TOC理論導(dǎo)入ppt課件

1、TOC理論簡介潘超平 顧問.潘超平個人簡介：1982年出生。浙江青田人。 企業(yè)管理碩士，工商管理學(xué)士。工作經(jīng)歷：2007年4月-今：巴瑪管理顧問公司咨詢顧問2006年9年-2007年4月；江南大學(xué)太湖學(xué)院經(jīng)管系教師2005年1月-2005年6月；浙江麗水市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會招商局.TOC之父 高德拉特博士TOC 是美籍的以色列物理學(xué)家及企管顧問Dr. GOLDRATT，在1980年代所倡導(dǎo)之一項思維程序(Thinking Process),可以讓個人與組織以嚴(yán)謹(jǐn)因果邏輯關(guān)系之應(yīng)用來得到顯著的改善效果。起源是GOLDRATT為了推廣其OPT排程軟件，由于效果不顯揚，于是他開始想以寫書之方式傳達(dá)其對

2、管理思維及邏輯，目標(biāo)就是一本他所著而且暢銷世界各國之企管小說。目標(biāo)、決不是靠運氣、關(guān)鍵鏈與仍然不足夠等書可供參考美國財富雜志稱為“工業(yè)界大師；美國商業(yè)周刊稱其為“商業(yè)天才。.TOC 25 年的演進(jìn) 生產(chǎn)，有效產(chǎn)出會計，TOC25年演進(jìn)過程 最佳生產(chǎn)技術(shù), 目標(biāo), The Race, The Haystack Syndrome限制理論思考程序 Jonah Program配銷，市場營銷、配銷管理技術(shù) 決不是靠運氣項目管理 關(guān)鍵鏈限制理論整體解決方案 限制理論8講課程TOC & 資訊科技 必要但是不充分TOC & 企業(yè)策略- 可行願景1975 1985 1990 1995 2000 2005 TOC

3、 Evolution over last 25 years.Process of Ongoing Improvement3. 如何進(jìn)行改變？設(shè)計導(dǎo)入以及行動計劃2. 我們要改變成什么？建構(gòu)完整之解決方案1. 我們需要改變什么？確任核心問題持續(xù)改善之過程.TOC的系統(tǒng)思考問題解決方案實施與執(zhí)行持續(xù)改善WHAT to change?找出核心問題WHAT to change to?建構(gòu)簡單、實用之解決方案HOW to cause the change? 引導(dǎo)人們改變What create the POOGI? 建立自動自發(fā)之改善文化因果邏輯關(guān)系分析建立策略方向建立戰(zhàn)略行動計劃形成改善之文化.思考程序

4、結(jié)構(gòu)圖要改變什么？確認(rèn)問題分析階段1核心衝突圖. 透過衝突圖找出核心問題 UDEClouds objectiveUDEAssumption/Injection2. 現(xiàn)況圖現(xiàn)在的衝突是真正的核心問題嗎？ 3. 撥雲(yún)見日圖: 需要挑戰(zhàn)之假設(shè)是什麼？ DEDEDEGreat IdeaTOTODE要改變成什么？建構(gòu)解決方案策略階段4. 未來圖: 確保開始的解決方案可以獲得我們預(yù)期之效果，并且消除負(fù)面效應(yīng)TOTOAll TOs implementedIOObsObsObsObsObsObs要如何進(jìn)行改變？設(shè)計一個細(xì)部之執(zhí)行計劃戰(zhàn)略階段5. 預(yù)期圖: 為了能順利執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，必須預(yù)先知道可能面臨的障礙，然

5、后提前加以處理?IO行動計劃行動計劃6. 轉(zhuǎn)換圖:要完成要達(dá)?UDEUDE核心沖突IOIOIOIOIOIOIO.限制理論最重要的三個基本假設(shè)收斂Convergence任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。XXXX雙贏Win-Win所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物不可能持久。2 metres1.5 metres尊重Respect沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因為沒有看

6、到改變后的好處。.系統(tǒng)好像一條鏈將系統(tǒng)比喻成一條由多個環(huán)組成之鏈條。TOC 認(rèn)為該鏈條中最弱的環(huán)，就已經(jīng)決定該整個鏈條之強度，該環(huán)就是系統(tǒng)之限制。強化鏈條中其他的環(huán)（除了最弱的環(huán)之外），對系統(tǒng)而言是一點幫助都沒有。.我們的組織應(yīng)被看成是一條鏈條成本觀(Cost World)鏈條的比喻：主要衡量指針 - 重量任何一個環(huán)的改善就是鏈條的改善：好的整體績效 = 好的局部績效的總和依局部影響來做決策與行動。經(jīng)由到處局部改善來改善整體。為了能夠判斷局部影響我們分?jǐn)偝杀尽? . 產(chǎn)出觀(Throughput World)鏈條的比喻：主要衡量指針 - 強度大多數(shù)環(huán)的改善對鏈條而言并沒有改善之效果：好的整體績

