企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究報告報告

1、-PAGE . z. - .- -可修編- -摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要方法和手段,能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。全面預(yù)算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到我國企業(yè)的高度重視，但在實際的實施中存在一些誤區(qū)。本文從全面預(yù)算管理的基本相關(guān)理論出發(fā)，理論結(jié)合實際，對力威機械全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行分析，探詢其中存在的問題，并為其提出了切實可行的改進措施，以期對提高力威機械全面預(yù)算管理的效率和水平有一定的促進作用。關(guān)鍵詞：企業(yè),全面預(yù)算管理，主要問題，對策分析Abstract：prehensive budget management is modern enterpris

2、e important methods and means, can help managers to plan, coordinate, and control and performance evaluation. prehensive budget management, as a kind of effective and prehensive management mode, has increasingly being our country enterprise highly, but in actual implementation has some errors. This

3、article from the prehensive budget management of the basic related theory, theory bining with practice, work for the souths machinery Co., LTD, prehensive analysis on the status quo of budget management, and to e*plore the problems, and puts forward practical for the improvement measures, so as to i

4、mprove the south machinery Co., LTD is a prehensive budget management efficiency and level has certain stimulative effect.Keywords：Group pany，prehensive Budgeting, The main problem, Countermeasureanalysis-. z.目 錄1 引言32 全面預(yù)算管理概述32.1 全面預(yù)算的概念32.2 全面預(yù)算管理特點 42.3 全面預(yù)算管理的流程體系43 編制全面預(yù)算的方法54力威機械全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析64.

5、1 力威機械的基本情況64.2 力威機械的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀64.3 力威機械的全面預(yù)算管理存在的問題75力威機械的全面預(yù)算管理的改進措施95.1完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)95.2 強化對預(yù)算參與人員的培訓(xùn)105.3 正確應(yīng)用預(yù)算編制方法確定合理預(yù)算指標105.4 合理規(guī)預(yù)算管理流程制度105.5 健全信息反饋機制，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控115.6建立與績效管理相結(jié)合的激勵機制11結(jié)論12 參考文獻13致14-. z.1 引言自20世紀20年代，全面預(yù)算管理在美國的通用電氣、杜邦公司產(chǎn)生之后，該方法很快成為了大型企業(yè)的標準作業(yè)程序。由最初的計劃、協(xié)調(diào)職能發(fā)展成為兼有控制、激勵、評價等職能的一種綜合貫

6、徹企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理機制，從而成為企業(yè)部控制系統(tǒng)的核心。20世紀80年代，一項對發(fā)達國家的統(tǒng)計顯示，美國、日本、英國的企業(yè)實行全面預(yù)算管理管理的比例分別高達為91%、93%、100%。由此可見，發(fā)達國家在推行全面預(yù)算管理方法上已經(jīng)積累了豐富的先進管理經(jīng)驗，并形成了非常成熟的全面預(yù)算管理機制。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的深入和發(fā)展，全面預(yù)算管理不斷引起重視，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，并被放到企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營機制的高度上來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。但相對于國外成熟的經(jīng)濟體制的全面預(yù)算管理，中國企業(yè)無論是在認識上還是實踐上都還處于發(fā)展階段，因此對于中國企

7、業(yè)的全面預(yù)算管理研究不僅有理論意義，更有現(xiàn)實意義。本文從全面預(yù)算管理的基本相關(guān)理論出發(fā)，理論結(jié)合實際，對力威機械全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行分析，探詢其中存在的問題，并為其提出了切實可行的改進措施，以期提高力威機械全面預(yù)算管理的效率和水平。2 全面預(yù)算管理概述預(yù)算是企業(yè)未來一定時期經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，通過其分配企業(yè)的人力、物力、財力、空間等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標。企業(yè)可以通過預(yù)算對經(jīng)營目標的實施進度進行監(jiān)控，有助于對費用開支實施控制，從而可以預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤的實現(xiàn)情況。2.1 全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理模式下編制各種預(yù)算的總稱，按照企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對銷售、生產(chǎn)、籌

8、資、投資等經(jīng)濟活動確定目標，以一套完整的財務(wù)報表的形式來預(yù)計未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、特種決策預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與經(jīng)營企業(yè)日常經(jīng)濟活動直接相關(guān)的各種預(yù)算。特種決策預(yù)算是指經(jīng)營企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生，需要根據(jù)特定決策編制一次性的臨時預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期各種現(xiàn)金收支、財務(wù)狀況、經(jīng)營成果等有關(guān)的各種預(yù)算。12.2 全面預(yù)算管理的特點全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的整體目標，分解并下達給企業(yè)部的各個單位，以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為容建立的一整套科學(xué)完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。具體而言就是將各個單位經(jīng)營目標同企業(yè)整體發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其所負責的經(jīng)營活動的全部過程進行管

