邁克波特臺(tái)灣演講（26頁）ppt課件

1、麥可, 波特 Michael E Porter他的名字叫戰(zhàn)略- Strategy,競(jìng)爭(zhēng)- Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只需二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進(jìn)入美國產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請(qǐng)他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)政策的研討國家及企業(yè)-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略世界級(jí)的大師競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Competitive Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代的位置戰(zhàn)略是什麼？ 戰(zhàn)略就是: 做選擇(取捨-Trad

2、e off-選擇與放棄)， 設(shè)定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據(jù)本人在所屬產(chǎn)業(yè)的位置， 量身訂做出一整套活動(dòng).戰(zhàn)略的本質(zhì)要有一個(gè)好的戰(zhàn)略的第一步是他要有一個(gè)正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來的研討我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收(投資報(bào)酬率-ROI)。他知道，呵斥日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇緣由就是他們?nèi)狈厥照撸F(xiàn)在他們正在付出代價(jià)，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場(chǎng)佔(zhàn)有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。因此,企業(yè)要問本人的第一個(gè)問題是:我們有正確的目標(biāo)嗎？我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎？ 戰(zhàn)略的本質(zhì)設(shè)定戰(zhàn)略的第二個(gè)原則是環(huán)顧他所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有才干從產(chǎn)業(yè)

3、中得利。他不能制定戰(zhàn)略卻不知道他在和誰競(jìng)爭(zhēng)？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到他的營運(yùn)績效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要 但是，最重要的是他要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的才干。企業(yè)在開始選用戰(zhàn)略之前，先問本人兩個(gè)問題：客戶最喜歡我們哪一點(diǎn)？我們靠哪一種產(chǎn)品賺最多錢？ 這就是“定位定位-選擇他想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚本人所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。大家向來以為企業(yè)的勝利要看公司內(nèi)部，我的研討發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的勝利常要看它所在的環(huán)境。大企業(yè)要思索的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善本人。亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析

4、，只需看到哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢，就說那是一個(gè)好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個(gè)產(chǎn)業(yè)都賺錢。 亞洲企業(yè)經(jīng)常在破壞產(chǎn)業(yè)獲利，像韓國和日本就是。企業(yè)必須和客戶獲得平衡，不能讓客戶予取予求。假設(shè)客戶的議價(jià)才干太強(qiáng)，相對(duì)會(huì)壓低整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利。 如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)我們?cè)谙胛覀冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)中的定位為何時(shí)有兩個(gè)主要的方法： 抬高價(jià)位與降低本錢。目前臺(tái)灣大部分企業(yè)在做的事是降低本錢，很好，但是，問題在於他們依賴降低本錢的戰(zhàn)略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時(shí)。另一種戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，而不只是依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也就是發(fā)展差異化differentiation戰(zhàn)略。但是目前

5、大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了說明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，我想再重複一下價(jià)值鏈value chain的概念 價(jià)值鏈value chain價(jià)值鏈的意思是說消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)value activities與利潤margin所構(gòu)成當(dāng)他和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在做競(jìng)爭(zhēng)，這才是競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司一體的競(jìng)爭(zhēng)。透過價(jià)值鏈，他可以知道他在哪些活動(dòng)佔(zhàn)有優(yōu)勢(shì)，那些處於弱勢(shì)。下一個(gè)問題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的戰(zhàn)略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者本錢與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說明的是營運(yùn)

6、效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)之差異。 營運(yùn)效益-Operation Benefit 什麼是營運(yùn)效益？營運(yùn)效益是指說他和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是他設(shè)法做的比他好。他和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是他超越他，為什麼？能夠是因?yàn)樗斜容^好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理才干。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。營運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作best practice，也就是他比他的競(jìng)爭(zhēng)者更會(huì)營運(yùn)。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實(shí)上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司任務(wù)時(shí)，很多企業(yè)埋怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品行銷到全球。改善營運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)控制，時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)

