供應(yīng)鏈管理案例之二

1、供應(yīng)鏈管理(gunl)案例002共四十七頁(yè)利豐供應(yīng)鏈管理的研究(ynji)價(jià)值世界著名的財(cái)富雜志評(píng)選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競(jìng)爭(zhēng)力公司，整個(gè)亞洲只有15個(gè)，香港只有兩個(gè)(lin )，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團(tuán)和ESPRIT公司。其中利豐集團(tuán)的的供應(yīng)鏈管理頗具研究?jī)r(jià)值。 共四十七頁(yè)一、利豐公司的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)一對(duì)一的貼身服務(wù)。小客戶也由專門的人員全程服務(wù)。滿足了客戶多樣化個(gè)性化需求。而很多企業(yè)將客戶至上、客戶是上帝(Shngd)掛在嘴巴上從來(lái)不是真正的客戶導(dǎo)向。 共四十

2、七頁(yè)二、強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心能力要素的組合，其供應(yīng)鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實(shí)踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對(duì)于小批量短途運(yùn)輸和物流，它還是決定外包給當(dāng)?shù)刈詈玫亩掏疚锪鞴径皇谴蟀髷?d bo d ln)。它只提供高附加值的前后價(jià)值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)提供，絕對(duì)不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，它強(qiáng)調(diào)了跟供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等能力要素互補(bǔ)，強(qiáng)調(diào)了價(jià)值鏈的互補(bǔ)。是供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈交集思想的體現(xiàn)，是企業(yè)能力要素組合的體現(xiàn)，并且將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與成本交集網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化，構(gòu)成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幾乎無(wú)人可以打破。 共四十七頁(yè)三、將最先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)用到管理實(shí)踐，對(duì)延遲制造的運(yùn)用，它充分利用自己的網(wǎng)絡(luò)

3、和戰(zhàn)略合作關(guān)系要求生產(chǎn)企業(yè)預(yù)留生產(chǎn)能力以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。 四、其大公司規(guī)模和小公司運(yùn)作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個(gè)獨(dú)立的公司，他們可以(ky)自己像一個(gè)老板一樣經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)但是有可以(ky)得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿(mào)易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當(dāng)老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔(dān)心這些，因?yàn)樵摴?共四十七頁(yè)司的部門負(fù)責(zé)人就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒(méi)必要自己開公司。因?yàn)檫@些部門本身就是一個(gè)公司。對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理不能說(shuō)是一個(gè)偉大的創(chuàng)新，保持(boch)了大公司的品牌和議價(jià)能力但是又有小公司的彈性。難

4、怪哈佛商學(xué)院案例中心有它四個(gè)案例，也難怪財(cái)富雜志要將它評(píng)選為香港最佳價(jià)值成長(zhǎng)公司了。因?yàn)樗w現(xiàn)了一系列最先進(jìn)的戰(zhàn)略邏輯：交集、系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)化。 共四十七頁(yè)參考資料： 1.香港利豐集團(tuán)(jtun)官方網(wǎng)站網(wǎng)址:/ 利豐有限公司 (0494.HK) 公司業(yè)務(wù) 集團(tuán)為世界具領(lǐng)導(dǎo)地位的消費(fèi)產(chǎn)品采購(gòu)代理，專為零售商及知名品牌提供環(huán)球供應(yīng)鏈管理。 共四十七頁(yè)貝塔斯曼共四十七頁(yè)NEWS2008年6月13日宣布退出，7月7日停止接受任何訂單，7月31日徹底關(guān)閉在中國(guó)的全部書店。原因在于競(jìng)爭(zhēng)能力減弱、長(zhǎng)期虧損，補(bǔ)救措施無(wú)效。 深層原因在于競(jìng)爭(zhēng)能力減弱：1、中國(guó)各地大型書店已興起，需要一本實(shí)用書的人顯然直接