9、理和控制，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核和評價的部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理的特點：（1）全過程。全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。（2）全方位。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。（3）全員參與。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 （4）戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理必須以企業(yè)的公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃和實施。2 2.3 全面預(yù)算管理流程體系全面預(yù)算管理體系由預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核構(gòu)成。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點，是根據(jù)確定的企業(yè)預(yù)算目標編制企業(yè)預(yù)算，并逐層

10、分解為各責任單位負責人的責任目標，并通過責任預(yù)算予以具體化。預(yù)算執(zhí)行是對全面預(yù)算目標的具體實施，是預(yù)算目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，強調(diào)了預(yù)算執(zhí)行的核心作用。在全面預(yù)算管理過程中，必須排除以往對預(yù)算管理單獨地由財務(wù)部門進行執(zhí)行與控制的錯誤認識，企業(yè)各部門必須認真貫徹執(zhí)行預(yù)算管理層下達的經(jīng)董事會批準的預(yù)算方案，讓每個人積極、主動地充分利用公司各種財力和物力資源，以實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理目標。同時，必須將預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評環(huán)節(jié)滲透其中，適時根據(jù)市場需要對預(yù)算編制進行修改，強化對有關(guān)部門的監(jiān)控和調(diào)整，時刻對執(zhí)行過程和結(jié)果進行考評。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽环矫?，企業(yè)必須協(xié)調(diào)好

11、各責任單位在執(zhí)行中所需的人力、財力、物力、時間、空間等資源，另一方面，還必須根據(jù)企業(yè)外環(huán)境的變化，客觀評價預(yù)算執(zhí)行情況，同時貫徹剛性原則，適時調(diào)整預(yù)算，更好地發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和制約作用。預(yù)算考核是通過差異分析，從而評價預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進行獎懲，而且能夠借以查明原因，為彌補漏洞提供思路，也為下一輪全面預(yù)算提供重要依據(jù)。下圖為預(yù)算管理流程圖：預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核差異分析匯總平衡動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略績效管理預(yù)算目標預(yù)算審批圖1預(yù)算管理流程圖3 編制全面預(yù)算的方法在預(yù)算編制過程中，選擇恰當?shù)念A(yù)算方法至關(guān)重要，預(yù)算方法是否恰當嚴重影響預(yù)算的準確性。預(yù)算不準確將會引發(fā)控制失敗

12、、考核失真，導(dǎo)致企業(yè)資源配置扭曲，企業(yè)整體經(jīng)濟活動失調(diào)。 目前常見的預(yù)算編制方法有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算。(1) 固定預(yù)算是按企業(yè)固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水平來編制。固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算就屬于固定預(yù)算。 （2）彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。管理費、生產(chǎn)費用和銷售費用等都適宜采用這種預(yù)算。 （3）滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期間始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過一個期間（

13、年度或季度或月份）及時補充一個期間的預(yù)算。（4）零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對各項預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際的需要情況出發(fā)，逐項審核各項費用支出的合理性、必要性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算費用支出成本的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進。3（5）增量預(yù)算在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標。（6）概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標的方法。計算公式：期望值= *種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平該種狀態(tài)的概率4 力威機械全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析4.1 力威機械的基本情況力威機械成立于2004年，公司南、北廠區(qū)共占地68000平方米，生產(chǎn)用廠房面積460

14、00平方米；職工400余名，其中：中、高級技術(shù)人員80多名；固定資產(chǎn)5800萬元，其中：大中型機械設(shè)備120多臺套。是一家集研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)于一體的生產(chǎn)卷揚機及絞車的專業(yè)公司，是國研發(fā)能力最強、生產(chǎn)品種最多、產(chǎn)銷量最大的卷揚機及絞車的生產(chǎn)企業(yè)之一。先后獲得了省質(zhì)量信用產(chǎn)品證書、市知名商標、名牌產(chǎn)品、AAA級信用企業(yè)等榮譽。力威機械公司以尖端的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)、具備競爭力的價格以及覆蓋全國、延伸海外的完備銷售網(wǎng)絡(luò)、強大的服務(wù)體系而深得用戶的依賴。近年來公司承擔了國家星火計劃、火炬計劃科技研發(fā)項目，多項科技成果填補了國空白，并獲得了二十多項國家專利。高速鐵路客運專線專用卷揚機”獲省高新技術(shù)產(chǎn)

15、品”，公司被評定為省高新技術(shù)企業(yè)”，自行研發(fā)的海洋石油作業(yè)平臺系泊自動定位系統(tǒng)”申報了省重大科技成果轉(zhuǎn)化項目，公司著力于科技創(chuàng)新和科技進步并始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。4.2 力威機械的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀力威機械的全面預(yù)算管理由負責財務(wù)的副總負責，由財務(wù)總監(jiān)具體組織實施，財務(wù)部門安排專門會計人員進行日常的預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負責人對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負責，并對本部門的差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)由總裁、副總、各部門經(jīng)理構(gòu)成。財務(wù)部只在這三層之間做預(yù)算的組織、安排和匯總工作。 力威機械從銷售開始編制預(yù)算。首先根據(jù)市場部的銷售預(yù)算，由物控部門提出完成生產(chǎn)計劃需要的材料預(yù)算，再由生