7、、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。營運(yùn)效益-Operation Benefit 但是非常重要的一點(diǎn)是，營運(yùn)效益並非長久之計(jì)，他能夠可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)他不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，他就落後了。因?yàn)榇蠹叶荚诔行实纳a(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競(jìng)爭(zhēng)合流competitive convergence，或譯做競(jìng)爭(zhēng)整合，也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最後大家提供的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢(mèng)一場(chǎng)。今天，臺(tái)灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因?yàn)橘Y訊流通越來越便

8、利，大家為了競(jìng)爭(zhēng)都朝低價(jià)走，傾銷產(chǎn)品。假設(shè)當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會(huì)去採取低價(jià)戰(zhàn)略了。這是臺(tái)灣所遭遇的問題嗎？答對(duì)了，這是個(gè)大麻煩戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng) Strategic Competition 什麼是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)？戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都朝不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就是他選擇他本人的目標(biāo)，他是和本人競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們本人的目標(biāo)。那麼營運(yùn)效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)兩者終究有何不同呢?營運(yùn)效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)有何不同?-營運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價(jià)戰(zhàn)略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。-戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特征的產(chǎn)品，使他和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)

9、品。營運(yùn)效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)兩者並非相互矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，朝差異化發(fā)展。制定戰(zhàn)略我們來談?wù)劄槭颤N公司制定戰(zhàn)略時(shí)會(huì)遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運(yùn)部門，很多營運(yùn)部門的人會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)非常困難，我們沒必要去倘混水。制定戰(zhàn)略-限制在哪裡？發(fā)展戰(zhàn)略，最根本的步驟就是設(shè)限limit，假設(shè)他想要抓住一切的顧客，提供一切的服務(wù)，那他根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制他想要做的事情。唯有當(dāng)他知道他的限制之後，他才干清楚將他的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才干知道他要採取什麼方式做生意，他能做的更好。制定戰(zhàn)略-他要如何設(shè)限？他要如何

10、設(shè)限？他可以先決定他要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。假設(shè)他決定要做小的產(chǎn)品市場(chǎng)，那他再依此去調(diào)整他的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，他可以知道並且設(shè)計(jì)他的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道他要做什麼。這就是戰(zhàn)略。他只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)他想要魚與熊掌兼得時(shí)，他變得兩面都不討好。因此，當(dāng)他設(shè)限之後，他選擇了戰(zhàn)略，並且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)activities。展開活動(dòng)戰(zhàn)略帶來不測(cè)的收獲我要舉個(gè)例子說明剛才所講的概念。我想他們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際National、巴爵特(Budget)等公司

11、。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有戰(zhàn)略可言，為什麼？因?yàn)樗麄兌荚谧鐾瑯拥氖虑?。他們都以商?wù)游覽者為目標(biāo)，都在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價(jià)位路線，贈(zèng)送航空哩數(shù)等，他們都提供一樣的服務(wù)，實(shí)在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個(gè)人多少都會(huì)碰到一些交通不測(cè)，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時(shí)，需求另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們也沒有24小時(shí)

12、營運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價(jià)格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只需他租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)他在他的家鄉(xiāng)開車，即使是他的女兒，他必須本人付錢，或者是保險(xiǎn)公司幫他付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤?，所以Enterprise用低價(jià)、舊車服務(wù)客戶。同時(shí)，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷戰(zhàn)略。所以，他可以看出，Enterprise在租車市場(chǎng)中佔(zhàn)有一個(gè)非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)游覽者，他們也不試著在機(jī)場(chǎng)提供24小時(shí)服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們

13、的活動(dòng)，而他們非常非常地難被模擬。Enterprise不會(huì)說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的戰(zhàn)略，而他們也做的非常勝利，而其他的這些租車公司只是在營運(yùn)效益上做競(jìng)爭(zhēng)。我可以舉出非常多例子，但原則都一樣。康柏(Compaq)的前車之鑑再舉個(gè)例子戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾Dell是個(gè)尖銳的話題，因?yàn)榭蛋?Compaq)才剛經(jīng)歷了一場(chǎng)大災(zāi)難。戴爾有他的戰(zhàn)略、也有設(shè)限、並充分將戰(zhàn)略運(yùn)用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢(shì)。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需求很多技術(shù)援助，他們也需求許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些援助、需求都不再那麼重

