基本薪酬設(shè)計(jì)與管理ppt課件

1、根本薪酬設(shè)計(jì)與管理崗位等級(jí)工資技藝工資年功工資嚴(yán)密工資.崗位等級(jí)工資制崗位等級(jí)工資制是按照一些評(píng)價(jià)要素對(duì)任務(wù)進(jìn)展等級(jí)劃分，按照相應(yīng)規(guī)范支付報(bào)酬的一種工資制度?！爸粚?duì)任務(wù)崗位不對(duì)人是崗位等級(jí)工資制的中心原那么。崗位等級(jí)確實(shí)定以任務(wù)復(fù)雜程度、職責(zé)大小、繁重程度以及勞動(dòng)條件等為根據(jù)；崗位等級(jí)之間的差別決議了工資級(jí)別之間的差距；員工根據(jù)崗位任職情況獲得相應(yīng)等級(jí)的工資收入。.崗位等級(jí)工資制一崗一薪制：強(qiáng)調(diào)不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪；增薪的渠道只能是職位變?dòng)和崗位提升。規(guī)范互不交叉，提職才干增薪。任職者只需到達(dá)崗位要求，就可以獲得規(guī)范工資；崗位變動(dòng)，工資隨之變動(dòng)。.表4-1 一崗一薪

2、工資制度 元崗職工資規(guī)范管理職務(wù)技術(shù)職務(wù)員工崗位工資規(guī)范崗級(jí)規(guī)范元十3600公司總經(jīng)理九3000公司副總經(jīng)理八2700總經(jīng)理助理正高工程師七2500公司部室主任副高工程師七級(jí)2000六2300公司部室副主任高級(jí)工程師六級(jí)1800五2100科長工程師五級(jí)1600四1900副科長工程師四級(jí)1400三1700主辦科員助理工程師三級(jí)1200二1500科員技術(shù)員2二級(jí)1000一1200辦事員技術(shù)員1一級(jí)800 一崗一薪工資制度 元.崗位系列與工資線職層 職系職等運(yùn)營類管理類專業(yè)類業(yè)務(wù)類操作類事務(wù)類十九八七六五四三二一高層中層基層.職務(wù)等級(jí)表其中每個(gè)職等中又分假設(shè)干級(jí)別 職系職等.崗位等級(jí)工資制2一崗數(shù)薪

3、制：一個(gè)崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資規(guī)范，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，規(guī)范互不交叉，不升職亦可增薪。與一崗一薪制相比，一崗數(shù)薪制可以反映同一等級(jí)崗位和職務(wù)內(nèi)部員工的報(bào)酬差別。.一崗職數(shù)薪制薪資等級(jí)崗級(jí)123一級(jí)800850900二級(jí)95010001050三級(jí)111011501200四級(jí)125013000五級(jí)140014501500六級(jí)155016001650七級(jí)170017501800.崗位等級(jí)工資制3復(fù)合崗薪制：每一個(gè)崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)假設(shè)干個(gè)工資規(guī)范，但不同崗位職務(wù)的工資規(guī)范有部分等級(jí)交叉。這種工資制度的特點(diǎn)是一職數(shù)薪，同職可不同薪，不同職亦可同薪，不升職亦可增薪。表達(dá)了報(bào)酬與提升兩種鼓勵(lì)效應(yīng). 復(fù)合

4、崗職薪制崗級(jí)123一級(jí)8009001000二級(jí)95010501150三級(jí)110012001300四級(jí)125001450五級(jí)140015001600六級(jí)155016501750七級(jí)170018001900.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第一步，確定前提條件：7個(gè)崗位等級(jí)job grades)，每個(gè)等級(jí)的幅度相等 1 2 3 4 5 6 7等級(jí)7的薪酬幅度等級(jí)3和等級(jí)4的薪酬跨度市場線300 400 500 600 700 800 900 100018.016.515.013.512.011.59.0.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第二步：配置等級(jí)點(diǎn)數(shù)，按照以下規(guī)范公式計(jì)算出相應(yīng)的崗位等級(jí) Ph-Pl)-(G-1) G=每個(gè)

