第12章薪酬管理ppt課件

1、浙江師范大學工商管理學院人力資源管理概論 薪酬管理.綱要一、薪酬管理概述二、根本薪酬三、鼓勵薪酬和福利一、薪酬管理概述.報酬的含義員工從企業(yè)那里得到的作為個人奉獻報答的他以為有價值的各種東西。報酬分為：內(nèi)在報酬、外在報酬內(nèi)在報酬：員工由任務本身所獲得的心思滿足和心思收益。外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物貨幣報酬、非貨幣報酬。貨幣報酬又分為直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權、利潤分享等。間接報酬：如保險、帶薪休假、住房補貼等。.報酬體系的構成間接報酬保險帶薪休假住房補貼直接報酬工資績效獎金股票期權利潤分享報酬外部報酬財務報酬內(nèi)在報酬決策的參與工作的自主性個人的發(fā)展活動的多樣性挑戰(zhàn)性的工

2、作非財務報酬寬敞的搬動室私人秘書動聽的頭銜特定的停車位.薪酬的含義員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，簡言之，薪酬就相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。在企業(yè)中，員工的薪酬普通由三個部分構成：根本薪酬鼓勵薪酬間接薪酬.薪酬管理的含義1薪酬管理是指企業(yè)在運營戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的指點下，綜合思索內(nèi)外部各種要素的影響，確定本身的薪酬程度、薪酬構造和薪酬方式，進展薪酬調(diào)整和薪酬控制。薪酬構造指企業(yè)內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關系，它反映了企業(yè)支付的薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬方式那么是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。.薪酬管理的含義2薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種要素的變化，對薪酬程

3、度、薪酬構造和薪酬方式進展相應的變動。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進展測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬本錢開支，防止給企業(yè)帶來過重的財務負擔。.薪酬管理的含義3全面了解薪酬管理的含義，需求留意：薪酬管理必需效力企業(yè)的運營戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。薪酬管理不僅是讓員工獲得一定的經(jīng)濟收入，還要引導員工的任務行為，激發(fā)他們的任務熱情。給員工發(fā)放工資只是薪酬管理最低層次的活動。.薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保管優(yōu)秀的員工。有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的鼓勵。有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。值得留意的是，企業(yè)中存在的很多問題是薪酬管理所不

4、能處理的，而必需依托人力資源管理的其他職能處理。.企業(yè)各類人員關注的問題排序管理者專業(yè)人員事務人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩(wěn)定3權威挑戰(zhàn)性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰(zhàn)性管理穩(wěn)定晉升.薪酬管理的原那么合法性原那么公平性原那么及時性原那么經(jīng)濟性原那么動態(tài)性原那么.合法性原那么薪酬管理應遵照的最根本原那么企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關規(guī)定。保證勞動者的合法權益、維護社會穩(wěn)定和經(jīng)濟安康開展。各國制定相關法律對企業(yè)薪酬體系施加約束力和影響力。.公平性原那么薪酬管理應遵照的最重要原那么，亞當斯的公平實際是公平性原那么的實際根底公平原那么與平均原那么有本質(zhì)區(qū)別。公平性包括以

5、下三種方式：外部公平性內(nèi)部公平性個人公平性.及時性原那么薪酬是員工的生活的主要來源，假設不能及時發(fā)放，勢必會影響到他們正常的生活。薪酬是一種重要的鼓勵手段，其中鼓勵薪酬是對員工有效行為的一種獎勵。.經(jīng)濟性原那么企業(yè)支付薪酬是該當在本身可以接受的范圍內(nèi)進展。設計的薪酬程度該當與企業(yè)的財務程度相順應。超出接受才干帶來負擔。 有效的薪酬管理該當在競爭性和經(jīng)濟性間找到恰當?shù)钠胶恻c。.動態(tài)性原那么企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。根據(jù)環(huán)境要素的變動隨時調(diào)整，以確保企業(yè)薪酬的順應性。企業(yè)整體的薪酬程度、薪酬構造和薪酬方式堅持動態(tài)性。員工個人的薪酬具有動態(tài)性。.影響薪酬管理的主要要素影響薪酬管理的主要要

6、素企業(yè)外部要素企業(yè)內(nèi)部要素員工個人要素法律法規(guī)物價程度勞動力市場的情況其他企業(yè)的薪酬情況企業(yè)的運營情況企業(yè)的開展階段企業(yè)的財務情況員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的任務年限.不同運營戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點薪酬管理成本領先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述 客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎有顧客進行工作或技能評價.企業(yè)

