海式風格，這是都市文明的發(fā)源地，既有都市特征，又是世界上最有名的休閑勝地。從布局上，采取非常松散的方式去布置組團，并設計了一條休閑味道濃郁的商業(yè)街。同時陽光棕櫚園在住宅中首家引進了入戶花園，使得居住的休閑味道更加強烈。在整體色彩的處理上，充滿了小資浪漫情調，進一步強化了休閑的感覺。陽光棕櫚園案名與這一概念也非常契合，在宣傳推廣方面，陽光棕櫚園首次用漫畫的形式在晚報上進展連載，休

26、閑與都市的感覺充滿了整個工程過程。概念籌劃帶來的影響是：它會非常貼切的去吻合認定的那類客戶，也會非常貼切的到達預想的售價和速度，是提高住宅產品性價比的有力手段。建筑師要做優(yōu)質產品而不是有爭議的作品在中海，建筑師的主要工作不是做作品，而是做產品。作品與產品如同時裝與成衣的關系，設計師要轉變的觀念就是，你做的不是時裝，是成衣，地產公司的建筑師要做的是優(yōu)質的產品而不是有爭議的作品，這就是典型的中海理念。這會給一些沒有市場意識的建筑師一個打擊，特別是剛從學院出來有著許多理想的設計師。歷史上有文化價值的東西很少是為市場考慮的商品。因此，中海創(chuàng)造的是一種不失文化水準的商品。中海做文化，是為了照顧人們的文化

27、需求，并不把它作為價格的一局部。中海追求的是要找到人們對居住的真正需求，來設計他們需要的住宅。重視設計的全程掌控和標準研究許多房地產公司往往是先做定位、再做設計、再做營銷，這種操作很難實現產品設計與推廣理念的形神合一。中海地產除具備獨特的管理體系外，還擁有自己的設計單位華藝設計參謀。此外每個地區(qū)都有一個設計部，集團有規(guī)劃設計管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，他們都是行業(yè)的精英，其中許多還是博士或教授出身。中海的設計師工作有兩大塊，一是產品籌劃，包括產品的自主開發(fā)。如中海有專門的人去研究市面上新型的住宅，并提出一個產品模型，這種模型會用于以后的戶型設計中。再比方針對住宅里一些不適合社會開展

28、的標準，中海有一局部專門的人員來制定新標準，并將這一新標準提供應設計單位。二是設計的管理工作，這種管理是為了保證前期的產品籌劃得以落實，這也是目前的設計院所缺乏的。比方價位在5000元的房子，用什么檔次的欄桿，如何在這個檔次里做得最平安、最漂亮、最實用？工程設計管理就是整合，中海要把建筑、景觀、園林、室內等設計單位整合起來，這是一般設計單位難以實現的。中海一直在搞標準化設計，但這個標準化設計與其他公司相比有其獨有的特色，中海稱其為住宅的標準化模塊設計，通過模塊配置與組合，一方面保證基準質量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個性的需要，從而實現中?！白龈鳈n次的精品的產品理念。 北京陽光100置

29、業(yè)集團設計總監(jiān)徐怡芳：用建筑品質支撐企業(yè)品牌超越設計業(yè)務建筑是房地產開發(fā)的最終產品，但建筑的空間價值只是構成房地產價值的一個重要組成局部。“時間+空間構成房地產核心價值。北京陽光100置業(yè)集團設計總監(jiān)徐怡芳對這一觀點表示認可。她認為，開發(fā)企業(yè)重視設計環(huán)節(jié)，大力整合社會設計資源，正表達出對建筑空間價值的尊重。強化自身設計力量，設立設計總監(jiān)職位，并不意味著開發(fā)企業(yè)另起爐灶，在設計環(huán)節(jié)自力更生。徐怡芳認為，開發(fā)企業(yè)設計總監(jiān)的工作和職業(yè)建筑師有所不同。職業(yè)建筑師可以在空間上追求盡善盡美，而開發(fā)企業(yè)的設計總監(jiān)卻需要在包括時間和空間在內的多維空間環(huán)境下尋找平衡。她認為，設計總監(jiān)理想的工作狀態(tài)是，在設計部門