14、要，因此時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭(zhēng)取生意，勝利地開創(chuàng)了電腦直銷市場(chǎng)?？蛋?，其實(shí)也曾有過很清楚的戰(zhàn)略；但是後來他們看到戴爾的勝利，於是也跟著參與了直銷市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)本人原有的組織使他們做不到戴爾的勝利，同時(shí)又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們?cè)噲D要提供一切的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是戰(zhàn)略上的失敗。您或許會(huì)辯稱：他們的失敗源於營運(yùn)整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特征，相較於IBM，根本無法立足於市場(chǎng)；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，經(jīng)常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃?/p>

15、業(yè)浸淫於勝利之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才是為本人帶來勝利的主因。如何取捨？取捨，即是決定他所不要做的事：什麼是他不想做的事？：他的獨(dú)特定位在哪裡？戰(zhàn)略，就是對(duì)他所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。他的直覺會(huì)告訴他：設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實(shí)。設(shè)限，是為了讓他的企業(yè)得以壯大；當(dāng)他設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢(shì)、主控權(quán)、國內(nèi)外市場(chǎng)等等。有設(shè)限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。整合Fit的概念接下來，要和大家談到整合Fit的概念。所謂整合，即是戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)；真正的戰(zhàn)略是一連串的互動(dòng)式活動(dòng)。最近我

16、們甚至將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為勝利的關(guān)鍵，或中心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢(shì)；而事實(shí)上，假設(shè)他只看到少部分的優(yōu)勢(shì)，他幾乎是很快就會(huì)被模擬的；相對(duì)的，他應(yīng)該要靠整合價(jià)值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢(shì)。如此一來，建立價(jià)值鏈的特征，將使得模擬變得非常困難，競(jìng)爭(zhēng)者不僅得模擬一個(gè)特征，而是模擬整個(gè)價(jià)值鏈的特征。價(jià)值鏈的整合第一種是一致性，假設(shè)他定位在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，他得確定低本錢政策貫徹於他企業(yè)的整體，而非只需在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低本錢的原則，因?yàn)楸惧X是積少成多，這是最根本的。第二、三種是互補(bǔ)及調(diào)整，這二項(xiàng)觀念有關(guān)於活動(dòng)之間的同步互動(dòng)與援助補(bǔ)給，什麼是整合？整合，

17、就是他所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互援助。為何整合如此重要？第一、整合會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二、整合也會(huì)添加模擬的困難度。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)vs.戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)都是很重要的；然而一家公司一切的人力資源都投入在營運(yùn)之中。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)是非常平安的，他可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。相對(duì)的，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，他必須要考慮到定位問題，他要曉得：他在和誰競(jìng)爭(zhēng)？假設(shè)他真的有戰(zhàn)略的話，那麼答案是：沒有任何競(jìng)爭(zhēng)者！因?yàn)樗谕瑯I(yè)中是獨(dú)一無二，這樣的競(jìng)爭(zhēng)是很難被評(píng)估、也很難說服組織的其他人，因?yàn)榇蠹叶寂侣┳隽耸颤N！行銷人員在面對(duì)顧客時(shí)，就很怕說：對(duì)不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品服務(wù)！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著他的戰(zhàn)略！如此一來他的定位就會(huì)愈來愈模糊。對(duì)組織而言，戰(zhàn)略是相當(dāng)困難的，例如他召開一個(gè)會(huì)議討論競(jìng)爭(zhēng)者的新發(fā)展，他很難防止模擬別人的戰(zhàn)略。再深化探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與戰(zhàn)略幾乎是相衝突的，因此貫徹戰(zhàn)略的獨(dú)一辦法就是要有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)vs.戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資訊系統(tǒng)的重要我們?cè)賮碚務(wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要？因?yàn)橘Y訊系統(tǒng)貫穿了一切價(jià)值鏈上的活動(dòng)；資訊系統(tǒng)提供了所以活動(dòng)改善效益的機(jī)會(huì)，因此資訊系統(tǒng)滲透到價(jià)值鏈的每個(gè)角落。應(yīng)用資訊科技，不僅可讓他