7、不同開展階段下的薪酬管理企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力激勵薪酬高高有競爭力低 無高間接薪酬低低有競爭力高高低.薪酬管理與人力資源管理其他職能的關系薪酬管理與職位分析的關系薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關系薪酬管理與招聘錄用的關系薪酬管理與績效管理的關系薪酬管理與員工關系管理的關系.綱要一、薪酬管理概述二、根本薪酬三、鼓勵薪酬和福利二、根本薪酬.根本薪酬根本薪酬的設計：內(nèi)部公開性：經(jīng)過職位評價實現(xiàn)。外部公開性：經(jīng)過薪酬調(diào)查實現(xiàn)。.根本薪酬設計流程圖職位分析職位評價薪酬調(diào)查，建立薪酬曲線確定薪酬等級.職位評價的含義指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位

8、相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法.職位評價的方法評價是的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法.排序法直接排序法：從整體上來判別各個職位價值的相對大小。交替排序法：根據(jù)職位的總體判別，按照重要性或者對企業(yè)的奉獻度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M展陳列。配對比較法：將待評的職位進展兩兩比較，以最終的結果對職位做出排序。.配對比較法舉例ABCDEF總計A+0+4B+0+01C+-3D0-4E0+0F0+2.標志解釋橫向比較，比其他職位價值大的，記“+。與其他職位價值相等，記“0。比其他職位價值小的，記“。最后統(tǒng)計凈“

9、+的個數(shù)。.歸類法按照一定的規(guī)范將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數(shù)量。其次選擇報酬要素。比如，在美國聯(lián)邦政府的分類體系中，報酬要素包括：任務的復雜度和靈敏度、接受和實施的監(jiān)視、所需的判別才干、要求的發(fā)明力、人際任務關系的特點和目的、責任、閱歷以及要求的知識程度；最后根據(jù)各個職位的職位闡明書，對照確定好的規(guī)范，將職位歸入與等級定義一樣或最相近的職位等級中去。.要素比較法 一種比較復雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把新的薪酬參與進來要素。要素比較法的步驟：確定報酬要素任務責任、任務技藝、努力程度和任務條件。選擇典型職位。按照每一個報酬要

10、素，對典型職位進展多次排序，有幾種報酬要素，相應的就要進展幾次排序。確定每一典型職位個報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進展陳列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬程度。.心思要求的定義舉例要素稱號：心思要求定 義：1、心思特征，例如智力、記憶力、推理才干、言語表達才干等； 2、根底教育，例如數(shù)學、對世界大事的了解程度等； 3、專業(yè)知識，例如化學、工程學、會計學、管理學等。 .報酬要素 報酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的要素。報酬要素普通從任務職責、任務技藝、努力程度和任務條件四個方面思索。要素類別要素名稱工作職責戰(zhàn)略實現(xiàn)責任風險控制責任指導溝通責任溝通協(xié)調(diào)責任 工

11、作條件工作傷害工作環(huán)境舒適性 .報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D42421.典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1).要素比較等級例如小時工資心理要求身體要求技術要求職責工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C

12、0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.9.要素比較法的優(yōu)缺陷優(yōu)點客觀準確，能將人為要素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的闡明，有助于評價人員作出正確的判別，也比較容易向員工解釋。缺陷操作復雜，比較費時。每次評價都需求調(diào)查典型職位的薪酬程度，添加了評價的本錢。.要素計點法 根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下：確定報酬要素；對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義作出明晰的界定；確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值；進展評價。.報酬等級劃分和含義的界定要素名稱：指導監(jiān)督責任要素定義：指任職

13、者在正常的權力范圍內(nèi)所承擔的正式指導、監(jiān)督、評價等方面的責任。責任的大小根據(jù)任職者直接指導和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進行判斷。等級等級說明1不指導監(jiān)督任何人，只對自己的工作負責2指導、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）3指導監(jiān)督3-6名普通員工和1-2名基層管理人員4指導監(jiān)督7名以上普通員工和3-4名基層管理人員5指導監(jiān)督5名（含5名）以上基層管理人員.點數(shù)分配的舉例要素名稱權重點數(shù)等級劃分等級點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責任25% 12512345255075100125風險控制責任20% 1001234255075100指導監(jiān)督責任15% 75123451530456075.點數(shù)分配的舉例續(xù)前表要素名稱權重點數(shù)

