A54卓越領(lǐng)導(dǎo)人的六項(xiàng)修煉演示教學(xué)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。A54卓越領(lǐng)導(dǎo)人的六項(xiàng)修煉-A54卓越領(lǐng)導(dǎo)人的六項(xiàng)修煉第一講領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述360度領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述領(lǐng)導(dǎo)人就是一個(gè)指揮家。很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營(yíng)銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競(jìng)爭(zhēng)能力，過(guò)去賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競(jìng)爭(zhēng)能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個(gè)指揮家了。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個(gè)小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會(huì)得意于自己的小提琴演奏，他常會(huì)離開指揮位置，坐到樂(lè)隊(duì)中

2、拉一曲優(yōu)美的曲子；當(dāng)一個(gè)做營(yíng)銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時(shí)，就會(huì)自己沖上去，替下屬談客戶。其實(shí)在這個(gè)時(shí)候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個(gè)演奏手了。企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒(méi)有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場(chǎng)演奏。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到自己的核心能力是指揮能力。360度領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力1人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)和期許作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實(shí)生活中，人們經(jīng)常會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人做出如下的一些評(píng)價(jià)和期許：領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長(zhǎng)的能力，總是走在時(shí)代的前列，走在隊(duì)伍的前列；領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，

3、能夠鑒常人之所不能鑒，能夠?yàn)槌Ｈ怂荒転?；領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財(cái)和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績(jī)；領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊(duì)育人；領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績(jī)效；領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會(huì)凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。2領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力如果人們對(duì)以上的特質(zhì)不是停留在感覺(jué)的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來(lái)，就會(huì)構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括以下六種能力：學(xué)習(xí)力，構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長(zhǎng)能力；決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn)；組織力，即領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力的表現(xiàn)；教導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力；執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的績(jī)效；感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)

4、導(dǎo)人的人心所向的能力。這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的全部?jī)?nèi)容，如圖1-1所示：圖1-1360度領(lǐng)導(dǎo)力模型示意圖【圖解】如圖11所示，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對(duì)角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對(duì)角線上，組織力與感召力在一條對(duì)角線上。六種能力之間的關(guān)系怎樣做領(lǐng)導(dǎo)，就涉及到怎樣認(rèn)識(shí)和處理領(lǐng)導(dǎo)力模型中的六種能力之間的關(guān)系問(wèn)題。人們發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力模型的示意圖中，六種能力構(gòu)成了三條對(duì)角線，在這三條對(duì)角線上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。1學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對(duì)角線上，表明學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力之間有著密切的關(guān)系。一個(gè)是輸入學(xué)習(xí)力，另一個(gè)是輸出教導(dǎo)力。取得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這只是個(gè)人的

5、經(jīng)驗(yàn)，做得好也只能使一個(gè)人成為精英，但是如果能做到輸出，具備教導(dǎo)力，就會(huì)變成千百萬(wàn)人的智慧。當(dāng)一個(gè)人的能力變成兩個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是一個(gè)組長(zhǎng)；當(dāng)變成10個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是一個(gè)部門經(jīng)理；當(dāng)變成100個(gè)人、甚至于1000個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理、CEO了；如果變成千百萬(wàn)人的智慧時(shí)，這個(gè)人肯定就是領(lǐng)袖。所以，領(lǐng)袖人物總是會(huì)把自己的智慧、自己的思想變成別人的智慧、別人的思想。由此可見(jiàn)，學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處在一條對(duì)角線上，而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為：學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。2決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力和執(zhí)行力在一條對(duì)角線上，表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)

6、行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個(gè)命題才成立。如果沒(méi)有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯(cuò)誤就越大、越嚴(yán)重。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想創(chuàng)造績(jī)效必須要有執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力的決策只是一個(gè)規(guī)劃。3組織力與感召力的關(guān)系組織力與感召力在一條對(duì)角線上，說(shuō)明企業(yè)會(huì)用組織手段、業(yè)務(wù)流程、組織制度來(lái)管理員工，把員工整合為有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和感召力等等。領(lǐng)導(dǎo)力的重要性很多經(jīng)理人都是在不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的時(shí)候被賦予領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的。其實(shí)是因?yàn)樽鲋鞴茏龅煤?，被提拔為部門經(jīng)理的。但是做主管做得好，并不等