7、效 好的局部績效的總和注意依局部影響來做決策與行動。著重可以改善整體的局部改善。. . 現(xiàn)在過去將來時間目前目標(biāo)改善紅線還是綠線？. 你的期待與現(xiàn)實之間是否存在差距？是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”?改變改善改善“所有改善都是系統(tǒng)改變的結(jié)果.然而，并非所有改變對系統(tǒng)總體而言都是一種改善.”改變與改善.改善的系統(tǒng)方法在我們的運營環(huán)境中怎樣發(fā)現(xiàn)那些讓改變=改善的關(guān)鍵因素？.改善的系統(tǒng)方法要實現(xiàn)業(yè)績上的突破性進(jìn)展，我們必須找到制約系統(tǒng)整體表現(xiàn)的關(guān)鍵“杠桿點”，同時，創(chuàng)造出通過充分利用杠桿點資源從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體績效提升的方法物理的層面邏輯的層面202161510Cause結(jié)果結(jié)果Effe

8、ctEffectEffectWeakestLink根源實現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 因果關(guān)系的流程 事實 1: 要了解一個系統(tǒng) (例如以人為基礎(chǔ)的組織), 我們需要從三個部分著手: 系統(tǒng)的目標(biāo), 系統(tǒng)的物理層面和邏輯層面.事實 2: 復(fù)雜系統(tǒng)的物理與邏輯層面的表現(xiàn)/產(chǎn)出都受制于相互依存性和變化性法則: 少數(shù)關(guān)鍵因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn) (最薄弱與重要的環(huán)節(jié)).然而，怎樣找到少數(shù)關(guān)鍵的杠桿點 怎樣創(chuàng)造出必要的杠桿（系 統(tǒng)規(guī)則） 從而 將其他部分協(xié)同起來，使之從事對整個復(fù)雜系 統(tǒng)有益的活動?改善的系統(tǒng)方法.找出真正問題是解決問題的第一步我們看到的問題是真正的問題嗎？.生病時通常會出現(xiàn)許多癥狀結(jié)論：我得

9、到重感冒 ! 咳嗽寒顫發(fā)燒背痛骨頭酸痛.一開始人們通常都會將這些癥狀分開處理退燒藥咳嗽糖漿馬殺雞阿斯匹靈用棉被包裹咳嗽寒顫發(fā)燒背痛腿部筋攣.該是到醫(yī)院作詳細(xì)檢查時候了 但是癥狀卻依舊沒有改善？.PNEUMONIA肺部反應(yīng)肌肉酸痛 背 痛發(fā)燒寒顫咳嗽腿部筋攣體內(nèi)抗體機制 你得的是肺炎 !Chest X-ray?肺炎!.antibiotic應(yīng)該一次全部解決病人的癥狀lungs compromised肌肉酸痛 背 痛發(fā)燒寒顫咳嗽腿部筋攣 體內(nèi) 抗體機制肺炎!肺部反應(yīng).“1分加1分再加 將累積成財富”現(xiàn)實主義者整體改善= 局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善“如果找到一個杠桿支點，我將可以撬動整

10、個地球” 阿基米德整體改善 局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 最弱一環(huán)實現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是 “情景A”, 我們有太多的潛在價值有待釋放情景 A情景 B改善的系統(tǒng)方法.改變成什么? 戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo)現(xiàn)在和將來賺（更多的）錢 NC 1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第1層第2層第3層第4層第5層執(zhí)行不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)外協(xié)供應(yīng)商 研發(fā)部門集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時間實施 ISO 9000,

11、TQM 等等研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質(zhì)量增大庫存量提升原料品質(zhì)與少數(shù)供應(yīng)商合作降低輸入成本改善銷售改善運營戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售額改善采購戰(zhàn)略目標(biāo)成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4沖突圖可幫助我們識別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng)次系統(tǒng)的目標(biāo) A 次系統(tǒng)的需求 B和 C為滿足兩種不同需求造成的沖突向最可靠的供應(yīng)商購買向價格最低的供應(yīng)商購買目前的妥協(xié)目前的妥協(xié).改變成什么? 我們目前怎樣處理沖突?研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進(jìn)銷售問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對系統(tǒng)的整體效力和

