管理學(xué)培訓(xùn)講座精要1課件

1、 環(huán)境 市場(chǎng) 實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 決策、創(chuàng)新、激勵(lì)、協(xié)調(diào)輸入 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 輸出 管理者 相互作用 管理對(duì)象資源 （資源）人、財(cái)、物、信息 服務(wù)、產(chǎn)品 安、和、樂、利 價(jià)值、觀念機(jī)遇、威脅 產(chǎn)、供、銷管理的基本科學(xué)結(jié)構(gòu)第一章 管 理 概 述第一節(jié) 管理的概念與作用第二節(jié) 管理主要思想及其演變第三節(jié) 管理者的分類與技能第四節(jié) 管理的基本職能第五節(jié) 管理與環(huán)境第六節(jié) 管理背景知識(shí) (一）管理的含義與重要性（二）管理工作的性質(zhì)（三）管理的應(yīng)用范圍第一節(jié) 管理的概念與作用簡(jiǎn)述管理工作的性質(zhì)。 答：管理既具有科學(xué)性，又具有藝術(shù)性。 1、管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)

2、上形成，可以用來(lái)指導(dǎo)人們從事管理實(shí)踐。2、管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。3、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。 管理工作不同于作業(yè)工作、 二重性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性第二節(jié) 管理主要思想及其演變?cè)缙诘墓芾硭枷胩├盏目茖W(xué)管理法約爾的一般管理霍桑試驗(yàn)和梅奧的人群關(guān)系論巴納德的組織理論現(xiàn)代管理學(xué)派（一）管理者的定義（二）管理人員的分類（三）管理人員的技能要求第三節(jié) 管理者的分類與技能簡(jiǎn)述管理人員與作業(yè)人員的區(qū)別。（管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別）答：作業(yè)人

3、員是指在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)，且不承擔(dān)對(duì)他人工作監(jiān)督職責(zé)的人，他們的任務(wù)就是做好組織分派的具體的操作性任務(wù)。 管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù)的人，其工作績(jī)效的好壞直接關(guān)系著組織的成敗興衰。不同管理人員在行使管理基本職能時(shí)的側(cè)重點(diǎn)圖示計(jì)劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織高層管理者中層管理者基層管理者 這個(gè)圖表很重要不同層次管理人員需要技能的區(qū)別 此圖較為重要高層管理者中層管理者高層管理者概念技能人際技能技術(shù)技能簡(jiǎn)述管理者的概念技能答：概念技能是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。具體包括： 理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力

4、。確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力。等等。（一）計(jì)劃（二）組織（三）領(lǐng)導(dǎo)（四）控制（五）關(guān)于管理職能的補(bǔ)充說(shuō)明第四節(jié) 管理的基本職能 管理的四種基本職能及其各 自的含義，應(yīng)熟練掌握 簡(jiǎn)述管理職能間的關(guān)系答：計(jì)劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的基礎(chǔ)和依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計(jì)劃及其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四方面，使之形成連續(xù)一致的管理活動(dòng)整體過程，才能保證管理工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的圓滿完成。五.關(guān)于管理職能的補(bǔ)充說(shuō)明1.不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域在管理職能內(nèi)容上有所差別. 2.不同組織層次在管理職能重點(diǎn)上存在差別.3.對(duì)管

5、理職能的認(rèn)識(shí)不斷深化.4.有人認(rèn)為,決策、創(chuàng)新、激勵(lì)、協(xié)調(diào)也是管理的單獨(dú)職能.（一）環(huán)境研究的必要性（二）組織的一般環(huán)境（三）具體組織的特殊環(huán)境第五節(jié) 管理與環(huán)境如何理解組織與外部環(huán)境之間的影響和作用答：管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。因此，必須將所服務(wù)的組織看作一個(gè)開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境產(chǎn)生相互的影響和作用。正視環(huán)境的存在，一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會(huì)物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其“社會(huì)責(zé)任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環(huán)境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬(wàn)能的。影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量潛在競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)方買方替代產(chǎn)品供應(yīng)商的討