5、等級(jí)中的點(diǎn)數(shù)配置W= - Ph=最高點(diǎn)數(shù) G Pl=最低點(diǎn)數(shù) G=期望的等級(jí)數(shù)目W =(1000-300)-(7-1)/7 = 694/7 =99點(diǎn)等級(jí)1= 300-399等級(jí)2= 400-499等級(jí)3= 500-599等級(jí)4= 600-699等級(jí)5= 700-799等級(jí)6= 800-899等級(jí)7= 900-999.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第三步：設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)差，假設(shè)各等級(jí)差距一樣假設(shè)最高等級(jí)的小時(shí)工資率是18元;最低9元;有7個(gè)等級(jí),那么 H = 18 9/(7-1) = 9/6 = 1.5元分配到每個(gè)等級(jí)之后為：等級(jí)1 =9元等級(jí)2 =10.5元等級(jí)3 =13元等級(jí)4 =14.5元等級(jí)5 =15元

6、等級(jí)6 =16.5元等級(jí)7 =18元.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第四步:等級(jí)幅度pay ranges， range spread)每個(gè)崗位不能夠用一個(gè)工資率，因此，每個(gè)等級(jí)的不同工資率就構(gòu)成了一定的等級(jí)幅度。包括中等、最低和最高的工資程度。普通是先確定中等程度，然后確定最低程度midpoint pay value)和最高程度。中點(diǎn)程度通常與市場工資線一致，例如取中位價(jià)錢，也可以取位置或者高位價(jià)錢。.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)也可以根據(jù)程度差額法確定工資幅度。例如，為了表達(dá)不同層次任務(wù)的差別，分為三種差額幅度： 20-25%：級(jí)別低的崗位 30-40%：級(jí)別中等的崗位 40-50%：級(jí)別較高的崗位 50%以上：高級(jí)

7、職位 計(jì)算方法：最高點(diǎn)工資和最低點(diǎn)工資之差除以最低工資確定該等級(jí)的中點(diǎn)工資率：20元小時(shí)工資最低工資率：20元/100%+程度差額/2 20元/100% +40%/2= 20元/120% =16.67元最高工資率：最低工資率+程度差額X最小工資率 16.67元 + (40%X16.67元) =23.34元 比例40%中點(diǎn)：20元底線：16.67元最高：23.34元.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第五步：等級(jí)覆蓋度grade overlap在等級(jí)構(gòu)造中思索兩個(gè)等級(jí)的交叉,最初的思索是工齡問題，后來以為它具有增大薪酬彈性的作用,為了讓一些沒有時(shí)機(jī)晉級(jí)的員工也能添加工資。 A等級(jí)的最高工資 B等級(jí)的最低工資100

8、% X - A等級(jí)的最高工資 - A等級(jí)的最低工資 1100 1050 100% X - = 25% 1100 - 900等級(jí)A等級(jí)B105011009001250.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)原理“錦標(biāo)賽實(shí)際“錦標(biāo)賽實(shí)際來解釋提拔、提升以及相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)問題。例如，在體育競賽中，獎(jiǎng)金是事先固定的，獎(jiǎng)金不取決于絕對(duì)績效，而是相對(duì)績效。崗位等級(jí)工資制隱含著一個(gè)觀念：企業(yè)內(nèi)部工資構(gòu)造是與員工在企業(yè)職位層級(jí)構(gòu)造中所處的位置對(duì)應(yīng)的。這種工資構(gòu)造會(huì)導(dǎo)致職位提升對(duì)員工至關(guān)重要。職位都是事先固定的，相聯(lián)的是等級(jí)工資，只需升上了職位等級(jí)，工資曾經(jīng)確定了。員工的才干只是表達(dá)在他能否可以擊敗競爭對(duì)手，拿到這個(gè)職位，而與他升到

9、這個(gè)崗位之后的努力程度無關(guān)。在企業(yè)中低等級(jí)員工提升，不僅可以得到較高的工資，而且得到了競爭高一層任務(wù)的時(shí)機(jī)；隨著職位的升高，選擇權(quán)的價(jià)值就會(huì)下降，到了最高層，那么沒有時(shí)機(jī)。.復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)原理許多企業(yè)的提升都是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展的，并且往往是被限制在所需求填補(bǔ)空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不好，不是由于他干得好，而是由于他與同處于一個(gè)等級(jí)的員工相比，干得好。薪資等級(jí)的差額的鼓勵(lì)作用不主要是對(duì)曾經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個(gè)等級(jí)的員工。由于工資上漲的誘惑力是促使他們努力任務(wù)的主要?jiǎng)恿?。員工追求提升的努力程度取決于與提升相聯(lián)的工資上升幅度。假設(shè)兩個(gè)職務(wù)等級(jí)之間的薪資差額大，競爭者的努力程