7、于做部門經(jīng)理能夠做得好，可能最好的主管是最差的部門經(jīng)理，最好的副總裁如果當(dāng)總裁，很可能就是把一家企業(yè)引向毀滅的總裁。這是兩種不同的能力，當(dāng)一個(gè)人不具備這種新能力的時(shí)候，就被賦予了新責(zé)任，就像沒(méi)有拿到駕駛證就開車上路的司機(jī)一樣，是很危險(xiǎn)的。為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在蓬勃發(fā)展的過(guò)程中死亡率極高呢？原因就是由于一些沒(méi)有持證上崗的人駕駛著企業(yè)這輛車，他不知道企業(yè)的性能，就已經(jīng)在開車了，而且相當(dāng)一部分企業(yè)車開得速度還相當(dāng)快，不控制速度，很少有企業(yè)給自己踩剎車，都是在踩油門，甚至拿油門當(dāng)剎車踩，因此，企業(yè)猝死的情況會(huì)屢屢發(fā)生。為什么？技術(shù)不高，無(wú)證駕駛，速度又特別快，還經(jīng)常得意于自己的速度，這時(shí)往往災(zāi)難就發(fā)生

8、了。所以做為領(lǐng)導(dǎo)人必須是自己率先成長(zhǎng)。而當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)人的能力提升了的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)有一個(gè)本質(zhì)的提升。第二講超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力卡里案例領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量學(xué)習(xí)者的三重境界卡里案例卡里案例分析卡里是航空公司的勤務(wù)組長(zhǎng)，曾連續(xù)四年獲得“管理標(biāo)桿”稱號(hào)。專家組記錄了他向三個(gè)清潔工布置任務(wù)時(shí)的情景：卡里對(duì)大家說(shuō)：“明天發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目開工，三個(gè)操作室需要徹底打掃?！笨ɡ飳?duì)瑪麗說(shuō)：“你負(fù)責(zé)1號(hào)操作室，越快越好，打掃完回來(lái)見(jiàn)我。好，你可以去了?！笨ɡ飳?duì)艾倫說(shuō)：“你負(fù)責(zé)3號(hào)操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1小時(shí)內(nèi)完成。好，你也可以去了。”卡里對(duì)勞拉說(shuō)：“你負(fù)責(zé)7號(hào)操作室，特別注意玻璃和地板。你來(lái)看，玻璃要沒(méi)有水印，

9、地板要擦這樣的程度?，F(xiàn)在是2點(diǎn)，3點(diǎn)30分我去驗(yàn)收。”從以上敘述中可見(jiàn)，卡里對(duì)于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的：首先，他對(duì)參加這項(xiàng)工作的所有人說(shuō)的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次，他給參加這項(xiàng)工作的每一個(gè)人布置了具體的任務(wù)。在布置具體任務(wù)的時(shí)候，針對(duì)不同的員工，提出了不同的要求。卡里為什么會(huì)這么做呢？在國(guó)內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時(shí)候，很多經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)做出這樣的分析：這三個(gè)人能力不同或者要打掃的三個(gè)操作室的要求不一樣。從卡里給大家布置的工作總目標(biāo)來(lái)看，三個(gè)操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三個(gè)人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70的受訓(xùn)者都做了這樣的分析：瑪麗肯

10、定是一個(gè)老員工，所以不需要再多說(shuō)；艾倫可能是一個(gè)中等程度的員工，要告訴得具體一點(diǎn)；勞拉是一個(gè)新員工，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時(shí)候，卡里是這么說(shuō)的：卡里：“沒(méi)錯(cuò)，后面兩個(gè)我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問(wèn)題，所以我的指導(dǎo)會(huì)略有不同。艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)稍微多一點(diǎn)，勞拉來(lái)了兩個(gè)多月，她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些，但問(wèn)題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來(lái)上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天?！睂＜遥骸澳銥槭裁床桓嬖V她？”卡里：“我現(xiàn)在還沒(méi)有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個(gè)任務(wù)應(yīng)該是甄選，所以，我不告訴她是為了測(cè)試她，看看她是怎么理解三個(gè)操作室需要徹底打掃的，怎么理解越快越好的？在這種情況下，她會(huì)堅(jiān)持一個(gè)什么