30、有能力保障建筑根本質量的前提下，在拿地環(huán)節(jié)提供專業(yè)決策參考，確定這塊地是否適合建造支撐企業(yè)品牌的產品；在選擇設計合作機構時提供決策參考，哪些設計機構或者設計師能夠做好這樣的產品；在規(guī)劃設計過程中發(fā)揮“翻譯作用，將開發(fā)企業(yè)的市場需求轉變?yōu)閷I(yè)語匯，向設計合作者提供準確的產品表述，當合作者的設計方案反應回來以后，對方案進展完善，并在尊重建筑師創(chuàng)造的前提下融入更多的企業(yè)品牌特征。折射地產業(yè)運營節(jié)奏過快陽光100首倡“與大師對話，并且較早就設立了設計總監(jiān)職位。徐怡芳說：“房地產企業(yè)要將品牌做好，就要有所為有所不為。以品牌為核心的地產公司之所以需要設立設計總監(jiān)這個職位，是保障品牌品質的需要，不是“追風趕

31、熱。如果說目前確實存在著地產公司紛紛設立設計總監(jiān)的現實現象，從另一個角度看，會更容易看清其“熱的緣由，其本質上同品牌公司該不該設立設計總監(jiān)是兩個問題，不同質。有的開發(fā)公司延請設計總監(jiān)看中的是其專業(yè)審圖能力，這種取向對于工程公司而言，其現實意義在于減少由于設計方的疏忽而的損失。這種狀況那么反映出一個問題：設計效勞行業(yè)內還存在著不能令人放心之處，開發(fā)企業(yè)與設計效勞提供商之間尚存有信任隱患。她認為，如果從方案到達最后施工圖紙之間，設計總監(jiān)需要一直做這些具體工作，就反映出建筑設計效勞市場還不成熟，合作者之間缺乏信心和信任。她說，在企業(yè)正常的管理流程中，這局部工作應該由企業(yè)設計經理和工程經理完成。而設計

32、總監(jiān)往往在企業(yè)中屬于更高的管理職級，如果還要做這樣的工作，就意味著設計效勞行業(yè)的問題越發(fā)嚴重，或者是在市場競爭環(huán)境變化以后，這方面原有的問題沒有得到合理解決，反而日益嚴重。當前，設計效勞市場隨房地產業(yè)日益火爆，許多從業(yè)人士常常是滿負荷運轉，設計師在繪制圖紙工作中疲于奔命，客觀上增加了出現這樣那樣失誤的可能性。而開發(fā)企業(yè)向設計合作者表述需求可能存在的不專業(yè)，也常常導致設計工作的頻頻反復，使得情況益發(fā)嚴重。設計效勞將發(fā)生裂變如果設計總監(jiān)沉溺于設計和工程細節(jié)的具體事務，只能說明這個公司不成熟，或者這個公司還不具備產品前瞻性的開拓能力。徐怡芳說，“真正能夠設立比擬正常的設計總監(jiān)職責的公司，相對有較強的

33、實力，能夠拉開一定的距離去對待市場，這個時候企業(yè)才需要設計總監(jiān)。房地產業(yè)競爭已經進入到更高階段，表現在產品設計和建造過程中，要求定位準確、產品表述準確、講究建造的精細度。實際上很多大品牌運作的開發(fā)企業(yè)已經看到了未來，預見到設計效勞成熟以后的運作方式。今天設立設計總監(jiān)其實是在為明天做準備。在全世界范圍內，很多設計效勞提供商都替甲方做一些前期工作。開發(fā)企業(yè)拿地以后，設計公司常常要提供一條龍效勞，從總規(guī)、控規(guī)、詳規(guī)直到修建性詳規(guī)，實質上是替開發(fā)企業(yè)做前期。大品牌運作的企業(yè)在設立設計總監(jiān)以后，由設計總監(jiān)組織相關部門共同實施這些工作，這相對于由設計公司來做，至少可以免去重新認知開發(fā)企業(yè)產品品質和企業(yè)文化

34、的過程?？梢灶A見的是，開發(fā)市場競爭的變化將進一步推進設計效勞市場的裂變。為品牌企業(yè)提供設計效勞的，將是把全部精力投注到設計本身的專業(yè)設計院所和設計師；而對另一局部以工程模式運作的開發(fā)公司而言，最好的合作伙伴就是有能力迅速合理地替甲方解決前期問題的綜合性設計效勞機構。保證規(guī)劃設計的獨立性徐怡芳認為，通過設計提升品質，降低產品售價是完全可行的。無論是品質還是售價方面的影響，都能使購房人直接從設計受益，也將對企業(yè)的品牌和運作產生良性作用。她說，“設計總監(jiān)要用建筑品質來支持企業(yè)品牌開展。設計總監(jiān)所要做的，是選擇誰能做出適合自己品牌的住宅建筑？哪些設計院能做，哪些設計師能夠承當。中選擇真正成為設計總監(jiān)的