5、購(gòu)買要比在網(wǎng)上查閱后在購(gòu)買要方便得多，并且直接購(gòu)買肯定可以買到需要的書。2、網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上“當(dāng)當(dāng)”和“卓越”基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式，只不過(guò)相對(duì)靈活。這兩家已成為中國(guó)圖書網(wǎng)上銷售最大的兩家網(wǎng)絡(luò)專賣店。 貝塔斯曼在中國(guó)市場(chǎng)上的失利，因素有多種，但最主要的，是它的服務(wù)和定位沒(méi)有跟上市場(chǎng)的變化。更具體地說(shuō)，貝塔斯曼的商品價(jià)格不占優(yōu)勢(shì)、服務(wù)的靈活性不占優(yōu)勢(shì)、消費(fèi)者的定位也比較混亂。特別是它的會(huì)員制度，刻板、缺乏人性化?！耙粋€(gè)季度買一本書”、“消費(fèi)額度不夠要降級(jí)”等等，頗有強(qiáng)買強(qiáng)賣的味道。有人說(shuō)，貝塔斯曼的失敗，是正規(guī)企業(yè)不敵盜版導(dǎo)致的。這種說(shuō)法，完全是在替落后的企業(yè)找開脫的借口，同時(shí)侮辱了廣大中國(guó)的

6、圖書消費(fèi)者，也侮辱了中國(guó)的圖書經(jīng)營(yíng)者。從貝塔斯曼的敗走，我們可以得出一個(gè)結(jié)論。在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)里，不論是書籍還是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，不了解中國(guó)人的消費(fèi)心理，一味強(qiáng)調(diào)“洋范兒”，一味強(qiáng)調(diào)“接軌”，注定要被這個(gè)巨大(jd)的市場(chǎng)退貨。 共四十七頁(yè)據(jù)貝塔斯曼(Bertelsmann)的員工表示，由于長(zhǎng)期虧損，該公司已經(jīng)解散了在中國(guó)的一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，凸顯出外國(guó)媒體公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)所面臨的困難。 盡管中國(guó)已對(duì)外資部分開放了圖書零售和發(fā)行業(yè)，但在中國(guó)經(jīng)過(guò)數(shù)年令人失望的發(fā)展，貝塔斯曼決定割棄旗下直接集團(tuán)(Direct Group)的中國(guó)分公司。 在中國(guó)，直接集團(tuán)經(jīng)營(yíng)著全國(guó)第三大網(wǎng)上圖書零售店、一家圖書俱樂(lè)部及一系列圖書連

7、鎖店，但在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈并管制(gunzh)嚴(yán)格的市場(chǎng)，直接集團(tuán)一直難以建立強(qiáng)大的市場(chǎng)規(guī)模。 共四十七頁(yè)“貝塔斯曼書友會(huì)”隸屬于貝塔斯曼集團(tuán)，在全球有3500萬(wàn)會(huì)員，是世界最大的書友會(huì)。1997年，貝塔斯曼集團(tuán)在上海建立了中國(guó)(zhn u)第一個(gè)合資書友會(huì)，以“貝塔斯曼書友會(huì)”的圖書分銷形式率先登陸中國(guó)(zhn u)，首次將風(fēng)行全球的書友會(huì)經(jīng)營(yíng)理念帶到了中國(guó)(zhn u)。 共四十七頁(yè)出版界業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，德國(guó)貝塔斯曼來(lái)中國(guó)開設(shè)的實(shí)體書店以經(jīng)營(yíng)失敗告終，折射出當(dāng)前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)形式(xngsh)的實(shí)體書店普遍遭遇的困境。網(wǎng)絡(luò)書店迅猛發(fā)展，不斷蠶食著實(shí)體書店的市場(chǎng)份額。近年來(lái)房租等運(yùn)營(yíng)成本的大幅度上升，