14、等級劃分等級點數(shù)溝通協(xié)調(diào)責任20% 1001234255075100工作傷害10% 50123183450工作環(huán)境舒適性10% 50123414263850合計100%500.對某職位進展評價的舉例要素名稱所處的等級 對應的點數(shù)戰(zhàn)略實現(xiàn)責任5125風險控制責任 4100指導監(jiān)督責任460協(xié)調(diào)溝通責任375工作傷害118工作環(huán)境舒適性226點數(shù)合計404.要素計點法的優(yōu)缺陷優(yōu)點要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質(zhì)的職位進展衡量比較，評價的結果更為準確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出個職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進展根本薪酬的設計。缺陷尺度的設計比較費事

15、，操作起來也比較費時。并不能完全消除客觀要素的影響，要素目的的選擇、權重和點數(shù)分配也會遭到客觀判別的影響。.薪酬調(diào)查搜集同地域或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬程度的過程，根據(jù)薪酬調(diào)查的結果，結合職位評價的結果和企業(yè)本身的薪酬戰(zhàn)略，就可以確定出個職位詳細的薪酬程度。薪酬調(diào)查的實施步驟選擇需求調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的工程進展實踐的調(diào)查調(diào)查結果的分析.薪酬曲線 薪酬調(diào)查終了后，將調(diào)查分析的結果和任務評價的結果結合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬程度和評價點數(shù)或者序列等級之間的關系曲線。 普通來說，薪酬調(diào)查的結果和任務評價的結果，即外部公平性和內(nèi)部公平

16、性是一致的，也就是市場薪酬程度和評價點數(shù)或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業(yè)要根據(jù)本人的薪酬戰(zhàn)略對薪酬曲線做出調(diào)整。.要素計點法下薪酬曲線舉例01002007001 0007 000市場平均薪酬程度元職位評價點數(shù)薪酬曲線AB.薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理任務。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的根據(jù)是職位評級的結果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。.薪酬等級表示圖7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600A職位等級薪酬程度元職位評價點數(shù)薪酬等級.薪酬級別表示圖5職位等級123薪酬程度1000

17、200060006薪酬級別47000.根本薪酬的調(diào)整整體性調(diào)整：按照一致的政策針對企業(yè)內(nèi)部一切的員工來進展根本薪酬的調(diào)整，即“普調(diào)。個體性調(diào)整：針對員工個人來進展根本薪酬的調(diào)整。.技藝工資體系1技藝任務體系：與員工所掌握的與任務有關的知識、技藝或者所具備的才干為根底來設計根本薪酬的一種薪酬制度。技藝工資體系中進展職位評價的不再是職位本身的任務職責和所要求的任職資歷，而是員工所掌握的與職位的任務內(nèi)容有關的知識、技藝或者所具備的完成任務義務的才干技藝工資評價的結果不再是職位價值的大小，而是員工技藝程度的差別。薪酬等級的設計根底是技藝的等級。.技藝工資體系2技藝工資體系可以促使員工自動地進展學習，從

18、而有助于學習型組織的建立；經(jīng)過為員工提供多種開展渠道，從而防止了單一的職位等級提升所導致的“擁堵效應。技藝工資體系本身也存在一些問題。技藝工資體系適用于那些所從事的任務比較詳細，而且技藝、才干可以容易被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室任務人員。.技藝工資體系和職位工資體系的比較職位工資體系技能工資體系薪酬基礎以員工承擔的工作為基礎以員工掌握的技能為基礎價值決定以員工擔任的職位的價值為依據(jù)以員工掌握的技能的價值為依據(jù)管理者關注的重點工作對應薪酬，員工與工作匹配員工對應薪酬，員工與技能相連員工關注的重點追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求技能的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價技能

19、分析，評價技能工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓作用是工作需要而不是員工意愿是增強工作適應性和增加報酬的基礎員工晉升 需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過技能測試優(yōu)點清晰的期望，進步的感覺鼓勵員工持續(xù)學習，便于人員流動缺點潛在的官僚主義，靈活性不足對成本控制能力的要求較高.寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進展重新組合，從而變成只需相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。普通來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要到達100%或100%以上。典型的寬帶薪酬只需四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率那么能夠到達200%-300%之間寬帶薪酬適用于職

