第02章物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ppt課件

1、第二章物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略課件本章知識(shí)要點(diǎn)：戰(zhàn)略的概念與特征戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略制定的普通步驟第一節(jié) 物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和特征1.戰(zhàn)略開展1938年，美國(guó)學(xué)者巴納德 “戰(zhàn)略構(gòu)思構(gòu)成1965年，安索夫美國(guó)1978年，蘇恩“戰(zhàn)略三層次觀念1980年，波特教授提出“五力競(jìng)爭(zhēng)模型20世紀(jì)90年代，哈默和普拉哈拉德提出“中心才干實(shí)際1999年，英國(guó)學(xué)者杰森和舒勒“戰(zhàn)略 定義最有影響 有關(guān)戰(zhàn)略的名言: 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又象個(gè)漂泊漢一樣無家可歸。 喬爾羅斯Joel Ross和邁克爾卡米Michael Kami 管理任務(wù)中最重要的是，做正確的事情，而不

2、是正確地做事。 彼得德魯克 沒有一家企業(yè)可以做一切的事，即使是有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必需分清輕重緩急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)，這必將一事無成。 彼得德魯克 物競(jìng)天擇，適者生存。 達(dá)爾文 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。 孔子 “ 戰(zhàn)略是經(jīng)過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的開展方向和運(yùn)營(yíng)范圍，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以滿足市場(chǎng)的需求和企業(yè)擁有人的需求。 杰森、舒勒英國(guó)2.戰(zhàn)略的定義本書以為，戰(zhàn)略是指：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件及可獲得資源的情況，為求得企業(yè)生存與長(zhǎng)期穩(wěn)定的開展，對(duì)企業(yè)開展目的、達(dá)成目的的途徑和手段的全局性謀劃。聯(lián)想集團(tuán)眼里的企

3、業(yè)戰(zhàn)略概念 企業(yè)戰(zhàn)略就是他要干什么行當(dāng)？ 運(yùn)營(yíng)范圍問題要干到多大？ 規(guī)模問題錢和人往哪兒投？ 資源配置問題 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征 1、全局性。以企業(yè)全局為研討對(duì)象。 2、長(zhǎng)久性。5年以上。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的?！懊魈斓乃墙裉斓乃x擇的結(jié)果。 3、關(guān)鍵性。發(fā)明相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 4、權(quán)變性。一是戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境發(fā)生艱苦變化；二是企業(yè)運(yùn)營(yíng)者深化了對(duì)企業(yè)開展規(guī)律的認(rèn)識(shí)。 戰(zhàn)略究竟有多重要？?jī)煞N觀念： 一是以為戰(zhàn)略沒用。例子：波特實(shí)際與亞洲企業(yè)家的兩次交鋒。 二是戰(zhàn)略制勝。案例：美國(guó)和日本；聯(lián)想和四通的戰(zhàn)略選擇。 戰(zhàn)略成敗案例 國(guó)外： 蘋果公司和戴爾公司 美國(guó)和日本 國(guó)內(nèi)： 聯(lián)想 四通“成也戰(zhàn)略、敗也戰(zhàn)略如何看戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略管理案例： 日本式運(yùn)營(yíng)：衰落還是復(fù)興？ 成王敗寇的起落“管理之父彼德杜拉克以為：同英國(guó)、德國(guó)和美國(guó)經(jīng)過技術(shù)上的領(lǐng)先位置成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)的道路不同，在資本主義經(jīng)濟(jì)史中，只需20世紀(jì)的日本是經(jīng)過運(yùn)營(yíng)管理上的領(lǐng)先位置而成為經(jīng)濟(jì)大國(guó)的。 日本式運(yùn)營(yíng)發(fā)明了豐田傳奇，也發(fā)明了索尼神話，使得全世界都驚羨日本企業(yè)的勝利，曾對(duì)日本式運(yùn)營(yíng)頂禮膜拜。然而前幾年，由于日本經(jīng)濟(jì)墮入長(zhǎng)期的復(fù)合蕭條而難以自拔，昔日風(fēng)光無限的日本式運(yùn)營(yíng)“也落入為難的境地，批判的聲音不絕于耳。來自京都大學(xué)的佐和隆光教授以為：日本式運(yùn)營(yíng)只需在經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)代才有存在的價(jià)值，并劇烈建議如今日本式“特異體制應(yīng)該盡快改造為世界性的普遍主義。但是