8、把實(shí)體書店的利潤(rùn)空間擠壓得十分厲害，不少民營(yíng)書店紛紛倒閉。一些國(guó)有書店也度日艱難。貝塔斯曼當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)只有“書友會(huì)”，圖書發(fā)售渠道太少，因而于2003年底收購(gòu)北京21世紀(jì)錦繡圖書連鎖有限公司40%的股份，獲得了做實(shí)體門店業(yè)務(wù)的資格。連鎖店開出后，業(yè)務(wù)支出猛增，導(dǎo)致入不敷出，毫無(wú)贏利可能。 共四十七頁(yè)青春(qngchn)讀物 雙刃劍 貝塔斯曼在中國(guó)經(jīng)營(yíng)不善，與其選書的眼光、銷售策略或許也有關(guān)系。1997年引進(jìn)中國(guó)的貝塔斯曼“書友會(huì)”模式，是一種獨(dú)特的會(huì)員制圖書(tsh)銷售方式，讀者繳納會(huì)費(fèi)入會(huì)，然后可以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買書友會(huì)提供的圖書(tsh)。據(jù)悉，貝塔斯曼在中國(guó)和在德國(guó)本土的書友會(huì)的最大

9、區(qū)別是讀者群體不同，在德國(guó)的書友會(huì)成員以穩(wěn)定的成熟人士為主，中國(guó)的書友會(huì)成員目前則以中學(xué)生為主。事實(shí)上，貝塔斯曼書友會(huì)初進(jìn)中國(guó)時(shí)，吸引的是一批青年白領(lǐng)讀者，然而隨著時(shí)間推移，這一群體逐漸蛻變。眾所周知，暢銷書、青少年讀物是當(dāng)前國(guó)內(nèi)圖書(tsh)市場(chǎng)上最容易賺錢的，但學(xué)生讀者的特點(diǎn)是不穩(wěn)定，一般喜愛(ài)青春文學(xué)就那么幾年，他們成長(zhǎng)后就會(huì)選擇離開。 共四十七頁(yè)拖欠(tuqin)書款 入怪圈 貝塔斯曼與出版社的關(guān)系較為特別。對(duì)于看中的書，貝塔斯曼一般采取(ciq)一次性買斷的做法；作為條件，其從出版社拿到的折扣也是出名的低，大都以4折價(jià)進(jìn)貨。不過(guò)，此前大多數(shù)出版社仍然愿意與貝塔斯曼做生意，雖然賺得少，但

10、結(jié)賬快?？墒?，這樣的情形從去年開始也有了變化。上海人民出版社邵敏告訴記者，他與貝塔斯曼合作已有10年，去年起對(duì)方開始經(jīng)常拖款，本來(lái)承諾一個(gè)月結(jié)賬的，現(xiàn)在拖個(gè)半年以上也成了“毛毛雨”。結(jié)賬慢，說(shuō)明資金周轉(zhuǎn)不靈；拖欠款，則拿不到出版社的新書、好書。貝塔斯曼全國(guó)圖書連鎖店似乎已進(jìn)入這樣的惡性循環(huán) 共四十七頁(yè)貝塔斯曼連關(guān)36店 直接集團(tuán)在華獨(dú)立發(fā)展 貝塔斯曼日前宣布(xunb)，將于7月31日前關(guān)閉二十一世紀(jì)圖書連鎖在全國(guó)18個(gè)城市中的36家門店。這一消息在業(yè)內(nèi)引起了強(qiáng)烈反響，由此也將傳媒巨頭貝塔斯曼推到了風(fēng)口浪尖。 對(duì)于業(yè)內(nèi)關(guān)注的貝塔斯曼集團(tuán)是否會(huì)退出中國(guó)市場(chǎng)，貝塔斯曼如何確定在華的進(jìn)一步發(fā)展問(wèn)題，

