策略分析和策略選擇綜述

1、策略分析和策略選擇綜述Chapter objectives通過(guò)本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做到:描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架;解釋如何建立 SPACE 矩陣, BCG 矩陣, IE矩陣和QSPM矩陣;指出在戰(zhàn)略分析與選擇中應(yīng)鑒別的重要的關(guān)于行為、政治、道德和社會(huì)的責(zé)任;討論企業(yè)文化在戰(zhàn)略分析與選擇中的作用;討論董事會(huì)在戰(zhàn)略選擇中的作用. 戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。 PETER DRUCKER企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針建立長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)：為組織將要經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)的方式

2、規(guī)定出價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；組織宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類(lèi)型方針：指導(dǎo)組織活動(dòng)的總則，它們概述了建立目標(biāo)，選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期目標(biāo)：規(guī)定實(shí)現(xiàn)組織使命(任務(wù)陳述)時(shí)的預(yù)期成果，常指一個(gè)會(huì)計(jì)年度以上的目標(biāo)；短期目標(biāo)：執(zhí)行性和年度以?xún)?nèi)的目標(biāo)，供管理者實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)之用戰(zhàn)略備選方案：實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的若干可行選擇選定組織為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)打算采用的特定戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組圖6.1 戰(zhàn)略制定過(guò)程1 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（objective）長(zhǎng)期目標(biāo) 規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果， 通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。 第一類(lèi)：盈利能力； 第二類(lèi)：為顧客、委托人

3、or 其它對(duì)象服務(wù) 第三類(lèi)：雇員的需要和福利； 第四類(lèi)：社會(huì)責(zé)任要求必須支持組織的使命；應(yīng)清楚、簡(jiǎn)潔和盡可能定量化，并應(yīng)足夠詳盡應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門(mén)，不同領(lǐng)域內(nèi)目標(biāo)相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致；目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)；本企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是改善目前較落后的市場(chǎng)地位；本企業(yè)在2013年的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加促銷(xiāo)支出20%；本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來(lái)十年內(nèi)躋身世界工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)；本企業(yè)未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者短期目標(biāo) 是執(zhí)行性目標(biāo)，時(shí)限常在1年內(nèi)，是管理 者用來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的目標(biāo) 重要性表現(xiàn)： 是配置資源的基礎(chǔ)； 是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度； 是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過(guò)程，使其

4、向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)前進(jìn) 的工具； 突出了公司、分部和各功能部門(mén)的工作重點(diǎn)短期目標(biāo)的目的 年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動(dòng)、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過(guò)向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動(dòng)的合理性而為企業(yè)和經(jīng)營(yíng)提供依據(jù)。它還為企業(yè)的運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵(lì)企業(yè)雇員并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要?jiǎng)恿?。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。2011年 2012年 2013年分部收入1.01.4001.960分部收入0.50.7000.980分部收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表6.1 X公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬(wàn)美元）公司長(zhǎng)期目標(biāo)通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)滲透，在兩年中使公

5、司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬(wàn)美元）分部年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入為100萬(wàn)美元）分部年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入為50萬(wàn)美元）分部年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)50%（目前收入為50萬(wàn)美元）研究與開(kāi)發(fā)年度目標(biāo)今年開(kāi)發(fā)兩種 可以暢銷(xiāo) 的產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將生產(chǎn)效率提高30%采購(gòu)、發(fā)送貨、質(zhì)量控制營(yíng)銷(xiāo)年度目標(biāo)今年增加40名銷(xiāo)售人員廣告、促銷(xiāo)、調(diào)查、公關(guān)財(cái)務(wù)年度目標(biāo)在6個(gè)月內(nèi)得到長(zhǎng)期資金40萬(wàn)美元審計(jì)、會(huì)計(jì)、投資、收款、流動(dòng)資金人事年度目標(biāo)今年將缺勤率由10%降至5%圖6.2 X公司的分級(jí)目標(biāo)第一階段：信息輸入階段（input stage)