16、產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部根據(jù)物控部門提出的生產(chǎn)計劃編制各部門的生產(chǎn)成本預(yù)算、人工及費用預(yù)算。其它管理部門根據(jù)各部門以往開支情況編制本部門費用預(yù)算。由市場部編制公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算。最后，財務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算報表，完成整個公司的年度財務(wù)預(yù)算。 力威機械的預(yù)算編制是以12個月為一個預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過副總裁審批后在下年度1月份開始實施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每月的開支由財務(wù)部的預(yù)算會計根據(jù)副總裁批準的年度預(yù)算的細分預(yù)算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預(yù)算超支，在超支情況下報請副總審批。只有屬預(yù)算費用開支的申請才能進行列支。每月由財務(wù)預(yù)算會計根據(jù)賬務(wù)數(shù)編制

17、預(yù)算差異報告并分發(fā)各部門，由各部門負責人做出解釋說明。 4.3 力威機械的全面預(yù)算管理存在的問題4.3.1 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系不建全。 （1）預(yù)算管理主要由財務(wù)部門開展進行，其他部門只是提供一些數(shù)據(jù)，日常預(yù)算執(zhí)行工作也沒有專門的人員來跟進處理。有的部門是部門文員，有的部門是部門經(jīng)理自己，隨意性很大；（2）財務(wù)部的預(yù)算會計，沒有足夠的權(quán)力去協(xié)調(diào)處理預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種問題。財務(wù)副總又無法有效性地和經(jīng)常性地對各部門之間進行協(xié)調(diào)溝通，因為具體做事的基本是下面的一些文員或部門經(jīng)理自己。各部門之間的利益關(guān)系缺少一個有權(quán)力的機構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好，造成在實際工作中，各部門并沒有切實遵行預(yù)算；4 （3）預(yù)算

18、管理組織結(jié)構(gòu)中的人員職責不清楚、不明確、不具體，一些關(guān)鍵性的指標沒有經(jīng)過有關(guān)上級部門仔細評估確定。4.3.2 預(yù)算人員沒有經(jīng)過較為系統(tǒng)的培訓(xùn)。力威機械預(yù)算參與人員有的是安排部門文員來跟進。這些人員都沒有接受過系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。在用工時推算工人需求量的計算方法上存在漏洞；費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標準規(guī)性文件給各部門來參考執(zhí)行。 預(yù)算編制方法過于單一死板，不符合實際需要（1）力威機械現(xiàn)有的預(yù)算基本采用固定預(yù)算編制方法，一開始就編制全年的預(yù)算，對于營銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度。一般計劃最近三個

19、月的量較準確，但三個月之后的銷售品種、數(shù)量就會與實際有較大出入。（2）預(yù)算指標的確定基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，忽視了環(huán)境變化對指標的影響，給指標的確定留下了討價還價的空間。雖然各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報廢率都不同，但在實際編制車間報廢率的過程中，各生產(chǎn)部門都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報廢率來確定，從而有利于其業(yè)績評價考核，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大余地。預(yù)算管理制度流程有待規(guī)。（1）力威機械預(yù)算控制流程上沒有一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)，預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的標準，從而影響預(yù)算管理機制的有效運行。（2）財務(wù)部在

20、審核預(yù)算時沒有權(quán)限，超支無論類型和多少都要呈遞給財務(wù)副總審批。一些采購因為生產(chǎn)緊急需要，相關(guān)部門負責人直接遞給總裁審批后就執(zhí)行。這造成了預(yù)算管理過程中監(jiān)控和調(diào)整的混亂。 預(yù)算管理信息反饋不及時，有效的監(jiān)控不能及時執(zhí)行。 （1）預(yù)算執(zhí)行過程中,部門自己不知道是否存在超預(yù)算，要等到財務(wù)審核后才能發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項目可能要等到月末財務(wù)部完成結(jié)賬工作并編制完差異報告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。公司管理層只能從最后的差異評價報告中獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況，進行改進也于事無補。（2）沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，出現(xiàn)超預(yù)算時，全部要報財務(wù)副總審批，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門部沒有建立有效的監(jiān)控，只由財務(wù)部門