6、價(jià)還價(jià)能力 來(lái)自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力來(lái)自潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅用戶是如何影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的？答：1）用戶對(duì)產(chǎn)品的總需求總需求研究（數(shù)量），需求結(jié)構(gòu)研究（結(jié)構(gòu)），用戶購(gòu)買力研究決定著行業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 2）不同用戶的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力。購(gòu)買量的大小，大，則強(qiáng)；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)，無(wú)差異，強(qiáng)；用戶后向一體化的可能性；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性大，則弱。簡(jiǎn)述后向一體化的含義答：后向一體化是指企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)。 影響企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果主要因素有哪些？、環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨

7、勢(shì)：制定計(jì)劃時(shí)所依據(jù)的對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)應(yīng)作為控制對(duì)象，列出“正常環(huán)境”的具體標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。、資源投入：對(duì)資源進(jìn)行控制，使之符合要求。、組織活動(dòng)：企業(yè)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量是決定經(jīng)營(yíng)成果的重要因素，必須建立工作規(guī)范。應(yīng)該選擇的控制重點(diǎn)即關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域都有哪幾個(gè)方面？、獲利能力：利潤(rùn)和利潤(rùn)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的綜合標(biāo)志；、市場(chǎng)地位：市場(chǎng)地位是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上占有份額的要求。它是反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一個(gè)重要標(biāo)志；、生產(chǎn)率：生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)可以用來(lái)衡量企業(yè)各種資源的利用效果其中最重要的是勞動(dòng)生產(chǎn)率標(biāo)。產(chǎn)品引導(dǎo)地位：技術(shù)先進(jìn)水平和功能完善程度，需定期評(píng)估；人員發(fā)展：要制定和實(shí)施人員發(fā)展規(guī)劃；員工態(tài)度：?jiǎn)T工的工作

8、態(tài)度對(duì)企業(yè)目前的成果和未來(lái)的發(fā)展有著非常重要的影響，要以科學(xué)的方法來(lái)測(cè)定；公共責(zé)任：據(jù)有關(guān)部門的調(diào)查進(jìn)行調(diào)整；短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡：要統(tǒng)籌長(zhǎng)短期關(guān)系，兼顧短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期的需要。常用的 以公司制企業(yè)為主的現(xiàn)代企業(yè)制度具有如下特征:(1)企業(yè)形式(2)財(cái)產(chǎn)關(guān)系(3)權(quán)力責(zé)任(4)治理結(jié)構(gòu)(5)與政府部門的關(guān)系注意:這些特征及各自的內(nèi)容,都是基本考點(diǎn). 在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會(huì)制定的政策。對(duì)總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說(shuō)法最恰當(dāng)？A.這樣的管理著一定不擁有公司的股票B.這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策C.這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策D.這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所

9、有經(jīng)營(yíng)管理問題的決策，但職工思想政治工作除外答案：C管理人員與一般工作人員的區(qū)別在于：A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)答案:D 在作出是否收購(gòu)其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購(gòu)企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是：A.診斷技能 B.人際關(guān)系技能C.概念性技能 D.技術(shù)技能答案：C歷年考題2001-1 某民營(yíng)企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無(wú)到有，在短短的8年時(shí)間里 迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)樽约憾啻纬薪恿艘恍┨貏e客戶提出

10、的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較 少，要么價(jià)格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影響的廠家 認(rèn)為無(wú)利可圖而放棄，再由客戶找上門來(lái)的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論： A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。 B選擇好的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。 C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。 D積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。 C2001-2 某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己 在尋找顧客、開拓市場(chǎng)上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的

11、業(yè)務(wù)上 投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事 這些項(xiàng)目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變成 了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建 議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵? A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。 B在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。 C招聘一位市場(chǎng)開拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。 D通過引進(jìn)高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。 A 2001-3 曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無(wú)接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接

12、受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，但他上任后 ，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出 的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明： A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。 B成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。 C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。 D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 C 第二章計(jì)劃與決策第一節(jié) 組織環(huán)境及其分析(2001年新增內(nèi)容）第二節(jié) 決策的一般原理第三節(jié) 計(jì)劃過程中的決策及其方法第四節(jié) 計(jì)劃的種類與制定過程第五節(jié) 計(jì)劃工作的程序* 精選例題本節(jié)分為以