5、也有為數(shù)不少的學(xué)者堅(jiān)持以為：與西方的不同，恰恰是日本的強(qiáng)勢(shì)所在，日本式運(yùn)營(yíng)需求調(diào)整，但決不能失去特征。 在面對(duì)終究是該弘揚(yáng)還是丟棄的問題上，日本的企業(yè)界也開場(chǎng)出現(xiàn)分立。作為兩個(gè)陣營(yíng)的不同代表，豐田選擇了對(duì)日本式運(yùn)營(yíng)的堅(jiān)守與弘揚(yáng)，而索尼那么選擇了向美式管理的徹底改造。 截然不同的道路產(chǎn)生的是截然相反的結(jié)果。 豐田：一部傳奇的續(xù)寫 準(zhǔn)時(shí)化消費(fèi)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、消費(fèi)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為中心的合理化運(yùn)動(dòng)這些都是豐田勝利的保證。作為日本式運(yùn)營(yíng)的典范，豐田的“精益消費(fèi)方式不僅僅書寫了“有路就有豐田車的傳奇，而且也讓全世界都認(rèn)識(shí)到了日本式運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)大?！熬嫦M(fèi)

6、由于在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的消費(fèi)規(guī)范，甚至被美國(guó)人詹姆斯沃麥克譽(yù)為“改動(dòng)世界的機(jī)器。當(dāng)上世紀(jì)90年代日本企業(yè)開場(chǎng)困難的轉(zhuǎn)變與革新的時(shí)候，豐田的選擇又一次印證了“豐田智慧的杰出。與索尼、日產(chǎn)全面倒向美國(guó)方式的道路不同，豐田選擇了對(duì)日本式運(yùn)營(yíng)的堅(jiān)守與弘揚(yáng)，日本經(jīng)濟(jì)“失去的十年卻成為豐田汽車飛速開展的十年。當(dāng)美國(guó)三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時(shí)，豐田卻在年復(fù)一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤(rùn)。不僅如此，豐田在它的美國(guó)對(duì)手面前變得比以前更加強(qiáng)大。在以營(yíng)業(yè)收入為排名規(guī)范的全球500強(qiáng)榜單中，豐田雖然排在通用汽車和戴姆勒克萊斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日豐田發(fā)表的決算數(shù)字顯

7、示：其上一年度的最終利潤(rùn)為1. 1712萬億日元，在全世界的制造業(yè)企業(yè)中雄踞第一。在美國(guó)汽車企業(yè)的圍剿下豐田不僅僅勝利突圍，所獲得的成果更讓其美國(guó)對(duì)手們感到無比汗顏。有人預(yù)言：豐田將根據(jù)其2006年的優(yōu)良表現(xiàn)，而取代美國(guó)通用成為全球汽車界的“老大。 索尼：一個(gè)神話的破滅 索尼曾孕育出一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品神話：晶體管收音機(jī)、Walkman、CD、特麗瓏彩電憑仗著日本式運(yùn)營(yíng)所激發(fā)出的創(chuàng)新精神和對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量孜孜不倦的追求，索尼在全球消費(fèi)電子市場(chǎng)的統(tǒng)治位置一度無人能撼。到2006年，索尼就要迎來它60歲的生日，但這場(chǎng)慶典的氣氛恐怕很難是完全的喜悅。索尼估計(jì)2005財(cái)年截至2006年3月凈虧損將為100億日元

8、。昔日發(fā)明了索尼神話的盛田昭夫怎樣也不會(huì)想到，索尼會(huì)走到今天這樣一個(gè)地步：在電視市場(chǎng)，索尼的市場(chǎng)份額被三星電子這個(gè)昔日為其所不屑的對(duì)手不斷蠶食；在數(shù)字音樂市場(chǎng)，索尼更是被蘋果電腦遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后；數(shù)碼相機(jī)、游戲軟件索尼所面臨的挑戰(zhàn)來自方方面面。其應(yīng)對(duì)的方法只剩下大幅的裁員。回想起兩年前的“索尼沖擊波2003年4月，索尼公司第一季度財(cái)報(bào)顯示公司主打業(yè)務(wù)的電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營(yíng)業(yè)赤字。這一音訊構(gòu)成的沖擊使索尼的股價(jià)延續(xù)兩天跌停，跌幅近25%，其江河日下讓一切了解索尼昔日神話的人紛紛扼腕。 問題：1、昌盛和衰落的背后是什么？2、它給我們帶來了哪些啟示？透視：昌盛與衰落的背后 索尼神話的締造者

9、盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的勝利，既不是什么實(shí)際，也不是什么方案，更不是政府的政策，而是人。人是一切運(yùn)營(yíng)的最根本出發(fā)點(diǎn)。豐田消費(fèi)方式的開創(chuàng)人大野耐一也曾經(jīng)這樣表達(dá):“豐田消費(fèi)方式固然重要,但豐田人的發(fā)明力、努力和實(shí)踐才干,那么是消費(fèi)方式的精華。 豐田與索尼從一條道路上走過來，共同憑仗著日本式運(yùn)營(yíng)的利器生長(zhǎng)為業(yè)界的巨擘。但當(dāng)改動(dòng)成為必需的時(shí)候，他們最后又選擇了各自不同的方向。 戰(zhàn)略做正確的事情 Do The Right Thing 二、物流企業(yè)戰(zhàn)略的類型1.從實(shí)施戰(zhàn)略主體的角度分公司層級(jí)/集團(tuán)戰(zhàn)略事業(yè)層級(jí)/競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)層級(jí)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略 2. 從戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間長(zhǎng)短分短期戰(zhàn)略中期戰(zhàn)略長(zhǎng)期戰(zhàn)