21、各上級部門等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，沒有做到外預(yù)算控制相結(jié)合。4.3.6 沒有建立切實可行的激勵機制。力威機械沒有根據(jù)預(yù)算標準對責任部門和責任人進行考核，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲，缺乏應(yīng)有的激勵機制。使得預(yù)算控制流于形式，各部門只是照例對每月的較大差異編制一份預(yù)算差異報表了事。 5 力威機械的全面預(yù)算管理的改進措施5.1完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)立預(yù)算管理委員會，建立起從公司高層”、中層部門負責人”、基層部門預(yù)算員”的三層組織結(jié)構(gòu)體系（圖2），明確各層人員的分工與責任，充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的積極主動性。董事預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部門預(yù)算管理責任中心投資中心利潤中心成本中心總經(jīng)理圖2預(yù)算

22、管理組結(jié)構(gòu)圖（1）公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責是對下屬部門的預(yù)算負責。確定各部門在編制預(yù)算時提出的相關(guān)指標是否合理，是否與公司的預(yù)算管理目標一致；費用開支是否必要；對一些模糊費用或權(quán)責發(fā)生時的責任歸屬在相關(guān)部門間協(xié)調(diào)確定。 （2）中層部門負責人在預(yù)算管理工作中的職責是詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核的過程。清楚每項預(yù)算開支的情況，在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行自我監(jiān)控，及時分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并提出合理的改進措施。（3）基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責是不僅要詳細了解中層部門負責人預(yù)算管理工作的全過程，輔助其編制預(yù)算，而且要及時對日常開支情況跟進匯總，在第一時間將預(yù)算執(zhí)行情況反映給部門

23、負責人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。 5 （4）預(yù)算管理委員會，公司高層人員組成，由公司預(yù)算總負責人來領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算管理委員會職能貫穿協(xié)調(diào)整個預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。5.2 強化對預(yù)算參與人員的培訓(xùn) （1）對公司高層，主要是就預(yù)算管理目標、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的指標對整個預(yù)算的影響方面進行培訓(xùn)；（2）對公司中層部門負責人，就要就該部門的預(yù)算編制、費用開支項目的歸類等以及如何及時進行預(yù)算控制進行全面詳細培訓(xùn)；（3）對基層部門預(yù)算員，不但要該部門的預(yù)算編制、費用開支項目的歸類等以及如何及時進行預(yù)算控制進行全面詳細培訓(xùn)，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔

24、助部門負責人進行預(yù)算控制方面進行培訓(xùn)。 5.3 正確應(yīng)用預(yù)算編制方法確定合理預(yù)算指標（1）在采用滾動預(yù)算法進行銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算時，應(yīng)該擴大單個固定的期限。避免因為市場的波動性，使得預(yù)測的準確度與實際相差太大，影響對相關(guān)部門的業(yè)績考核，從而影響整個預(yù)算管理過程的主觀能動性；（2）對于費用開支的預(yù)算，可以采用零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法。辦公設(shè)備費用預(yù)算支出用零基預(yù)算法，維修費用預(yù)算使用增量預(yù)算編制方法，其他小數(shù)額的一般性費用預(yù)算支出，可以在比較以往年度的費用總額的基礎(chǔ)上，按比例來確定。（3）在確定關(guān)鍵性預(yù)算指標的時，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后

25、，由預(yù)算管理委員會來確定。預(yù)算指標的確定要符合平均先進性原則，不能太高，也不能太低。（4）采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準確性。編制預(yù)算時，難以準確確定所涉及的不確定性預(yù)算項目的數(shù)值時，可通過估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算它們可能變動的圍和出現(xiàn)的概率，對各變量進行調(diào)整，根據(jù)公式期望值= *種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平該種狀態(tài)的概率計算期望值，編制預(yù)算。 5.4 合理規(guī)預(yù)算管理流程制度力威機械公司應(yīng)進一步完善預(yù)算管理流程制度，規(guī)公司預(yù)算管理流程。從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析、預(yù)算調(diào)整到預(yù)算審核、預(yù)算考核都應(yīng)有規(guī)的流程和制度來參照，形成完整、有序的預(yù)算管理流程（圖1）

26、。有了規(guī)的預(yù)算管理流程和制度，可以減小部門之間相互推諉，提高預(yù)算管理的效率。對于執(zhí)行過程中的不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，經(jīng)相應(yīng)權(quán)力人員審批才能準許發(fā)生，明確各自權(quán)限和職責5.5 健全信息反饋機制，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控 （1）在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時加以控制。(2)規(guī)超預(yù)算控制流程。按不同超支容、金額來劃定不同審批權(quán)限，規(guī)定在多少金額以下，負責該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小全部報到財務(wù)副總那里。(3)對于每期出現(xiàn)的預(yù)算差異，相關(guān)責任預(yù)算單位應(yīng)積極主動地采用科學(xué)的分析方法，分析差異產(chǎn)生的原因并自行找出解決問題的措施。預(yù)算管理委員會全面分析預(yù)算的執(zhí)行情況，要求各預(yù)算責任單位切實執(zhí)行改進的措施，并以此作為部門業(yè)績考核的