10、度那么大；差額小，努力程度那么小?！板\標(biāo)賽實(shí)際闡明了等級(jí)工資制的弊端，也解釋了兩個(gè)景象：工資程度要足夠高，才干吸引員工競爭；工資等級(jí)間的差額要足夠大，才干誘發(fā)員工的努力程度。.平穩(wěn)與傾斜工資構(gòu)造的比較 平穩(wěn)的工資構(gòu)造 傾斜的工資構(gòu)造傾斜型比平穩(wěn)型的工資構(gòu)造有更大的薪酬差距。按照“錦標(biāo)賽實(shí)際，將較低等級(jí)的級(jí)差設(shè)計(jì)小一點(diǎn)，也是有鼓勵(lì)的。薪酬等級(jí)差不等有多重內(nèi)涵的：職位相對(duì)價(jià)值；提升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。.等級(jí)中點(diǎn)添加率逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多級(jí)別Less grades少級(jí)別.Current and Proposed Salary Stru

11、cture Midpoints, Market Average, and Company Average Salary.Salary Structure : Ratio Method.Salary Structure : Ratio Method.Salary Structure : Dispersion Method.Salary Structure : Dispersion Method.學(xué)習(xí)區(qū)：根據(jù)員工的學(xué)習(xí)曲線，在剛進(jìn)入到特定崗位時(shí)，在低點(diǎn)薪酬，隨著技術(shù)和才干加強(qiáng)，逐漸添加或者根據(jù)員工的技藝和閱歷程度，將其的工資程度確定在不同的階梯上。The Learning Zone.資歷區(qū)設(shè)置目的

12、是鼓勵(lì)員工的績效普通情況下，以平均績效作為中點(diǎn)，低于平均績效在該工資區(qū)的低點(diǎn)，高于平均績效的在高點(diǎn)The Qualified Zone.功績區(qū)設(shè)置目的，是一些高級(jí)別員工到達(dá)了績效、資歷等方面的條件，但沒有提升位置。對(duì)這些員工需求特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，普統(tǒng)統(tǒng)過資歷工資處理，也可以經(jīng)過將一個(gè)等級(jí)薪酬區(qū)分不同的階梯處理The Premium Zone.Make-up of a Salary Range.寬幅薪酬的階梯設(shè)計(jì).Job Grades & Salary Ranges.崗位薪酬的幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700等級(jí)1,2001,0008001

13、,3501,1259001,0001,2501,500等級(jí)1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875工資工資工資工資.Streamlining of Salary Ranges (Executives)Effective 1 January 1995* Most typical value corresponds to the working midpoint of the range Derived from annual base salary# Dispersion factor of +/ - 25% around Q1 values.寬帶薪

14、酬寬帶型薪Broad banding，是一種新型的崗位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬構(gòu)造的一種改良或替代。美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義:對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍幅寬進(jìn)展重新組合，從而變成只需相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。典型的寬帶構(gòu)造只需4-6個(gè)薪酬級(jí)別，每個(gè)等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率能夠到達(dá)200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只需4050%。.寬帶來源于廣播術(shù)語，寬帶型酬那么始于20世紀(jì)80年代末作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、才干導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)方式。最大的特點(diǎn)是緊

15、縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十幾三十個(gè)級(jí)別緊縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大。IBM公司在90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。 寬帶薪酬. 寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)支持一個(gè)扁平的組織構(gòu)造 突破了傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了任務(wù)之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率和發(fā)明學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)堅(jiān)持本身組織構(gòu)造的靈敏性和有效順應(yīng)外部環(huán)境的才干。.寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)引導(dǎo)員工注重個(gè)人技藝的增長和才干的提高 在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬構(gòu)造下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是才干提高，在寬帶薪酬制度下，員工不需求為了薪酬的增長而去計(jì)較職位的提升，更留意開展企業(yè)所需求的技

16、術(shù)和才干。 .有利于職位輪換與跨職能開發(fā) 傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬構(gòu)造中，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬程度上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而使任務(wù)的難度添加，辛勞程度更高，這樣，員工不情愿接受職位的同級(jí)輪換。在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由才干來決議而不是由職位來決議，員工樂意經(jīng)過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升本身才干，以此來獲得更大的報(bào)答。 寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn).能親密配合勞動(dòng)力市場的變化 寬帶薪酬的工資程度是以市場調(diào)查數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的。因此，薪酬程度的定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工本錢的控制任務(wù)。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn).寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)使部門