11、貝塔斯曼方面表示不會(huì)放棄中國(guó)市場(chǎng)，但其在華的投資策略將有所調(diào)整。 直接集團(tuán)重回老路 對(duì)于關(guān)閉36家圖書連鎖門店的事情，貝塔斯曼中國(guó)總部媒體負(fù)責(zé)人向華夏時(shí)報(bào)記者表示：“確有此事，但業(yè)務(wù)調(diào)整是經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎評(píng)估的。 ” 13年前的1995年，貝塔斯曼登陸中國(guó)，與上海中國(guó)科技圖書公司合資建立上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司，首次將風(fēng)行全球的貝塔斯曼書友會(huì)的經(jīng)營(yíng)理念引入中國(guó)。 共四十七頁(yè)進(jìn)入中國(guó)后，貝塔斯曼開始經(jīng)營(yíng)目錄郵寄、呼叫中心、網(wǎng)上店三大塊業(yè)務(wù)。在經(jīng)營(yíng)了幾年后，經(jīng)政府特許，上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司獲得開設(shè)實(shí)體店的權(quán)利，在上海區(qū)域內(nèi)，設(shè)立了直接經(jīng)營(yíng)的8家門店，但僅僅局限在上海。 為進(jìn)一步擴(kuò)展到中國(guó)其他地

12、區(qū)，2003年，貝塔斯曼開始了與北京二十一世紀(jì)的合作，目的是做大在華圖書連鎖。但合作后，一直未達(dá)預(yù)期效果。由于連鎖業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損(ku sn)，貝塔斯曼最終不得不決定關(guān)閉二十一世紀(jì)圖書連鎖在全國(guó)18個(gè)城市中的36家門店。 共四十七頁(yè)由此，貝塔斯曼的直接集團(tuán)(Direct，主營(yíng)傳媒產(chǎn)品，書友會(huì)的主管機(jī)構(gòu))的在華業(yè)務(wù)，被迫走回到從前老路上去了。業(yè)務(wù)模塊分別為目錄郵寄、呼叫中心(zhngxn)、網(wǎng)上店和8家上海門店。 有分析認(rèn)為，貝塔斯曼在中國(guó)市場(chǎng)主要失策于未能將目錄郵寄、呼叫中心、網(wǎng)上店和實(shí)體門店幾塊業(yè)務(wù)有效整合，同時(shí)由于受制當(dāng)當(dāng)和卓越的沖擊，其網(wǎng)上書店的經(jīng)營(yíng)不能令人滿意。 “中國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)圖書銷售

13、的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的加劇也讓我們看到二十一世紀(jì)圖書連鎖目前的業(yè)務(wù)狀況無(wú)法適應(yīng)這些變化?！薄氨M管在管理和財(cái)務(wù)上做了大量的投入，但連鎖書店目前的財(cái)務(wù)狀況無(wú)法令人滿意?！?共四十七頁(yè)貝塔斯曼集團(tuán)旗下的36家圖書連鎖(lin su)將退出中國(guó)市場(chǎng)，北京3萬(wàn)會(huì)員預(yù)付卡存有余額，對(duì)預(yù)付卡能否使用、卡里資金余額能否退還等問(wèn)題成為會(huì)員維權(quán)的焦點(diǎn)。昨日，記者從北京貝塔斯曼二十一世紀(jì)圖書連鎖有限公司了解到，公司方面承諾會(huì)公正的對(duì)待所有會(huì)員。 共四十七頁(yè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代 會(huì)有更多貝塔斯曼倒下(do xi) 目錄郵寄、網(wǎng)上店和實(shí)體門店曾經(jīng)是貝塔斯曼“三條腿走路”的特殊方式，但顯然如今(rjn)這三個(gè)業(yè)務(wù)支柱已經(jīng)徹底崩盤。 共四十七

14、頁(yè)是的，貝塔斯曼已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了170年，它從一家家族企業(yè)走來(lái)，成長(zhǎng)為全世界出版、傳媒界的巨頭。然而(rn r)，它之前160年的經(jīng)驗(yàn)也許都無(wú)法契合近10年的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代變局。其實(shí)早在1999年，貝塔斯曼就將亞馬遜書店作為自己的榜樣，開始發(fā)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，雄心勃勃地準(zhǔn)備將自己打造成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容供應(yīng)巨頭，然后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市?？上н@美好的設(shè)想?yún)s被隨后而至的科技股泡沫破裂所擊碎，2002年，貝塔斯曼全球CEO 共四十七頁(yè)換人，新高層將“傳統(tǒng)可靠”的書友會(huì)銷售模式視為戰(zhàn)略中心，艾科同志也悄然辭職。 在2002年網(wǎng)絡(luò)潮破滅的時(shí)候，拋棄“新經(jīng)濟(jì)(jngj)”回歸“舊傳統(tǒng)”是一個(gè)“政治正確”的做法，但事實(shí)卻告訴我們，因