6、外部因素評(píng)價(jià)（EFE ）矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣第二階段：匹配階段（matching stage)SWOT矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)（SPACE）矩陣波士頓咨詢(xún)集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣第三階段：決策階段（decision stage)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）圖6.3 戰(zhàn)略制定分析框架2 戰(zhàn)略制定分析框架表6.2 為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過(guò)剩（優(yōu)勢(shì)）有線(xiàn)電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長(zhǎng)率（機(jī)會(huì)）+=收購(gòu)有限電視公司能力不足（劣勢(shì)）+兩家國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者退出本行業(yè)（機(jī)會(huì)）=收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)施較強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力（優(yōu)勢(shì)

7、）+青少年人口的減少（威脅）=為成年人開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品雇員士氣低下（劣勢(shì)）+工會(huì)活動(dòng)加強(qiáng)（威脅）=提供新的雇員福利+1 +2 +3 +4 +5 +6IS-6 -5 -4 -3 -2 -10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES進(jìn)取保守防御競(jìng)爭(zhēng)圖6.4 SPACE矩陣表6.3 SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例 (Strategic Position And Action Evaluation)內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益杠桿比率 償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶(hù)忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專(zhuān)有技術(shù)知識(shí)對(duì)

8、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專(zhuān)有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力的利用率圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例CACAFSESFSISISES(+4, +4)(+1, +5)有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的,在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例CACAFSESFSISISES(-2, +4)(-5, +2)公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷(xiāo)售下降的

9、產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)保守型圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例CACAFSESFSISISES(+5, -1)(+1, -2)公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)型圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例CACAFSESFSISISES(-5, -1)(-1, -5)公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司防御型表6.4 一家銀行的SPACE矩陣財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）評(píng)分銀行一級(jí)資本（primary capital)比率為7.23%，比通常要求的比率（6%) 高出1.23% 1.0銀行資產(chǎn)收益率為負(fù)0.77，而銀行業(yè)平均收益率為正0.70 1

10、.0銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9% 3.0銀行收入增長(zhǎng)7%，達(dá)到34.6億美元 4.0 9.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）解除管制提高了地域及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的自由度 4.0解除管制增強(qiáng)了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 2.0銀行法允許銀行收購(gòu) 4.0 10.0環(huán)境穩(wěn)定性（ES）欠發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)歷著高通貨膨脹和政治波動(dòng) -4.0總部位于Y省，銀行在歷史上嚴(yán)重依賴(lài)鋼鐵、石油和天然氣產(chǎn)業(yè)， 這些產(chǎn)業(yè)目前均不景氣 -5.0銀行業(yè)的解除管制正在使整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于不穩(wěn)定狀態(tài) -4.0 -13.0續(xù)表6.4 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA） 評(píng)分銀行向38個(gè)地區(qū)的450余家機(jī)構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù) -2.0大型地方銀行、國(guó)際銀行和非銀行機(jī)構(gòu)正變得更有競(jìng)爭(zhēng)力

11、 -5.0銀行擁有龐大的用戶(hù)群體基礎(chǔ) -2.0 -9.0結(jié)論ES平均值為： -13.0 3 = -4.33IS平均值為： +10.0 3 = +3.33CA平均值為： - 9.0 3 = -3.00FS平均值為： +9.0 4 = +2.25向量坐標(biāo)值：x軸： -3.00 + (+3.33) = +0.33 y軸：-4.33 + (+2.25) = -2.08銀行應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略圖6.6 BCG矩陣圖6.7 BCG矩陣案例表 6.5 世界最大音樂(lè)制品公司的市場(chǎng)份額公司 1999年市場(chǎng)份額 1998年市場(chǎng)份額Universal Music Group 27% 23%Time Warner Mus

12、ic 17 22Sony 16 NABertelsmanns BMG 14 12例,Sony 市場(chǎng)份額 16/27 = 0.59圖6.8 IE 矩陣圖6.9 IE矩陣舉例圖6.10 大戰(zhàn)略矩陣 （Grand Strategy Matrix）市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位象限象限象限象限1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向多角化7、相關(guān)多角化1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、橫向多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、收縮2、相關(guān)多角化3、橫向多角化4、非相關(guān)多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、相關(guān)多角化2、橫向多角化3、非相關(guān)多角化4、合資經(jīng)營(yíng)圖6.11