17、經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策 在傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)造中，根本上是機(jī)械式的套級(jí)別工資，其他職能部門經(jīng)理無參與薪酬決策的時(shí)機(jī)，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬中，如何界定工資的空間是很大的。在企業(yè)定薪的大原那么下，部門經(jīng)理對(duì)下屬的薪酬界定會(huì)給予更多的意見、建議或決議，使其能更充分表達(dá)內(nèi)部公平性，讓部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)益和責(zé)任，與人力資源部一同做好企業(yè)的薪酬管理。.有利于推進(jìn)良好的任務(wù)表現(xiàn) 在寬帶型薪酬構(gòu)造中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工擁有較大的加薪影響力，將薪酬與員工的才干和績效表現(xiàn)嚴(yán)密結(jié)合來。與傳統(tǒng)薪酬體制下的提升方式相比，它對(duì)員工的鼓勵(lì)更為靈敏。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn).寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)有利于提升企業(yè)的中心競

18、爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效寬帶薪酬方式向員工傳送了一種以績效和才干為導(dǎo)向的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工之間的協(xié)作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的整體績效，提高了企業(yè)的凝聚力和競爭力。.寬帶薪酬缺陷提升困難(最大問題)傳統(tǒng)薪酬制度中崗位職級(jí)多，員工要上一個(gè)職級(jí)比較容易。而在寬帶薪酬制度中，員工難以提升到另外一個(gè)職級(jí)，由于職級(jí)上升對(duì)員工來說是一個(gè)非常強(qiáng)的鼓勵(lì)。多層狹窄的工資級(jí)別轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)的寬帶，這會(huì)使一部分管理型職業(yè)錨的員工覺得帶來任務(wù)提升時(shí)機(jī)的等級(jí)減少，這能夠會(huì)降低其對(duì)企業(yè)的稱心度，進(jìn)而導(dǎo)致其任務(wù)的低績效。.寬帶薪酬缺陷本錢上升在運(yùn)用寬帶時(shí)，由于經(jīng)理在決議員工工資時(shí)有更大的自在

19、，這種自在在評(píng)價(jià)時(shí)能夠發(fā)生的心思誤差的引導(dǎo)之下，能夠?qū)е卤惧X不降反升；實(shí)施寬帶薪酬必需在績效規(guī)范的設(shè)定與評(píng)價(jià)上投入大量的人力和時(shí)間，且評(píng)價(jià)者需經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，這在短期內(nèi)也無疑會(huì)添加企業(yè)的本錢。美國聯(lián)邦政府的閱歷闡明，在寬帶構(gòu)造下，薪酬本錢的上升速度比傳統(tǒng)工資構(gòu)造快。 .寬帶薪酬缺陷寬帶薪酬并不順應(yīng)于一切的組織普通情況下，運(yùn)用寬帶薪酬比較勝利的企業(yè)通常是那些技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。在這些企業(yè)里，強(qiáng)調(diào)跨部門流程、廣泛的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。相反，企業(yè)戰(zhàn)略管理不明確、組織構(gòu)造方式與公司開展戰(zhàn)略不匹配、公司治理不完善的企業(yè)，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)，不宜采用寬帶薪酬管理方式。.薪點(diǎn)法的步驟將一切的崗位點(diǎn)數(shù)加總確定當(dāng)期工資總額求

20、得每個(gè)崗位的單位價(jià)錢薪點(diǎn)工資用某崗位的薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)工資，得到該崗位的工資.X公司薪點(diǎn)工資職位薪點(diǎn)年總薪酬基準(zhǔn)年薪其中:獎(jiǎng)金比年工資月獎(jiǎng)金/12年終獎(jiǎng)企劃部經(jīng)理1209152058842405017760244.6經(jīng)營部經(jīng)理1148149657836584876748244.1辦公室主任1058137913804034217689541.7工程經(jīng)理1012132041784323917660240.6辦公室秘書612 80159560311676399630.1汽車司機(jī)184 24009194961200451318.8.以知識(shí)和技藝為根底的薪酬P(guān)ay-for Knowledge & Skill