15、為風(fēng)險(xiǎn)而放棄創(chuàng)新也是一個(gè)慢性自殺式的行為。實(shí)際上，圖書是最適合網(wǎng)絡(luò)銷售的，它尺寸標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)輸方便，而且“質(zhì)量”（就是書的內(nèi)容）很容易通過(guò)書評(píng)、廣告、作家口碑等因素被用戶了解，在網(wǎng)上買書顯然比買家具、茶葉、皮鞋這樣的商品靠譜多了。共四十七頁(yè)電子商務(wù)在美國(guó)遇到的配送問(wèn)題在中國(guó)也很容易解決，用人工快遞送就是了，有過(guò)網(wǎng)上買書經(jīng)驗(yàn)的人都知道，現(xiàn)在買書的快遞費(fèi)一般就是5到10元，買滿一定金額還可以免費(fèi)送。令人遺憾的是，貝塔斯曼本來(lái)就是靠郵寄目錄和產(chǎn)品起家，等于是前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的“準(zhǔn)電子商務(wù)”，卻被一場(chǎng)股災(zāi)( zi)嚇退，目送卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)入娮訒逃尚〉酱竽酥敛辉儆匈Y格跟它們?cè)谝粋€(gè)層面上競(jìng)爭(zhēng)，空悲切！ 共四十七頁(yè)

16、綜觀貝塔斯曼在中國(guó)市場(chǎng)上的失利，因素有多種，但最主要的，是它的服務(wù)和定位沒(méi)有跟上市場(chǎng)的變化。更具體地說(shuō)，貝塔斯曼的商品價(jià)格不占優(yōu)勢(shì)、服務(wù)的靈活性不占優(yōu)勢(shì)、消費(fèi)者的定位也比較混亂。特別是它的會(huì)員制度，刻板、缺乏人性化。“一個(gè)季度買一本書”、“消費(fèi)額度不夠要降級(jí)”等等，頗有強(qiáng)買強(qiáng)賣的味道。有人說(shuō)，貝塔斯曼的失敗，是正規(guī)企業(yè)不敵盜版導(dǎo)致的。這種說(shuō)法(shuf)，完全是在替落后的企業(yè)找開脫的借口，同時(shí)侮辱了廣大中國(guó)的圖書消費(fèi)者，也侮辱了中國(guó)的圖書經(jīng)營(yíng)者。 共四十七頁(yè)貝塔斯曼的敗走，不僅(bjn)給本土的圖書經(jīng)營(yíng)者提了個(gè)醒，同時(shí)也提供了良好的機(jī)遇。其實(shí)，中國(guó)圖書網(wǎng)上銷售最大的兩家網(wǎng)絡(luò)專賣店當(dāng)當(dāng)和卓越，現(xiàn)

17、在基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式，只不過(guò)相對(duì)靈活得多。貝塔斯曼的敗走，其實(shí)應(yīng)該是給這幾家大店敲了一記警鐘。在電子版圖書來(lái)勢(shì)洶洶的現(xiàn)狀之下，如何保護(hù)現(xiàn)有的陣地、提供更加人性化的服務(wù)，是無(wú)法回避的巨大課題。也許，只有把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)熱書之外的更廣闊的領(lǐng)域、開拓更多二級(jí)甚至三級(jí)城市的圖書市場(chǎng)，才能不斷發(fā)掘潛在消費(fèi)群體，才能保住辛苦從貝塔斯曼的敗走，我們可以得出一個(gè)結(jié)論。在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)里，不論是書籍還是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，不了解中國(guó)人的消費(fèi)心理，一味強(qiáng)調(diào)“洋范兒”，一味強(qiáng)調(diào)“接軌”，注定要被這個(gè)巨大的市場(chǎng)退貨。 打下來(lái)的江山。誰(shuí)更了解中國(guó)人，誰(shuí)在中國(guó)才能更賺錢。共四十七頁(yè)貝塔斯曼為什么失敗(shbi)？