20、位工資體系，更適用于技藝工資體系。.寬帶薪酬的優(yōu)點寬帶薪酬支持扁平型組織構造。寬帶薪酬能引導員工注重個人技藝的增長和才干的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。寬帶薪酬能親密配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。.寬帶薪酬表示圖12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通員工主管部門經(jīng)理高管.綱要一、人力資源及相關概念二、根本薪酬三、鼓勵薪酬和福利一、薪酬管理概述.鼓勵薪酬指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為根據(jù)而支付給員工個人的薪酬。鼓勵薪酬具有變動性。鼓勵薪酬普通可分為：個人鼓勵薪酬、群體鼓勵薪酬。.個人鼓勵薪酬以員工績效表現(xiàn)為根底，

21、有助于員工不斷的提高本人的績效程度，支付的根底是個人。個人鼓勵薪酬的方式有計件制工時制績效工資.計件制計件制：最常見的鼓勵薪酬方式，根據(jù)員工的產(chǎn)出程度和工資率來支付相應的薪酬。實際中更多地采用差額計件制。主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種方式。.泰羅計件制計算公式：E=NRL，完成的任務量在規(guī)范的100%以下E=NRH，完成的任務量在規(guī)范的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的產(chǎn)品數(shù)量；RL表示低工資率 RH表示高工資率；RH 通常是 RL 的1.5 倍。.梅里克計件制 計算公式 E=NRL，完成的任務量在規(guī)范的83%以下 E=NRM，完成的任務量在規(guī)范的83%100%之間， RM=1.1

22、RL E=NRH，完成的任務量在規(guī)范的100%以上，RH=1.2RL E表示支付的薪酬；N表示完成的產(chǎn)品數(shù)量；RL表示低工資率； RH表示高工資率；RM表示居中的工資率。.工時制根據(jù)員工完成任務的時間來支付相應的報酬。最根本的工時制是規(guī)范工時制，員工在規(guī)范時間內(nèi)完成任務義務時，依然按照規(guī)范任務時間來支付薪酬。規(guī)范工時制的兩種變形：哈爾西50-50獎金制羅恩制.績效工資根據(jù)員工的績效考核結果來支付相應的薪酬，由于職位的任務結果很難用數(shù)量和時間進展量化，不太適用上述兩種方法，就要借助績效考核的結果來支付鼓勵薪酬?？冃ЧべY的四種主要方式績效調(diào)薪績效獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認可方案 .績效調(diào)薪根據(jù)

23、員工的績效考核成對其根本薪酬進展調(diào)整?？冃д{(diào)薪舉例 績效考核等級SA BCD等級說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%.績效獎金也稱一次性獎金，是根據(jù)員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，獎勵方式與績效調(diào)薪類似，只是對于績效不良者不進展罰款。績效獎金與績效調(diào)薪存在明顯的不同：績效調(diào)薪是對根本薪酬的調(diào)整，績效獎金不會影響根本薪酬。支付的周期不同。績效調(diào)薪的幅度要受薪酬區(qū)間的限制，而績效獎金沒有這一限制。.月/季度浮動薪酬根據(jù)月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的方式對員工業(yè)績加以認可。綜合考核部門的績效與個人績效。.特殊績效認可在個人或部門遠遠超出任務要求，表現(xiàn)出特別的努力，實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了艱苦奉獻，組織額外給予的一種獎勵與認可。類型多種多樣。內(nèi)部通告表揚、一次上萬元的現(xiàn)金等等。.群體鼓勵薪酬指以團隊或企業(yè)的績效為根據(jù)來支付薪酬，更加關注團隊和企業(yè)的整體績效。群體鼓勵薪酬可以增進團隊協(xié)作，有利于整體績效實現(xiàn)，但卻出現(xiàn)“搭便車行為。鼓勵薪酬主要有以下幾種方式：利潤分享方案收入分享方案股票一切權方案.利潤分享方案對代表企業(yè)績效的某種目的進展衡量，以衡量結果為根據(jù)來對員工支付薪酬。利潤分享方案的兩個潛在優(yōu)勢： 將員工的薪酬和企業(yè)的績效聯(lián)絡在一同利潤分享方案所支付的報酬不計入根本薪酬.利潤分享方案三種實現(xiàn)