21、 based pay:主要是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工學(xué)習(xí)新的與任務(wù)相關(guān)的技藝。帶有獎(jiǎng)勵(lì)工資的性質(zhì)。知識(shí)工資和技藝工資區(qū)別，前者主要針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及業(yè)務(wù)人員等；后者主要針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人，膂力勞動(dòng)者。與成就工資不同，不是獎(jiǎng)勵(lì)員工的以往績效，而是員工的潛在奉獻(xiàn)。也有實(shí)際以為，技藝工資是與才干工資Competency based pay) 相配合的。近年來在美國興起，主要是為了孕育員工個(gè)人的技術(shù)創(chuàng)新才干，以滿足技術(shù)競爭的需求。90年代末的統(tǒng)計(jì).將近一半以上的“財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，至少在部分員工中實(shí)施這一薪資方案。例如，通用電氣公司GE)、 聯(lián)邦快遞等。.以技藝為根底的工資實(shí)施的意義彌補(bǔ)崗位薪酬的缺陷順

22、應(yīng)組織方式的變化和團(tuán)隊(duì)管理的需求促進(jìn)員工知識(shí)資本積累，提高自我價(jià)值強(qiáng)化員工技術(shù)才干，使員工可以掌握相關(guān)的知識(shí)和技藝有助于處理消費(fèi)和運(yùn)營中的技術(shù)難關(guān)，提高產(chǎn)品和任務(wù)質(zhì)量提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新才干，全面推進(jìn)企業(yè)技術(shù)程度的提高.以技藝為根底的工資技藝薪酬缺陷：添加了勞動(dòng)力本錢，技藝的提高并不用然導(dǎo)致績效提高，卻促成短期工資本錢上升，支付技藝工資和培訓(xùn)費(fèi)用等。在一種任務(wù)崗位多個(gè)員工情況下，假設(shè)其中有的員工學(xué)習(xí)了新技藝，就會(huì)呵斥同工不同酬的景象；崗位對(duì)新掌握的技藝沒有需求，導(dǎo)致知識(shí)的浪費(fèi)；所學(xué)的知識(shí)未能及時(shí)運(yùn)用，會(huì)削減學(xué)習(xí)的鼓勵(lì)效應(yīng)員工到達(dá)技藝區(qū)的最高程度后，減弱繼續(xù)學(xué)習(xí)積極性實(shí)施需求特定的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部

23、條件：企業(yè)決策的分權(quán)化、自我管理的任務(wù)團(tuán)隊(duì)、任務(wù)場所的靈敏性和員工的自我開發(fā)等.任務(wù)技藝分類平行技藝Horizontal skills。在一個(gè)任務(wù)族內(nèi)和一個(gè)技術(shù)層次上的技術(shù)，也稱類似技藝。例如，一個(gè)辦公室的內(nèi)勤，應(yīng)該掌握文字處置、文檔管理、來訪接待和會(huì)議安排等任務(wù)技藝。一個(gè)流水線的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直技藝Vertical skills。垂直技藝指那些管理性質(zhì)比較強(qiáng)的任務(wù)，這些任務(wù)通常以任務(wù)組的方式進(jìn)展，組內(nèi)的成員普通需求相互完成一件產(chǎn)品由開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造以致最終推向市場等各個(gè)環(huán)節(jié)。組內(nèi)的成員不僅要掌握多項(xiàng)專業(yè)技藝，還要學(xué)習(xí)自我管理、相互協(xié)作等管理技藝。技藝深化Dept

24、h of skills。專業(yè)性質(zhì)比較強(qiáng)的任務(wù)，鼓勵(lì)員工不斷地更新知識(shí)和技藝，以順應(yīng)任務(wù)變動(dòng)和創(chuàng)新的需求。例如，帶有開發(fā)性質(zhì)的業(yè)務(wù)，職能管理任務(wù)，市場和與顧客效力的任務(wù)等，都需求經(jīng)常進(jìn)展技藝拓展和深化。.技藝薪酬方式專項(xiàng)薪酬方案。為順應(yīng)任務(wù)流程的改良或?qū)δ承﹩T工技藝提高的需求而設(shè)計(jì)的專項(xiàng)薪酬方案，主要表達(dá)目的的集中和實(shí)效。這種方式普通運(yùn)用在知識(shí)員工和高新技術(shù)組織中，是知識(shí)與技藝薪酬的典型方式；薪酬組合要素。技藝薪酬作為一種薪酬支付要素，組合在薪酬分配構(gòu)造之中，即根據(jù)員工的知識(shí)和技藝程度和資質(zhì)評(píng)價(jià)，相應(yīng)支付一定的帶有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的報(bào)酬。該種方式在常規(guī)企業(yè)中運(yùn)用比較廣泛，主要是為了整合不同薪酬要素的功能