18、華南物流7月號(hào) 供應(yīng)鏈管理6月13日，貝塔斯曼宣布全國(guó)18個(gè)城市中的36家門店將于7月31日前全部關(guān)閉，解散在華圖書零售業(yè)務(wù)(yw)。三天后，這家跨國(guó)公司中國(guó)總部的執(zhí)行董事于樂(lè)稱，貝塔斯曼書友會(huì)以及上海的8家會(huì)員店業(yè)務(wù)不在關(guān)閉范圍。他說(shuō)將要關(guān)閉的是北京貝塔斯曼二十一世紀(jì)圖書連鎖有限公司下屬門店。 很多擁有貝塔斯曼金卡會(huì)員身份的人看到這一消息無(wú)不為之扼腕。不過(guò)，似乎事情來(lái)得并不突然。有網(wǎng)友留言說(shuō)，自己也曾是貝塔斯曼的忠實(shí)消費(fèi)者，可是，已經(jīng)有很多年沒(méi)在貝塔斯曼買書了。 共四十七頁(yè)業(yè)內(nèi)專家陳永東在博客上發(fā)表貝塔斯曼唇亡，當(dāng)當(dāng)卓越齒寒一文，點(diǎn)評(píng)當(dāng)前網(wǎng)上B2C書店市場(chǎng)格局。而貝塔斯曼亡了，B2C書店懸了

19、等文章也擁有極高的轉(zhuǎn)載率和點(diǎn)擊率。 筆者也曾是貝塔斯曼的金卡會(huì)員，看到這樣的消息，在感嘆之余，不禁深思，風(fēng)靡一時(shí)(fng m y sh)的貝塔斯曼究竟為什么成功，又為什么失??？ 共四十七頁(yè)貝塔斯曼輕易將它在歐美市場(chǎng)成功的秘訣復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)變被動(dòng)的購(gòu)買形式(xngsh)為主動(dòng)的購(gòu)買形式(xngsh)。巧妙的將被動(dòng)的“拉式”供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)“推式”的供應(yīng)鏈。 共四十七頁(yè) “80后”是中國(guó)貝塔斯曼的第一批會(huì)員，也是主力消費(fèi)群體。 貝塔斯曼推陳出新地把精美的圖書宣傳畫冊(cè)郵寄給讀者，通過(guò)會(huì)員畫冊(cè)的宣傳形式產(chǎn)生購(gòu)買，而讀者俱樂(lè)部這一基本概念進(jìn)入中國(guó)后也迅速被青少年所接受，貝塔斯曼的會(huì)員卡、購(gòu)書折扣、精美畫

20、冊(cè)都無(wú)一例外的成為青少年的時(shí)尚標(biāo)志。貝塔斯曼輕易將它在歐美市場(chǎng)成功的秘訣復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)變被動(dòng)的購(gòu)買為主動(dòng)的購(gòu)買形式。巧妙的將被動(dòng)的“拉式”供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的“推式”的供應(yīng)鏈。幾十年來(lái)，圖書銷售一直是貝塔斯曼的主要利潤(rùn)來(lái)源，它利用自己的出版、印刷鑄造產(chǎn)業(yè)鏈，爭(zhēng)取到較低的成本，在激烈(jli)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中以內(nèi)容和價(jià)格爭(zhēng)得先機(jī)。 共四十七頁(yè)當(dāng)時(shí)，尚處于校園內(nèi)的“80后”以每個(gè)月收到精美的貝塔斯曼圖書宣傳畫冊(cè)作為一種時(shí)尚，每個(gè)月準(zhǔn)時(shí)收到貝塔斯曼的宣傳畫冊(cè)成為一件值得期待的事情，一本畫冊(cè)往往全班傳看。而貝塔斯曼的打折圖書對(duì)于當(dāng)時(shí)沒(méi)有(mi yu)經(jīng)濟(jì)來(lái)源的學(xué)生族來(lái)說(shuō)，具有極大的誘惑力。通常，只要一個(gè)班級(jí)