13、下五大部分一、決策的概念二、決策的類型三、決策的特點(diǎn)四、決策的過程五、決策的影響因素 簡(jiǎn)述決策的構(gòu)成要素。 答：決策的構(gòu)成要素有：決策者；決策目標(biāo)；自然狀態(tài)；備選方案；決策后果；決策準(zhǔn)則。決策基本要素：決策者，決策對(duì)象，決策信息，決策方法，決策后果二、決策的類型 組織決策可以按照不同的角度分為以下幾種情況：（一）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策（二）程序性決策與非程序性決策（三）個(gè)體決策與群體決策（四）初始決策與追蹤決策三、決策的特點(diǎn)理解記憶下列六大特性：1、目標(biāo)性2、可行性3、選擇性4、滿意性（重點(diǎn)理解）5、過程性（重點(diǎn)理解）6、動(dòng)態(tài)性為什么選擇活動(dòng)方案的原則是滿意原則而非最優(yōu)原則？答：最優(yōu)決策要求：決策

14、者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案。決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。四、決策的過程1、發(fā)現(xiàn)問題2、確定目標(biāo)3、擬訂方案4、比較和選擇方案5、執(zhí)行方案6、檢查處理五、決策的影響因素影響組織決策的主要因素如下：1、環(huán)境2、組織文化3、過去的決策4、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度5、決策的時(shí)間緊迫性確定組織當(dāng)前的宗旨和戰(zhàn)略分析環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組

15、織的宗旨和目標(biāo)制定組織的戰(zhàn)略制定組織的戰(zhàn)術(shù)圖2-4 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的基本過程環(huán)境的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略內(nèi)部的劣勢(shì)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境的威脅IIIIIV圖2-5 SWOT分析圖示例II高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位三、決定計(jì)劃有效性的因素（1）組織的規(guī)模和管理層次（2）所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期（3）環(huán)境的不確定性第五節(jié) 計(jì)劃工作的程序過程大致包括五大階段：一、收集資料，確定計(jì)劃的基本前提條件（準(zhǔn)備）二、確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)方案（分析）三、分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（分解）四、綜合平衡（平衡）五、編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃（下達(dá)）5 確定目標(biāo)應(yīng)包

16、括那些內(nèi)容？試簡(jiǎn)述之。答：確定目標(biāo)應(yīng)包括的內(nèi)容有：指導(dǎo)資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；達(dá)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最佳效果；促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成一體，對(duì)外享有良好的聲譽(yù)。2001-26 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略 方案。后來(lái)，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找 些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交 給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成 有關(guān)決策。對(duì)此你

17、的看法是： A這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。 B這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。 C這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶蓭?lái)更多的成員滿意感。 D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率C 2001- 37 “一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。”“一件事情出錯(cuò)，其他 事情也跟著錯(cuò)?！鳖愃频脑捲诮沂救藗兪裁? A決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)。 B制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃 C應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予以考慮，不能 等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉(cāng)促應(yīng)對(duì)

18、。 D要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。c 2000-3對(duì)于企業(yè)一些重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對(duì)可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬(wàn)不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)更小些B張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對(duì)重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思路，對(duì)一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思路D.王經(jīng)理的工作思路不符合科學(xué)的決策過程要求

19、 B 2000- 29.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)須刻意追求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說(shuō)服力？A現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案B現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來(lái)不及尋找最優(yōu)方案C由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只有退而求其次D刻意追求最優(yōu)方案，常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失D組織職能序言 組織的基本概念第一節(jié) 設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 第二節(jié) 基本問題 第三節(jié) 組織形式第四節(jié) 人員配備 第五節(jié) 組織變革組織工作的內(nèi)容1、組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。2、組織協(xié)調(diào)，即確定組