25、，更注重長期的薪酬政策效應(yīng)。.技藝薪酬管理流程 分為4階段階段1：技藝的認(rèn)定、組合與確認(rèn)根據(jù)員工所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，以及確定完成這些任務(wù)所需求的技藝將一切的技藝構(gòu)成一個(gè)勝任才干體系進(jìn)展技藝評(píng)價(jià)，確認(rèn)員工能否具備任務(wù)所需求的技藝；.技藝薪酬管理流程例如，一個(gè)人力資源經(jīng)理的任務(wù)勝任才干體系描畫:中心才干之一：管理變革才干。職業(yè)素質(zhì)的行為要素集合：誠信、高效、客觀性、進(jìn)取認(rèn)識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、決策才干、談判和溝通技藝以及團(tuán)隊(duì)管理技藝等。中心才干之二：運(yùn)營業(yè)務(wù)才干。熟習(xí)企業(yè)運(yùn)營的行為要素集合，例如：行業(yè)知識(shí)、對(duì)利益相關(guān)者的了解、戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)建立以及全面質(zhì)量管理才干等。中心才干之三：專業(yè)技術(shù)才干。主要指

26、管理人力資源的行為要素集合，例如：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人力資源常規(guī)管理環(huán)節(jié)、人力資源信息系統(tǒng)建立、員工關(guān)系以及員工溝通技藝等。.技藝薪酬管理流程階段2：方案的管理與溝通技藝薪酬本質(zhì)上是一種鼓勵(lì)開發(fā)工程，需求經(jīng)過有效的管理和溝通讓員工了解方案的設(shè)計(jì)意圖、管理目的和實(shí)施過程。例如，特定技藝組合的規(guī)定、規(guī)范和價(jià)值表現(xiàn)，使員工明了如何經(jīng)過掌握技藝來提升本身價(jià)值，從來添加收入。 .技藝薪酬管理流程階段3：員工才干識(shí)別才干本質(zhì)上是一種職位勝任力，是鼓勵(lì)支持消費(fèi)和運(yùn)營勝利的才干它不是固定在一個(gè)程度之上，而是動(dòng)態(tài)的員工的現(xiàn)有實(shí)踐才干與任務(wù)角色所需求的才干有不同的匹配程度，這些程度那么構(gòu)成了不同的勝任才干等級(jí)：.

27、員工的實(shí)踐才干與角色才干匹配等級(jí)才干等級(jí)匹配程度1遠(yuǎn)高于要求的才干2高于要求的才干3滿足要求的才干4正在開展的才干5低于但未開展的才干.技藝薪酬管理流程階段4：與其他管理環(huán)節(jié)的配合技藝薪酬方案不是孤立的薪酬支付方式，而是一個(gè)有機(jī)的管理過程。在方案實(shí)施中，需求促進(jìn)員工之間的交流、提供崗位輪換以及科學(xué)、完善的培訓(xùn)體系保證等其他環(huán)節(jié)的有效配合。.技藝薪酬的實(shí)施方案1、縱向階梯方式stair-step model設(shè)計(jì)理念?？v向階梯技藝薪酬方式的實(shí)施目的是為了引導(dǎo)員工的知識(shí)或技術(shù)向縱深開展Depth pf knowledge or depth of skills。這種設(shè)計(jì)可以廣泛用于專業(yè)人員和技術(shù)工人。

28、將一個(gè)特定任務(wù)族中所需求的各層級(jí)的知識(shí)和技術(shù)設(shè)計(jì)成一個(gè)類似臺(tái)階的序列，企業(yè)可以組織培訓(xùn)或資歷認(rèn)證，員工每到達(dá)一個(gè)技術(shù)等級(jí)規(guī)范，薪酬也會(huì)相應(yīng)上升一個(gè)等級(jí)。 .案例分析：縱向技藝工資工程 ABC制造廠安排了一條自動(dòng)化消費(fèi)線，需求員工掌握縱向消費(fèi)技藝，實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)裝配技術(shù)的分步驟方案stairstep model) 。 13.25 11.75 自選 10.00 自選 自選 中心 9.25 必選 自選 中心 8.15 必選 中心 中心 中心7.50 必選 必選 必選7.00 trainee 中心 中心 中心 中心 中心 必備 必備 必備 必備 必備 entry 1 2 3 4 5 .案例分析：技藝工