13、 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)備 選 戰(zhàn) 略權(quán)重 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)QSPM矩陣的步驟: 在 QSPM矩陣的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ;給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 ;考察第二階段(匹配階段)各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略 ;確定吸引力分?jǐn)?shù) (AS), 即用數(shù)值表示各組中每個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力. AS (attractiveness scores) 的

14、確定方法為:依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素,對(duì)其提出這樣的問(wèn)題:“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”如果回答是 yes, 便應(yīng)就這一因素對(duì)各戰(zhàn)略進(jìn)行比較。具體地說(shuō)，即就特定的因素給各戰(zhàn)略相對(duì)于其他戰(zhàn)略的吸引力評(píng)分。吸引力的評(píng)分范圍及涵義為： 1 = 沒(méi)有吸引力, 2 = 有一些吸引力, 3 = 有相當(dāng)吸引力, 4 = 很有吸引力. 如果對(duì)上述問(wèn)題的回答是 no, 則說(shuō)明該關(guān)鍵因素對(duì)特定的戰(zhàn)略選擇沒(méi)有影響，那么就不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)，用“”表示. 計(jì)算吸引力總分 TAS (Total Attractiveness Scores). TAS 等到于將各橫行的權(quán)重 (步驟 2) 乘以 AS (步驟4)

15、. TAS 表示對(duì)相鄰?fù)獠炕騼?nèi)部關(guān)鍵因素而言,各備選戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力.計(jì)算吸引力總分和( Sum Total Attractiveness Scores). 吸引力總分和表明了在各組供選擇戰(zhàn)略中,哪種戰(zhàn)略最具吸引力. 表6.6 一家食品公司的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會(huì)1、歐洲的統(tǒng)一2、消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更加重視健康因素3、亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升4、對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5、北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1、對(duì)食品的需求每年僅增長(zhǎng)1%2、競(jìng)爭(zhēng)者A電視食品以27.4%市場(chǎng)份額領(lǐng)先3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4、罐頭盒不能被生物降解5、美元的貶值.01

16、.15.10.15.05.10.05.10.05.151.04423-3-4-4.40.60.20.45-.30-.40-.602344-4-1-2.20.45.40.60-.40-.10-.30續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢(shì)1、盈利增長(zhǎng)30%2、新的北美分公司3、成功的新健康湯料4、本公司電視食品的市場(chǎng)份額已增長(zhǎng)至25.1%5、所有管理人員獎(jiǎng)金的1/5是基于公司的整體業(yè)績(jī)6、生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%劣勢(shì)1、農(nóng)場(chǎng)的銷(xiāo)售額下降了7%2、企業(yè)重組花去3.02 億美元3、公司在歐洲的經(jīng)營(yíng)正在虧損4、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)展緩慢5、稅前盈利率

17、為8.4%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.051.04-44-3-24-.40-.40.20-.45-.30.60-5.302-23-4-33-.20-.20.15-.60-.45-4.65注：AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分?jǐn)?shù) 吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受QSPM優(yōu)點(diǎn)可以相繼地或同時(shí)地考察同一組戰(zhàn)略 ;它要求戰(zhàn)略制定者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮 .局限性 它總是要求做出直覺(jué)性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè) ;結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量.3 戰(zhàn)略選擇中文化及政治因

18、素文化 并不僅僅是企業(yè)的出色經(jīng)營(yíng)需要以恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化作為基本條件和基礎(chǔ)，企業(yè)改革的成敗也取決于管理者及時(shí)地、按照戰(zhàn)略變革的要求使企業(yè)的主導(dǎo)文化發(fā)生變遷的智慧與能力。 政治家采用的策略:殊途同歸（Equifinality）滿(mǎn)意（Satisfying）一般化重視更高層次的問(wèn)題（Focus on Higher-order Issues）在重大問(wèn)題的決策中提供政治參與權(quán)政治好的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)履行如下職責(zé):每年對(duì) CEO 進(jìn)行評(píng)價(jià)；將 CEO的工資與特定目標(biāo)的完成情況掛鉤；對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)；通過(guò)理事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；只以公司股票的形式對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行酬報(bào)；要求董事?lián)碛写罅康墓竟善?；確保