20、織內(nèi)各個(gè)部門及其成員之間關(guān)系，使之堅(jiān)持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。三、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？1、 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系：2、 組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境： 3、 組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)：4、 規(guī)模與組織所處發(fā)展階段四、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則管理幅度原則（層級(jí))統(tǒng)一指揮原則(命令統(tǒng)一)權(quán)責(zé)對(duì)等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則組織設(shè)計(jì)的這幾條原則十分重要，要牢牢記住組織設(shè)計(jì)需要考慮哪幾個(gè)基本原則？反饋原則動(dòng)態(tài)原則（彈性原則）(結(jié)構(gòu)）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則)執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則分工與協(xié)作的原則精簡(jiǎn)與效率原則(精干高效)（經(jīng)濟(jì)原則) 環(huán) 境 穩(wěn)定 變遷 劇變（非

21、常確定） （不很確定） （極不確定）結(jié) 構(gòu)非常正式化和 適度的正式化 非常不正式且相集權(quán)化遵循傳 與化權(quán)化,遵循 當(dāng)模糊,遵循動(dòng)態(tài) 統(tǒng)原則的機(jī)械 原則和動(dòng)態(tài)原 原則且采用機(jī)動(dòng)性系統(tǒng). 則的混合體. 式解決問題系統(tǒng)組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖？根據(jù)權(quán)變理論，管理要根據(jù)環(huán)境來(lái)進(jìn)行，所以不存在能夠指導(dǎo)實(shí)踐的管理理論六、組織環(huán)境 組織與它 的環(huán)境是相互作用 的（如圖）投入：環(huán)境為組織提供資源機(jī)會(huì)和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當(dāng)組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，并且為環(huán)境接受時(shí)才能繼續(xù)生存。組織反饋：環(huán)境評(píng)價(jià)組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來(lái)給予組織的投入。管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：管理幅度一

22、定，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。?在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越少。簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的影響。簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。分權(quán)的標(biāo)志是什么？1

23、、標(biāo)志：關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放。2、分權(quán)途徑：1）制度分權(quán)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配；2）主管人員在工作中授權(quán)管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。如何正確發(fā)揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)

24、必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。（2000年37題）生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。”技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打基礎(chǔ)斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（）A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯(cuò)誤，只是語(yǔ)氣不太好。The Key is:C解析：這是在

25、職能型組織中容易出現(xiàn)的因分工而出現(xiàn)“隧道”視野和合作問題的生動(dòng)表現(xiàn)。選項(xiàng)A只說(shuō)明了表面現(xiàn)象，先項(xiàng)C揭露了該組織的本質(zhì)問題。 組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析The Key is:D除了較低層次決策的數(shù)量，涉及的范圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：A、高層次管理者的管理幅度B、組織中的管理層次C、低層次決策的實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額D、低層次決策的上級(jí)認(rèn)可The Key is:C（2000年23題）確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊

26、同哪一種？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。C：管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D：管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無(wú)須過多考慮。The Key is:C解析：什么樣的管理幅度是合理的，不能一概而論，現(xiàn)時(shí)需要根據(jù)各種權(quán)變因素來(lái)定。對(duì)一家大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，授權(quán)具有非常重要的意思，這主要是因?yàn)椋骸⒂欣谥袑痈刹康呐囵B(yǎng)、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)、充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足、提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率The Key is:B第三節(jié)：組織結(jié)

27、構(gòu)的類型1、直線制2、職能制 3、直線職能結(jié)構(gòu)4、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)5、矩陣結(jié)構(gòu)6、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)7、委員會(huì)結(jié)構(gòu)8、控股型結(jié)構(gòu)9、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織有何利弊？事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。1、 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；1） 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2） 通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。2、 主要缺點(diǎn)：1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；2） 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地

28、控制；4） 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個(gè)條件？1、 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；2、 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；3、 保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；4、 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段；5、 適時(shí)而動(dòng)：1） 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2） 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。簡(jiǎn)述管理人員的來(lái)源及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。缺點(diǎn)是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，以及組織對(duì)應(yīng)聘

29、者缺乏深入了解，加上內(nèi)部員工積極性受打擊，而使組織運(yùn)行不良。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。缺點(diǎn)是：會(huì)引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。簡(jiǎn)述管理人員考評(píng)的內(nèi)容。 答：對(duì)管理人員的考評(píng)，可以從貢獻(xiàn)和能力兩方面進(jìn)行。從貢獻(xiàn)的考評(píng)來(lái)看，必須注意將管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來(lái)，即力求在所管轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員。簡(jiǎn)述管理人員考評(píng)的內(nèi)容。從能力的考評(píng)來(lái)看，需要考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否?/p>