21、內(nèi)有一個(gè)人成為貝塔斯曼的會(huì)員，往往會(huì)帶動(dòng)全班50個(gè)人的購(gòu)買興趣，因?yàn)閿?shù)量越多，就能獲得越高的折扣，多次購(gòu)買后，同學(xué)之間就會(huì)介紹新同學(xué)加入貝塔斯曼成為會(huì)員，如此良性循環(huán)，成就了中國(guó)貝塔斯曼在90年代后期的輝煌業(yè)績(jī)。 共四十七頁(yè)貝塔斯曼以穩(wěn)扎穩(wěn)打的競(jìng)爭(zhēng)策略在中國(guó)內(nèi)地站穩(wěn)腳跟之余還顯示出咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，2000年，高調(diào)宣布書友會(huì)會(huì)員人數(shù)已經(jīng)達(dá)到150萬(wàn)人，出版界一片嘩然，“狼來(lái)了”之聲不絕于耳，出版人面對(duì)這一外來(lái)出版巨頭，都感到忐忑不安。 可是，在這之后的幾年時(shí)間里，貝塔斯曼就一直(yzh)沒(méi)有公布過(guò)新的數(shù)據(jù)。每次被問(wèn)到“是否在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利”這一問(wèn)題時(shí)，貝塔斯曼總是以“中國(guó)已經(jīng)成為貝塔斯曼直接集

22、團(tuán)在亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)最廣泛深入的國(guó)家，并保持不斷的投入以確保長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而非一時(shí)之利”。 共四十七頁(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)(tish)，一再被擊中軟肋的貝塔斯曼似乎一直沒(méi)有改革會(huì)員制的打算，面對(duì)會(huì)員大幅縮水的局面，被動(dòng)挨打的貝塔斯曼終于撐不住了。 共四十七頁(yè)但貝塔斯曼的業(yè)績(jī)下滑確是不爭(zhēng)的事實(shí)。 網(wǎng)上書店當(dāng)當(dāng)和卓越的興起，使得樂(lè)于接受新鮮事物的“80后”逐漸將貝塔斯曼遺忘，費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦得來(lái)的貝塔斯曼金卡會(huì)員身份也不再是時(shí)尚(shshng)的象征。他們以電子商務(wù)直擊貝塔斯曼，推出“免費(fèi)入會(huì)”、“終身會(huì)員無(wú)義務(wù)”、“三五折價(jià)格”等廣告來(lái)招攬顧客。相對(duì)來(lái)說(shuō)，這些政策的確更具吸引力。 而一度讓貝塔斯

23、曼引以為傲的會(huì)員制在新的市場(chǎng)形式下似乎不再具備競(jìng)爭(zhēng)力了，150萬(wàn)人的會(huì)員管理成為最棘手的問(wèn)題：許多會(huì)員對(duì)書友會(huì)服務(wù)不滿導(dǎo)致會(huì)員外流的情況。會(huì)員抱怨收到書的時(shí)間太長(zhǎng)，抱怨貝塔斯曼催債似地一封又一封給你寄信讓你履行義務(wù)，可書目上并沒(méi)有自己需要的書，如果會(huì)員只購(gòu)買1-2本，折合下來(lái)的費(fèi)用可能比書的原價(jià)還高，這樣看來(lái)，會(huì)員身份猶如雞肋。 共四十七頁(yè)同時(shí)，隨著我國(guó)圖書業(yè)發(fā)展，地方性圖書批發(fā)市場(chǎng)和書市的興起，讀者可以享受更多的折扣和更快捷的購(gòu)買方式，再加上當(dāng)當(dāng)、卓越的超低價(jià)策略，導(dǎo)致許多會(huì)員紛紛退會(huì)，會(huì)員的維護(hù)成了貝塔斯曼最棘手的工作。 在新時(shí)期的市場(chǎng)環(huán)境下，物流配送的時(shí)間其實(shí)成為網(wǎng)上書店和實(shí)體書店競(jìng)爭(zhēng)的