10、略3.從戰(zhàn)略功能的角度分增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略第二節(jié) 物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的要素效力與市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用現(xiàn)有服務(wù)新服務(wù)現(xiàn)有使命市場(chǎng)滲透服務(wù)創(chuàng)新新使命市場(chǎng)開發(fā)多種經(jīng)營(yíng)效力使命增長(zhǎng)向量闡明表勝利企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本錢領(lǐng)先集中一點(diǎn)別具一格第三節(jié) 制定物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的普通步驟戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)也許 做什么優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)可以做什么1、戰(zhàn)略分析PEST分析內(nèi)部性質(zhì)界定行業(yè)構(gòu)造分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置分析時(shí)機(jī)與要挾分析外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析供應(yīng)商討價(jià)討價(jià)才干 潛在進(jìn)入者的要挾替代產(chǎn)品的要挾現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 顧客討價(jià)討價(jià)才干 行業(yè)

11、構(gòu)造分析:波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型 2.內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題包括：我們?cè)鯓影奄Y源, 才干和中心才干捆綁在一同？環(huán)境的變化能否會(huì)使中心才干消逝?我們的中心才干能否耐久?人力資源分析財(cái)務(wù)分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的普通根底分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價(jià)值鏈分析中心才干分析特異才干SWOT分析 內(nèi)部環(huán)境分析模型 SWOT分析斯沃特分析 SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)和企業(yè)外部時(shí)機(jī)與要挾綜合分析的代名詞。SWOT分析是一種可以迅速掌握，容易運(yùn)用的企業(yè)情況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況，進(jìn)展客觀公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)、要挾要素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分別出來。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)是

12、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而方，普通表如今企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技藝等方面。企業(yè)外部的時(shí)機(jī)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的要素，如政府支持、高新技術(shù)的運(yùn)用，良好的購(gòu)買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的要挾是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的要素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)討價(jià)加強(qiáng)、技術(shù)老化等，這是影響企業(yè)當(dāng)前和未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置的主要妨礙。優(yōu)勢(shì)描畫W轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)描畫S防御戰(zhàn)略時(shí)機(jī)描畫O增長(zhǎng)戰(zhàn)略要挾描畫T多樣化戰(zhàn)略內(nèi) 部外 部提示：SWOT分析工具適宜于任何行業(yè)中的任何企業(yè)SWOT分析斯沃特分析 模型：優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)要挾時(shí)機(jī) 經(jīng)過SWOT分析評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略的詳細(xì)做法： 根據(jù)企業(yè)的目的列出對(duì)實(shí)現(xiàn)

13、這一目的有艱苦影響的內(nèi)部及外部環(huán)境要素，然后根據(jù)一定的規(guī)范對(duì)企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)展比較，以斷定企業(yè)在某一方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是處于優(yōu)勢(shì)還是優(yōu)勢(shì)。各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)要素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響程度是不同的。其中，那些對(duì)企業(yè)的勝利起著關(guān)鍵作用的要素，被稱為關(guān)鍵的成功要素；那些最強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要素，被稱為中心能力，它是企業(yè)賴以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有力武器；同樣也有一些要素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)呵斥致命的影響。這些最重要的要素，不論是優(yōu)勢(shì)還是優(yōu)勢(shì)，都要予以高度注重。二、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì) 運(yùn)營(yíng)方向和范圍戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略 1.戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)企業(yè)義務(wù)確實(shí)定和表述企業(yè)義務(wù)的五個(gè)關(guān)鍵性構(gòu)成要素： 企業(yè)的歷史 管理當(dāng)局的偏好 環(huán)境要素 企業(yè)的資源(包括財(cái)力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源等) 企業(yè)獨(dú)有的才干 2.戰(zhàn)略選擇 所謂戰(zhàn)略選擇就是從假設(shè)干個(gè)可行的戰(zhàn)略方案中選擇某一特定方案的決策。戰(zhàn)略選擇本質(zhì)上是一個(gè)對(duì)各種方案比較和權(quán)衡，從而決議較稱心方案的過程。戰(zhàn)略選擇應(yīng)思索哪些影響要素？ 前期戰(zhàn)略的制約 接受風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的制約 職能人員和中層管理人員的影響 企業(yè)文化的影響 時(shí)間期限的影響如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及運(yùn)用現(xiàn)有的資源？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，還需求獲得哪些外部資源以及如何運(yùn)用，是在各部門間平均分配還是重點(diǎn)支持某些工程？為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，需求對(duì)組織機(jī)構(gòu)作哪些調(diào)整，這種調(diào)整對(duì)各部門和有關(guān)人員產(chǎn)