19、內(nèi)部董事不超過(guò)兩名；要求董事在70歲時(shí)退休；每年對(duì)董事會(huì)進(jìn)行改選；限制董事在其他董事會(huì)任職的數(shù)量；禁止董事從公司得到咨詢(xún)費(fèi)收入或其他收入；禁止連鎖董事會(huì)制度。復(fù)習(xí)和討論問(wèn)題對(duì)一個(gè)在IFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.6和在EFE矩陣中總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.2的企業(yè)，你將建議采取何種戰(zhàn)略？就如下數(shù)據(jù)，為ABC公司制定一個(gè)SPACE矩陣：FS = +2 ES = -6；CA = -2；IS = +4。討論各種戰(zhàn)略制定分析技術(shù)的局限性。SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣有何類(lèi)似之處？又有何不同之處？根據(jù)下表中信息，分別建立一個(gè)BCG矩陣和IE矩陣: Divisions 1 2 3 Pr

20、ofits $10 $15 $25 Sales $100 $50 $100 Relative Market Share 0.2 0.5 0.8 Industry Growth Rate +.20 +.10 -.10 IFE Total Weighted Scores 1.6 3.1 2.2 EFE Total Weighted Scores 2.5 1.8 3.3Experiential Exercise:The Mach TestStep 1: On a separate sheet of paper, number from 1 to 10. for each of the 10 stat

21、ements given below, record a 1,2,3,4, or 5 to indicate your attitude, where 1 = I disagree a lot. 2 = I disagree a little. 3 = My attitude is neutral. 4 = I agree a little. 5 = I agree a lot. The best way to handle people is to tell them what they want to hear.When you ask someone to do something fo

22、r you, it is best to give the real reason for wanting it, rather than a reason that might carry more weight.Anyone who completely trusts anyone else is asking for trouble.It is hard to get ahead without cutting corners here and there.It is safest to assume that all people have a vicious streak, and

23、it will come out when they are given a chance.One should take action only when it is morally right.Most people are basically good and kind.There is no excuse for lying to someone else.Most people forget more easily the death of their father than the loss of their property.Generally speaking, people

24、wont work hard unless theyre forced to do so. Step 2: Add up the numbers you recorded beside statements 1,3,4,5,9, and 10. This sum is Subtotal One. For the other four statements, reverse the numbers you recorded, so a 5 becomes a 1, 4 becomes a 2, 2 becomes a 4, 1 becomes a 5, and 3 remains 3. Then

25、 add those four numbers to get Subtotal Two. Finally, add Subtotal one and Subtotal Two to get your Final Score.YOUR FINAL SCORE Machiavellian Score. (manipulative, dishonest, deceiving, and favoring political expediency over morality.)Machiavellian ScoreThe following scale is descriptive of individ

26、ual scores on this test:Below 16: Never uses manipulation as a tool.16 to 20: Rarely uses manipulation as a tool.21 to 25: Sometimes uses manipulation as a tool.26 to 30: Often uses manipulation as a tool.Over 30: Always uses manipulation as a tool.TEST DEVELOPMENTThe Mach (Machiavellian) test was d

27、eveloped by Dr. Richard Christie, whose research suggests the following tendencies.Men generally are more Machiavellian than women.There is no significant difference between high Machs and low Machs on measures of intelligence or ability.Although high Machs are detached from others, they are detache

28、d in a pathological sense.Machiavellian Scores are not statistically related to authoritarian values.High Machs tend to be in professions that emphasize the control and manipulation of individuals; for example, law, psychiatry, and behavioral science. Machiavellianism is not significantly related to major demographic characteristics such as educational level or marital status.High Machs tend to come from a city or have urban backgrounds.Older adults tend to have lower Mach scores than younger adults.Men must either be cajoled or crushed, for they will reveng