29、資工程該方案要求受訓(xùn)者必需完成三個(gè)層次的技藝義務(wù)：1、中心必需培訓(xùn)，包括三個(gè)方面：導(dǎo)向培訓(xùn)，企業(yè)文化和員工福利，例如薪酬福利、任務(wù)時(shí)間、休假等；平安培訓(xùn)：在任務(wù)場所如何維護(hù)本人和協(xié)作者的平安，以及機(jī)器設(shè)備平安等；質(zhì)量培訓(xùn)：如何保證任務(wù)質(zhì)量2、必選工程：與任務(wù)有關(guān)的技藝 技師1: A類培訓(xùn) b類培訓(xùn) 技師2: A類培訓(xùn). 技師1必修培訓(xùn) B類培訓(xùn). C類培訓(xùn). 技師3: A類培訓(xùn). 技師2必修培訓(xùn) b類培訓(xùn). C類培訓(xùn) 技師4: A類培訓(xùn): 技師3必修培訓(xùn) B類培訓(xùn). C類培訓(xùn) 技師5: A類培訓(xùn): 技師4必修培訓(xùn) B類培訓(xùn). C類培訓(xùn) .案例分析：縱向技藝工資工程3、Optional elec

30、tives 選修課程管理程序公共關(guān)系市場學(xué)根底(初級(jí)、中級(jí)培訓(xùn)技術(shù)財(cái)務(wù)學(xué)根底初級(jí)、中級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)根底初級(jí)、中級(jí)人力資源管理初級(jí)、中級(jí)4、技藝工資設(shè)計(jì)：受訓(xùn)人的起點(diǎn)工資是每小時(shí)7美圓：技師1級(jí)培訓(xùn)，完成3個(gè)中心必修課程，工資升至7.5美圓；完成必選課程，工資升至8.15美圓。繼續(xù)向2級(jí)、3級(jí)努力，工資也隨著添加。.技藝薪酬的實(shí)施方案2、技藝版塊方式Skill blocks model技藝版塊方式的設(shè)計(jì)與縱向階梯方式類似，員工完成要求的技藝培訓(xùn)或者資質(zhì)認(rèn)證之后即可在任務(wù)族中獲得相應(yīng)的技藝等級(jí)工資。員工不需求逐級(jí)，可以越級(jí)提升。例如，辦公室的文秘職位，和裝配技師一樣，也需求完成三項(xiàng)培訓(xùn)：中心根底培訓(xùn)、中

31、心技藝培訓(xùn)和選修課程培訓(xùn)；而且每個(gè)文秘等級(jí)都有相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。但是，員工可以選擇任何一個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)內(nèi)容，不用依次完成下一個(gè)級(jí)別之后方可接受上一個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)。例如，一個(gè)1級(jí)的文秘想提升到3級(jí)，他可以直接學(xué)習(xí)3級(jí)的培訓(xùn)課程，考核經(jīng)過后即可升至文秘系列的3級(jí)技藝薪酬。.技藝薪酬的實(shí)施方案3、任務(wù)積分累計(jì)方式j(luò)ob-point accrual model實(shí)施主要用途是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和提高不同任務(wù)族的技藝，即培育復(fù)合型人才。企業(yè)根據(jù)任務(wù)和對(duì)員工培育的需求，將一些任務(wù)技藝按照層次和程度確定不同的點(diǎn)數(shù)和分值，員工可以在規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)展技藝學(xué)習(xí)，并獲取相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高，薪酬點(diǎn)值越高，技藝工資數(shù)額越高。.技藝

32、薪酬方案的實(shí)施任務(wù)積分累計(jì)方式優(yōu)點(diǎn)；一是與跨部門方式的結(jié)合Cross-department model。為了順應(yīng)新的組織方式，例如工程團(tuán)隊(duì)管理的需求，員工可以超越本部門界限，與其他部門的人員進(jìn)展組合；二是順應(yīng)業(yè)務(wù)動(dòng)搖的需求。一些業(yè)務(wù)和消費(fèi)在周期或暫時(shí)性動(dòng)搖時(shí)，會(huì)出現(xiàn)冗員和短缺景象。在這種情況下，假設(shè)員工可以接受更多的技藝培訓(xùn)，有利于人力資源配置的彈性化配置。而技藝薪酬的設(shè)計(jì)可以促進(jìn)這種多元技藝培訓(xùn)的需求。. 技藝薪酬方案管理 1、與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技藝工資比較適宜制造業(yè)、消費(fèi)工藝相對(duì)穩(wěn)定和具有一定規(guī)模的企業(yè)。設(shè)計(jì)程序：設(shè)置崗位等級(jí)序列：經(jīng)過任務(wù)評(píng)價(jià)，將各任務(wù)族的職位分為不同的等級(jí)，