30、合現(xiàn)任職務(wù)的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而判別能否擔(dān)任更為重要的工作。簡(jiǎn)述對(duì)管理人員考評(píng)的步驟。答：1）確定考評(píng)內(nèi)容。2）選定考評(píng)者。3）分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差。4）傳達(dá)考評(píng)結(jié)果。5）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么？1、 傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；2、 改變態(tài)度：按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作；3、 更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新；4、 發(fā)展能力：提高管理能力。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)控制危機(jī)硬化危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由合作危機(jī)改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后組織變革設(shè)計(jì)需要考慮那些因素？1998年選擇題第5

31、2題：企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：（）A：會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性。B：不利企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。C：不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解。D：會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖。The Key is:D2000年選擇題第24題：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最好采取什么方法？（）A：

32、內(nèi)部選拔B：外部選拔C：從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來(lái)任用。D：由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。The Key is:B分析：稀缺而急需的人才最好外聘，內(nèi)部選聘與培訓(xùn)無(wú)法滿足“急需”的要求。2001- 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適? A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。 B只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織 C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織 D本身

33、是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。 C2000-10目前信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)等名詞已經(jīng)為越來(lái)越多的人所熟悉和接受，社會(huì)的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會(huì)的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個(gè)重要特點(diǎn)是從典型的金字塔式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被砍掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。對(duì)于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？A.信息社會(huì)的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化B.傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要

34、，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要D.工業(yè)社會(huì)時(shí)代市場(chǎng)變化速度緩慢，信息社會(huì)時(shí)代惟一不變的就是變化 A2000-15中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A.職能部門化和顧客部門化B.顧客部門化和職能部門化C.均為職能部門化D.均為顧客部門化 A 36.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒有打

35、掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？A. 組織層次大多B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮C. 各部門職責(zé)不清D. 員工缺乏工作主動(dòng)性 C領(lǐng)導(dǎo)作用是什么?（一）指揮作用：認(rèn)清形勢(shì)，指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑；（二）協(xié)調(diào)作用：認(rèn)識(shí)分歧、行動(dòng)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免，因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動(dòng)；（三）激勵(lì)作用：組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致，領(lǐng)導(dǎo)者將其結(jié)合起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成 所謂權(quán)力，指的是一個(gè)人（A君）籍以影響

36、另一個(gè)人（B君）的能力。權(quán)力劃分為五種合法權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)歷程1、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論；2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論；3、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論； 領(lǐng)導(dǎo)理論是歷屆考試重點(diǎn)中的重點(diǎn)，考生應(yīng)熟練掌握并牢牢把握！領(lǐng)導(dǎo)行為理論 XY理論 勒溫理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論利克特的四種管理方式四分圖理論管理方格圖理論專制民主放任自流（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）（權(quán)力定位于群體）（權(quán)力定位于員工個(gè)人）實(shí)行多數(shù)裁定原則沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長(zhǎng)式作風(fēng)勒溫領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論剖視圖 對(duì)于三種領(lǐng)導(dǎo)方式必須掌握！獨(dú)裁工作為重民主關(guān)系為重權(quán)威的來(lái)源權(quán)威的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用的職權(quán)下級(jí)享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予以宣布領(lǐng)

37、導(dǎo)者對(duì)部屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表其意見并征求有無(wú)疑問領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策接受修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題 接受部屬建議再做決策領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求集體共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許范圍內(nèi)自由行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體組織變數(shù)系統(tǒng)1剝消式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)3系統(tǒng)4協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)上下關(guān)系信任程度交往溝通程度對(duì)下屬無(wú)信心有主仆之間的依賴關(guān)系上下之間有相當(dāng)?shù)牡煌耆男湃斡型耆男湃螛O少交往或交往在恐懼和不信任下進(jìn)行深入友善的交往，有高度的信賴交往在上屬屈就，下屬惶恐下進(jìn)行適度的交往并在相當(dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行上下之間不溝通有一定的溝通上下左右意見完全溝通比較溝通李柯特的管理系統(tǒng)測(cè)定