12、效率有哪些影響？不良效應(yīng)毛病多抱怨多退貨多返工和維修多成本增加不良效應(yīng)新品上市慢新功能少競爭力低銷售額和市場份額減小市場規(guī)模減小妥協(xié)聚焦我們似乎陷入了進(jìn)退維谷的境地我們怎樣面對這樣進(jìn)退兩難的困境?采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來的影響: 對銷售額和客戶滿意度? 對運營費用? 對庫存和投資?從局部改善的觀點出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績效戰(zhàn)略影響策略我們選擇了妥協(xié) 妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求這兩種現(xiàn)象 (協(xié)同差與 在兩種互相沖突的策略間搖擺不定) 是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實表現(xiàn)之間的差距?.改變成什么? “與”的威力 消除沖突促進(jìn)新產(chǎn)品上

13、市提升產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn)銷售我們怎樣處理面對的每一個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的沖突?良好效應(yīng)毛病少抱怨少退貨少返工和維修少成本降低良好效應(yīng)新品上市快新功能多競爭力高銷售額和市場份額增大市場規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略效應(yīng)策略新策略知道怎樣讓研發(fā)團(tuán)隊同時聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新不妥協(xié)然而，怎樣才能發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過改變就可以同時促進(jìn)創(chuàng)新和品質(zhì)提升的規(guī)則呢？“與”的威力通過對戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同,可提高生產(chǎn)力 通過對規(guī)則和節(jié)奏的簡單改變，可釋放出潛在價值:提供資源給真正為客戶增加價值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因為優(yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)， 并且減少因返工或催促帶來的相關(guān)成本與投資.系統(tǒng)框架：聚焦+優(yōu)先權(quán)是否存在這樣一個系統(tǒng)的方法？通過讓各

14、組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保：系統(tǒng)各組成部分總是做對整體有益的工作 例如：更快更可靠地實現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo)?并且，避免目前因局部觀點帶來的潛在沖突毫無疑問，有一個非常復(fù)雜的問題有待解決。或許，我們可以從物理方法中獲得某些啟示?.愛因斯坦的觀點“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡單“事情越簡化越好，但不是粗枝大葉“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的”再聽聽其他物理學(xué)家的觀點.在商業(yè)中運用物理學(xué)的原理“系統(tǒng)的自由度越大,它就越復(fù)雜”高德拉特 博士“從復(fù)雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡單性” 高德拉特 博士. 任何復(fù)雜的系統(tǒng)都構(gòu)建于固有的簡單性-29-.哪個系統(tǒng)更復(fù)雜?系統(tǒng)A系統(tǒng) B

15、. 復(fù) 雜 性 全面描述系統(tǒng)時，需要的信息量越大，系統(tǒng)就越復(fù)雜您的系統(tǒng)有多復(fù)雜?.處理復(fù)雜系統(tǒng)的傳統(tǒng)方法將它分解成子（次）系統(tǒng)! 缺點是什么?.固有的簡單性每個現(xiàn)實的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制控制因素= 制約 = 杠桿點以目標(biāo)為導(dǎo)向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制.摘要：用科學(xué)方法處理復(fù)雜系統(tǒng)系統(tǒng)越復(fù)雜，其自由度/獨立的因素越多問題 = 尚未解決的沖突運用“最弱環(huán)節(jié)/少數(shù)根源法則”去改善信條1： 現(xiàn)實中不存在復(fù)雜的系統(tǒng) (所有部分都依賴于少數(shù)“杠桿支點”)信條2: 現(xiàn)實中只有錯誤的假設(shè)，不存在真正的沖突策略沖突策略戰(zhàn)略目標(biāo) #1戰(zhàn)略目標(biāo)#2目標(biāo)效應(yīng)2效應(yīng)3效應(yīng) 4效應(yīng)5效應(yīng) 6Effe

16、ct 1效應(yīng) 7效應(yīng) 8邏輯的“復(fù)雜”系統(tǒng)流程120 /hr流程2 30/hrProcess 5 15/hr流程625/hr流程720/hr物理的“復(fù)雜”系統(tǒng)流程320 /hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱環(huán)節(jié)根源錯誤的假設(shè)問題或尚未解決的沖突.衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)衡量鏈條的重量還是強度？.系統(tǒng)的改善方法如果 “最弱環(huán)節(jié)法則” 決定從整體而言 “改變是否等于改善” 那么， 我們應(yīng)該通過怎樣的流程去實現(xiàn)持續(xù)改善?“鏈條的強度取決于最弱的一環(huán)” Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868.實現(xiàn)持續(xù)改善的聚焦五步驟0: 厘清系統(tǒng)的目