33、并構(gòu)成一個(gè)職位等級(jí)序列。設(shè)置崗能等級(jí)序列：該職位可以由不同技藝等級(jí)的員工承當(dāng)，不同的技藝等級(jí)構(gòu)成不同的工資程度，最低技術(shù)等級(jí)的工資即為該等級(jí)的最低工資程度，而最高技術(shù)等級(jí)的工資那么為該等級(jí)的最高工資程度，亦可設(shè)置中間等級(jí)。.3213213213215000400030002000月資1 2 3 4 薪酬等級(jí)技藝等級(jí).技藝薪酬方案管理設(shè)計(jì)特點(diǎn)：根本原理等同于復(fù)合崗薪制，不同的是參與了技藝的要素。技藝差別成為同一薪酬等級(jí)內(nèi)不同薪酬規(guī)范的決議要素。技藝等級(jí)可以是企業(yè)認(rèn)可的技術(shù)職稱、技藝資歷或?qū)W歷程度。一樣于不同的任務(wù)族或者職位系列，可以選擇不同的技藝規(guī)范和等級(jí)設(shè)置。 .技藝薪酬方案管理2、與績效薪酬

34、相結(jié)合典型的技藝工資只獎(jiǎng)勵(lì)員工本身技藝程度的提高，與技藝轉(zhuǎn)化為業(yè)績沒有關(guān)系，這是技藝工資的一個(gè)弊端。經(jīng)過技藝工資與績效工資的結(jié)合，可以在一定程度上有助于抑制這一缺陷。.技藝要素與績效要素的結(jié)合技術(shù)等級(jí)不同績效程度的小時(shí)工資率美圓差普通優(yōu)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)5.255.505.705.956.205.756.006.306.606.856.256.757.257.458.25資料來源: Joseph J. Martocchio: “Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Prentice Hall, 1998，P

35、.年功工資兩種按照員工效力期長短確定的工資：seniority; longevity，年功工資和資歷工資。年功工資的假設(shè)：隨著員工在公司時(shí)間的延伸，對(duì)公司的價(jià)值也在添加。實(shí)際根底來自人力資本實(shí)際，任務(wù)時(shí)間越長，人力資本存量越多。包括知識(shí)、技藝和閱歷、人際關(guān)系等。年功工資與資力工資還是有區(qū)別的，年功工資主要是根據(jù)員工為企業(yè)效力期的添加，而逐漸添加員工的工資率，直至到達(dá)最大值。普通是有一個(gè)時(shí)間跨度，例如從3個(gè)月到3年，工資按期上升。.年功工資$7.5/hr for 15 months$6.85/hr for 9 months$6.50/hr for 3 months初級(jí)科員$ 8.60 / hr

36、for 24 mont.$ 7.95 / hr for 9 mont.$ 7.50 / hr for 6 mont.資深科員.資歷工資曾經(jīng)到達(dá)了等級(jí)的上限，但是沒有希望再升一個(gè)等級(jí)的員工設(shè)置了資歷工資作為鼓勵(lì)。在每級(jí)中設(shè)置一些檔，隨年頭增多，工資逐檔添加。下表是80年代美國聯(lián)邦公務(wù)員的年功工資體系。765917462772663706996873566771648076284360879589151490090877808547083160808507854076230739207161069300156481463152614905982858166565045484253180515184

37、985613545085311051712503144891647518461204472243324419261245475443094314341977408113964538479373133614734981114840327392663820537144360833502233961329003183910375883662435660346963373232768318043084029876289129340323315932286314133054029667287942792127048261758307262993829150283622757426786259982521024422236347276502694126232255232481424105233962268721978212696248052416923533228972226121625209892035319717190815221762160721038204691990019331187621819317624170554199471924218735182291772317217167111620515699151933175191707016621161721572315274151071471714255232154891510715