38、表組織變數(shù)系統(tǒng)1剝消式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)3系統(tǒng)4協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)工作激勵(lì)獎(jiǎng)懲程度參與程度恐嚇威脅和偶爾的報(bào)酬報(bào)酬和有形無(wú)形的懲罰報(bào)酬和極偶然的懲罰優(yōu)厚的報(bào)酬啟發(fā)自覺下層極少參與做決策決策上層制定某些方面先由下面擬定下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制重大決策上層制定，下層對(duì)具體問題有作決定的權(quán)力李柯特的管理系統(tǒng)測(cè)定表領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高體貼低組織高低體貼與高組織高體貼與高組織高體貼與低組織低體貼與低組織劃分標(biāo)準(zhǔn)：1、以人為中心；2、以工作為中心；管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高費(fèi)德勒模型職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級(jí)關(guān)系任務(wù)

39、導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向LPC好好好好差差差差強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱明確不明確明確明確不明確不明確不明確明確如何提高（改進(jìn)）領(lǐng)導(dǎo)的效能？答：根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可以從兩方面著手： 1） 改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)環(huán)境； 2） 有可能的條件下設(shè)法改變領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論低高高工作行為關(guān)系行為成熟一般不成熟成熟度低關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作第三象限第二象限第四象限第一象限決策方式獨(dú)裁方式I(A1)獨(dú)裁方式II(A2)協(xié)商方式I(C1)協(xié)商方式II(C2)集體決策方式(G)定 義領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自作決定領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得材料,然后獨(dú)自作決定,下屬不一定

40、被告知決策的情況領(lǐng)導(dǎo)者以個(gè)別接觸的方式,讓下屬了解情況,征求下屬的意見并獲取信息,再由管理者自行做出決定領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起討論問題,征求集體的意見和建議,但決定仍由管理者做出領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同討論問題,一起提出并評(píng)估各備選方案,最后由集體來(lái)決定佛魯姆耶頓模式的決策方式 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩種概念的差別，其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指：（ ）A. 對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程;B. 對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；C. 通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；D. 通過行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行為方案去、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；

41、正確答案是：C 針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸的說(shuō)：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤?！边@句話反映的情況表明：（ ） A. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力；B. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力?。籆. 非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用；D. 這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義；正確答案是：A歷年考題2001-16王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪

42、一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果? A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬 關(guān)系好但職位權(quán)力弱。B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng) A 2001-19 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長(zhǎng)。面對(duì)陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研究人員，該所長(zhǎng)感到有點(diǎn)無(wú)從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是 A明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。 B充分尊重專家，努力將研究人員的個(gè)人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來(lái)。 C

43、充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務(wù)工作 D以研究人員的研究興趣和專長(zhǎng)為基礎(chǔ)生成組織目標(biāo)。 B 2001-14 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說(shuō)，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè) 分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你認(rèn)為最好采 取下列哪一措施? A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。 B調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。 C以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。 D調(diào)整該部

44、門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。 C2001-16王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先 生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果? A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。 B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。 C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。 D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)。 A2001-24 有這樣一些活動(dòng)或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進(jìn)行由他親自主持的口試。供銷部副部長(zhǎng)柳明爭(zhēng)取到與所有供

45、貨商進(jìn)行價(jià)格談 判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任部長(zhǎng)的張寵彪苦讀MBA教程并學(xué)到許多東西。集團(tuán)公 司總裁陳理強(qiáng)聘請(qǐng)了兩位既有理論造詣?dòng)钟胸S富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者作為自己的顧問。關(guān)于上述 活動(dòng)，以下哪一種說(shuō)法有問題? A與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。 B與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。 C與都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類不同。 D-都不會(huì)對(duì)相應(yīng)當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。 D 27 早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季 消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到 庫(kù)房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給

46、市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者? A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。A 2000-40你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系C2000-14美國(guó)有一步兵上尉對(duì)其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說(shuō)明：你問我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹？我認(rèn)為，如果