24、關(guān)鍵所在，在亞馬遜，讀者找到自己所需要的圖書，發(fā)出購(gòu)書信息后的一小時(shí)就可收到所購(gòu)圖書，高效的庫(kù)存、配送、銷售和極低的管理成本，從而做到零庫(kù)存和快速配送?？梢姡渌蜁r(shí)間有助于提高客戶的忠誠(chéng)度。然而，貝塔斯曼的物流環(huán)節(jié)(hunji)卻讓客戶很不耐煩，一個(gè)星期甚至半個(gè)月都等不到自己訂購(gòu)的圖書，這與快節(jié)奏的城市生活極不協(xié)調(diào)，貝塔斯曼也逐漸失去了會(huì)員的忠誠(chéng)度。 共四十七頁(yè)的忠誠(chéng)度。 此外，豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，能夠保持盈利的公司都擁有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)速度，靈活多變的供應(yīng)鏈才能適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，可是，貝塔斯曼似乎沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，一再被擊中軟肋的貝塔斯曼似乎一直(yzh)沒(méi)有

25、改革會(huì)員制的打算，面對(duì)會(huì)員大幅縮水的局面，被動(dòng)挨打的貝塔斯曼終于撐不下去了。 共四十七頁(yè)貝塔斯曼成功與失敗的案例，也正是成也供應(yīng)鏈，敗也供應(yīng)鏈。時(shí)代的進(jìn)步、市場(chǎng)的發(fā)展導(dǎo)致殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這樣的環(huán)境下，只有緊跟市場(chǎng)變化做出相應(yīng)調(diào)整的企業(yè)才能存活。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)(shsh)，過(guò)去具備競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈不可能在任何時(shí)候都具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，只有建立高效、務(wù)實(shí)、靈活的供應(yīng)鏈，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。 共四十七頁(yè)THANKS共四十七頁(yè)承上啟下(chng shng q xi)做到此，我發(fā)現(xiàn)通過(guò)這些案例走近了供應(yīng)鏈，但卻感覺(jué)像見木不見林，所以建議大家不要到此止步(zh b)，我們認(rèn)識(shí)事物要通過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，

26、構(gòu)建理論框架，進(jìn)而解決新問(wèn)題。在此，特準(zhǔn)備了以供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)的系統(tǒng)順序所涉及的經(jīng)典案例，作為拋磚引玉。共四十七頁(yè)第一(dy)部分 第一章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈概念，供應(yīng)鏈管理概念及特點(diǎn)，內(nèi)容，作用，特點(diǎn)，步驟，一個(gè)效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)：需求變異加速放大原理。當(dāng)供應(yīng)鏈的某個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或制定策略時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上產(chǎn)生逐級(jí)放大現(xiàn)象，當(dāng)達(dá)到(d do)最源頭的供應(yīng)商時(shí)，需求信息與實(shí)際發(fā)生極大偏差。共四十七頁(yè)2牛鞭效應(yīng)(xioyng)產(chǎn)生的原因1 需求預(yù)測(cè)波動(dòng) 2 批量訂購(gòu)3 價(jià)格波動(dòng)4 限量供給(gngj)與短期博弈共四十七頁(yè)案例(n l)1.1利豐公司的供應(yīng)鏈管理利豐的供應(yīng)鏈創(chuàng)新1 上游 現(xiàn)代出口貿(mào)易商的工作從設(shè)計(jì)，采購(gòu)到生產(chǎn)2 中游 現(xiàn)代營(yíng)銷，批發(fā)與代理3 下游 零售 包括以顧客(gk)為中心，流程設(shè)計(jì)，信息的系統(tǒng)化操作。 共四十七頁(yè)推薦(tujin)案例寶鋼高露潔共四十七頁(yè)第二(d r)部分 供應(yīng)鏈運(yùn)作寶供物流國(guó)內(nèi)第一家以物流名稱