35、工作內容時，就意味著整個設計效勞行業(yè)成熟了。在設計總監(jiān)對產品進展權衡時，還需要建立一個體系，把各種錯綜復雜的因素都考慮進來。徐怡芳說：“建筑設計沒有全優(yōu)，一定存在缺點。評價設計，職業(yè)建筑師可以從方案出發(fā)到方案為止，但作為開發(fā)企業(yè)的設計總監(jiān)，除此之外，要考慮時間，參加企業(yè)品牌意識，參加跟其他設計合作方的合作，參加跟建造方的合作，跟當地施工能力的結合，甚至要參加當地天氣狀況因素，這個體系很復雜。因此，她提出，做好設計總監(jiān)工作，非常重要的一點是要學會放棄，時刻要克制作為職業(yè)建筑師對某一空間盡善盡美的職業(yè)性偏執(zhí)；同樣，設計總監(jiān)應該具備一定的獨立性，與具體的設計工作拉開一定距離，保證其對產品品質把控的專

36、業(yè)性和客觀性。 陽光100集團常務副總經理范小沖：洋大師對話要嚴守外鄉(xiāng)風格年來，建筑設計界“洋風勁吹，國外設計師紛至沓來，大量承接業(yè)務?！扒f別忘了開發(fā)商的地位和他本身的作用，誰都替代不了，面對記者提出的為什么業(yè)界涌動設計總監(jiān)現象的疑問，陽光100集團常務副總經理范小沖做出了似乎離題的解答。在京城首開洋設計先河的陽光100集團，借助約翰丹頓、劉太格等國際大師一戰(zhàn)成名。而今，曾經從洋設計中獲益匪淺并且在全國擴張中仍在打這張王牌的陽光100卻道出了對洋風東漸的深刻反思。“對洋設計的盲目崇拜，把大師捧上天，這是非常錯誤的。很多公司都被大師搞垮了，甚至整個城市都被搞垮了。范小沖說。面對洋大師泛濫的現狀

37、，他分析說，其實未必大師做的方案就很好，就適合工程的需要。陽光100自始至終堅持與大師對話，就是在溝通中完善大師的方案。其實有的大師雖然名氣很大，但他的作品在國外永遠都不可能實現，到中國卻實現了。其他國家不敢做的方案，在中國練了一把。洋設計與中國業(yè)界在理念上的多方差異，必然在對最終設計產品的品評中顯現。范小沖介紹，他們在運作山東工程時與發(fā)現施工圖和設計概念不符，公司非常關注這個問題。此后，公司聘請專業(yè)人士擔任了設計總監(jiān)。他這樣概括這個崗位的作用：“翻譯、消化、吸收、整合、優(yōu)化。而位于亦莊開發(fā)區(qū)由日本一位設計大師擔綱的樓盤，體量較小但經歷了長時間的銷售仍然沒有大的起色，案名由張揚的國際語言到直切

38、產品形態(tài)訴求的悄然變換，已經在昭示著開發(fā)商的無奈，同時也為大師拖垮開發(fā)商做了一個注腳。范小沖分析說，不同大師有不同的風格，未必每個都能做出滿足客戶需要的、適合的方案。這就要求開發(fā)商要有較高的水準，能夠和大師對話，才能做出更好的產品。把大師的設計理念用中國的建筑工藝水準、開發(fā)商能夠承受的合理方式來實現，需要一個橋梁進展嫁接。從合作開場就要給大師一個很好的設計需求，工程定位是什么，目標客戶群是哪些，要做成一個什么樣的東西，當地的地方性標準有哪些，都要有一個很好的溝通。開發(fā)商只有和大師進展高水準的溝通，才能真正得到大師級的作品。據介紹，陽光100有一支20多人的設計隊伍，一個規(guī)劃設計部和工程設計部，

39、他們和設計師進展溝通，對方案進展調整、吸收，然后進展優(yōu)化和統(tǒng)一規(guī)劃。范小沖說，從大師作品到施工圖紙，要有一個翻譯過程，不能把大師作品原原本本、一絲不改的采用。對于設計大師的選擇，范小沖認為，“大師那么多，真正稱得上是大師的其實并不多。房地產公司是集成商，設計、施工、宣傳、銷售都有專業(yè)機構來做。要不斷提高資源整合能力。大師也各有所長，如果找專門做歌劇院的做住宅，或者是做別墅的做集合住宅，很可能就不適宜。多年形成的設計風格的不同，導致大師分類也不同。不同的工程要找到最適宜的大師，才是最好的選擇，不是誰名氣大就選誰。設計總監(jiān)實際上是做集成的工作，判斷哪個大師最適宜，哪個方案最適宜，進展設計思想和根本技術的選擇，包括在材料選用上與大師配合。并且通過翻譯，把大師的設計思想變成