17、標(biāo)（定義制約與問題）1: 識別系統(tǒng)制約因素(最弱環(huán)節(jié))2: 決定如何挖盡制約資源3: 所有其他環(huán)節(jié)遷就上述決定4: 為制約因素松綁5: 如果通過上述步驟,制約因素得到解決， 回頭從第1步開始制約因素的當(dāng)前利用水平制約因素可供挖掘的潛在能力100%60%第1步識別制約因素$100m$60m制約因素的當(dāng)前利用水平降低交期及其變化率100%60%第2、3步: 挖盡制約因素資源并讓其他環(huán)節(jié)遷就上述決定$100m$60m產(chǎn)品創(chuàng)新提升品質(zhì)制約因素新的利用水平100%80%$80mStep 4: 為制約因素松綁并讓其他因素遷就這一決定$120m120%制約因素松綁的潛力第5步: 回到第一步產(chǎn)品創(chuàng)新?提高生產(chǎn)

18、力BCDDABCDDA$100m.系統(tǒng)方法 物理學(xué)的角度事實1: 每家公司都有一個目標(biāo)(現(xiàn)在及將來,賺更多錢)事實2: 為了實現(xiàn)目標(biāo), 企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元”(產(chǎn)品)事實3: 生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)事實4: 由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動的影響購買15 /hr98% 制造10 /hr95%庫存13 /hr98%搬運15 /hr98%銷售12 /hr98%供應(yīng)商客戶對公司的影響: 最有效和快速的改善來源于對系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護(hù)或加強66%100%77%66%83%制造10 /hr98%客戶.系統(tǒng)方法 邏輯的角度事實1: 同一系統(tǒng)

19、中的不同問題或不良效應(yīng)都與潛在的人的行為有著因果關(guān)聯(lián) 對公司的影響: 最快速有效的突破系統(tǒng)制約的方式，是去識別、挑戰(zhàn)和替換掉錯誤的假設(shè)、信條、規(guī)則、流程或考核方式無計劃的不良效應(yīng)股東抱怨相關(guān)利益方：客戶 員工 股東供應(yīng)商 政府人的行為策略戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略目標(biāo)事實2: 不良效應(yīng)和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的 (*關(guān)于問題的科學(xué)定義)事實3: 尚未解決的沖突是由對現(xiàn)實環(huán)境的錯誤假設(shè)或信念（自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等）造成的客戶抱怨員工抱怨假設(shè)信條f政策衡量流程.TOC:系統(tǒng)的改善方法TOC制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程和規(guī)則,將復(fù)雜的問題簡化：通過聚焦于少數(shù)物理或邏輯上的制約

20、“杠桿支點”，及提供專門的工具,用來構(gòu)建必要而又充分的“杠桿”(整體的運作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同起來,從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績的大幅提升.TOC 是關(guān)于聚焦（集中）的方法 將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益改善組織的行動必須著眼于對制約因素帶來正面的影響TOC 提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實現(xiàn)持續(xù)改善 “找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球 阿基米德什么是TOC制約法?.系統(tǒng)思考: 任何系統(tǒng)都有一個目標(biāo) 任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ) 任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素:因此，為了更好地實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須集中于制約因素的改善 TOC的管理方法.1. 任何

21、系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（集中/聚焦） 必須區(qū)分核心問題與一般問題2. 局部改善并不意味著整體改善 (局部優(yōu)化不能用來做決策依據(jù)或個人行為的準(zhǔn)則)所有局部行動必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績3. 表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好 對人要予以尊重 所有TOC的解決方案都從這三條假設(shè)出發(fā) TOC的三個基本假設(shè).人類行為方面的制約有效產(chǎn)出方面的制約 生產(chǎn)/運營: DBR 和 BM 項目管理:關(guān)鍵鏈 分銷: TOC的 “拉式” 行銷: “黑手黨方案” 戰(zhàn)略與策略:“可行愿景” 銷售: “銷售解決方案” 衡量: 有效產(chǎn)出會計 人員管理: 思維工具制約因素與TOC解決方案.P&Q 練習(xí).P&Q練習(xí)售價每件$90

22、市場需求每周100件售價每件$100市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購零件每件$5PQ 可用資源(部門,機器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小時，即每周2400分鐘 固定運營費用每周$6000一周最多賺多少錢？.一周最多賺多少錢？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出 7500- 營運費用 6000凈利 1500.尋找瓶頸部門 工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15