47、士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無(wú)法下達(dá)命令時(shí)，我的職責(zé)就是使他們知道自己該怎么做。他們?cè)撟鍪裁矗耆蕾囉谒麄儗?duì)形勢(shì)的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場(chǎng)的人自己作出決定。對(duì)該上尉的行為，以下何種解釋最妥當(dāng)？A. 這位上尉是不得已而為之B.這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式C.這位上尉在有意識(shí)地鍛煉士兵，給士兵創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)D.這位上尉對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)識(shí)非常符合現(xiàn)代管理思想 D第一節(jié) 基本概念第二節(jié) 馬斯洛的層次需要論第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論第四節(jié) 弗隆的期望理論 第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵(lì)模式第六節(jié) 亞當(dāng)斯的公平理論第七節(jié) 斯金納的強(qiáng)化理論第八節(jié) 激勵(lì)的一般原則* 習(xí)題需要

48、心理緊張動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為需要的滿足新的需要人的行為循環(huán)高成就需要個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng) 化主導(dǎo)需求目標(biāo)引導(dǎo)行為能力績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)公平性比較個(gè)人努力保障或安全的需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要?dú)w屬或承認(rèn)需要生理需要保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類因素處理的不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵(lì)因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感言因素叫做激勵(lì)因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：（一）工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快。（二）工作上的成就感。

49、（三）由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。（四）對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望。（五）職務(wù)上的責(zé)任感。第四節(jié) 弗隆的期望理論一、期望理論的內(nèi)容期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。M=V.E其中:M-激發(fā)力量. V-目標(biāo)效價(jià) E-期望值 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：（A）對(duì)于具體的個(gè)人來(lái)說(shuō)，其行為主要受主導(dǎo)需求的作用 B）越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大 C）任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等 D）層次越高的需求，其對(duì)于人們行為所產(chǎn)生的影響也越大答案（A）中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的

50、激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素，這說(shuō)明（）：、雙因素理論在中國(guó)不怎么適用、保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同的國(guó)家是不一樣的、防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用、將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的答案（）歷年考題2001-35 有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)” ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福 共享，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企 業(yè)，自己從中

51、拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么? A這位老板在搞平均主義。 B這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化 成了保健因素。 C員工們的橫向攀比。 D這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。 D1999-20.對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，最困擾他們的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在以下幾項(xiàng)中找出一種最佳的方法：A.提供誘人的薪水和福利 B.提供舒適的工作環(huán)境C.提供具有挑戰(zhàn)性的工作 D.提供自由工作的便利C噪聲思想編碼發(fā)送者信息的傳遞接收譯碼理解反饋接收者信息溝通過程 這個(gè)圖一定要弄明白！鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式五種信息溝通網(wǎng)絡(luò)全通道式Y(jié)式五種信息溝通網(wǎng)絡(luò) 正式

52、溝通的五種基本網(wǎng)絡(luò)形態(tài)是基本的考點(diǎn)之一。人員溝通的特點(diǎn)都有哪些？一、要通過語(yǔ)言交流；也有姿態(tài)，手勢(shì)等交流；二、不限于信息溝通，包括思想、感情、關(guān)鍵的溝通；三、常受復(fù)雜的心理過程影響而失真。 信息溝通易發(fā)生障礙的因素有哪些？、表達(dá)中的障礙；、溝通中的障礙：如時(shí)機(jī)不當(dāng)，干擾誤差；接受方面的障礙。信息溝通網(wǎng)絡(luò)使用各種溝通路徑所組成的結(jié)構(gòu)形式，它直接影響到信息溝通的有效性。2001-10 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍 攏過來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào) 近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反

53、映公司內(nèi)外環(huán)境 中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與 領(lǐng)導(dǎo)特征? A鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管理?B輪式溝通、集權(quán)式管理。 C環(huán)式溝通、民主式管理。 D全通道式溝通、集權(quán)式管理。 正確答案是：B2001-9 公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo) 則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。 最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去 北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂

54、則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭 ，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至 是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也 十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因 是什么?。 DA周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B信息傳遞中出現(xiàn)了噪音 C老呂對(duì)于周副總的反饋有問題。D老呂對(duì)于信息的譯碼出了問題。正確答案是：D 2001-26 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部 、人事部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略 方案。后來(lái)，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找 些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交 給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委