11、標(biāo)準(zhǔn)？如果她連最基本的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，我立刻退回人事部，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人。如果資質(zhì)不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會(huì)退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練?！笨ɡ锇咐l(fā)的思考1領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓(xùn)，這一步的管理目的是甄選。”其實(shí)就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，很多的企業(yè)都遇到過(guò)。10個(gè)老總有9個(gè)老總發(fā)愁，手頭沒(méi)有人，人才不夠，人才難選。但是，10個(gè)老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場(chǎng)上坐在現(xiàn)場(chǎng)里招過(guò)人嗎？很多高層老總從來(lái)就沒(méi)有到過(guò)人才市場(chǎng)。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時(shí)候就已經(jīng)把應(yīng)聘者傷害了?！?/p>

12、案例】一家集團(tuán)性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場(chǎng)，對(duì)一個(gè)前來(lái)詢問(wèn)的女孩說(shuō)：“你不符合我們的要求?！迸⒄f(shuō)：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”人事部工作人員說(shuō)：“說(shuō)你不符合就是不符合。你沒(méi)看到我們要的這個(gè)條件嗎？這個(gè)條件叫做氣質(zhì)形象一流?！迸⒆诱f(shuō)：“我哪個(gè)地方不好？”人事部工作人員立刻就反問(wèn)一句：“你對(duì)自己的形象很有信心嗎？”然后那個(gè)女孩子很沒(méi)趣地走開了。就這樣，該公司的人事部工作人員其實(shí)已經(jīng)把未來(lái)的客戶給得罪了。點(diǎn)評(píng)：由此可見(jiàn)，一線人員對(duì)待客戶的方法有些是錯(cuò)誤的。2領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧有時(shí)候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有很好地對(duì)待他們，沒(méi)有很好地教育他們、

13、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)不適合他們，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有成見(jiàn)，這樣人才就會(huì)流失，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練，沒(méi)有一個(gè)職業(yè)化的管理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會(huì)流血的?！景咐亢芏鄷r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，員工進(jìn)來(lái)了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話就是：“小張啊，是不是又犯錯(cuò)誤了？”結(jié)果一開口就犯了錯(cuò)誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。員工可能想：“又犯錯(cuò)誤了，是新賬老賬一起算！”立刻，員工的心里就結(jié)冰了。如果領(lǐng)導(dǎo)開口的第一句話是這樣說(shuō)的：“小張，最近工作怎么樣??？你看，我有半年多沒(méi)和你交談了，其實(shí)我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對(duì)員工關(guān)心不夠啊。”這樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。點(diǎn)評(píng)

14、：由此可見(jiàn)，真正的好的批評(píng)是這樣的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。3領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作沒(méi)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)習(xí)慣性地做錯(cuò)誤動(dòng)作?！景咐恳粋€(gè)經(jīng)理人向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說(shuō)怎么辦？”領(lǐng)導(dǎo)回答道：“這樣啊，那就是小黃不對(duì)啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對(duì)，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下?！逼鋵?shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都對(duì)，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤。這個(gè)經(jīng)理人的部下的問(wèn)題應(yīng)由他提出辦法來(lái)解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。所以當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)了，只要當(dāng)個(gè)應(yīng)聲蟲，只要當(dāng)個(gè)傳聲筒就可以了，有了困難就查上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。點(diǎn)評(píng)：習(xí)慣性

15、地指揮，習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤，而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤。要解決這個(gè)問(wèn)題，惟一的辦法就是學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量1煩惱的來(lái)源很多時(shí)候，人們會(huì)感覺(jué)做企業(yè)很累，管人太累了，做市場(chǎng)太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候，不被客戶理解的時(shí)候，不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無(wú)法突破的時(shí)候，也都會(huì)有這樣的感受。但是，累從何而來(lái)？煩惱從何而來(lái)呢？煩惱來(lái)自于壓力。但是，壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)

16、人早就被壓得喘不過(guò)氣來(lái)了。由此可見(jiàn)，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說(shuō)，壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力能力。由上述公式可見(jiàn)，煩惱是因?yàn)闊o(wú)能。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候，就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問(wèn)題的知識(shí)能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂(lè)地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法：把自己的壓力推倒有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟模嗽诮?，身不由己，其?shí)人在市場(chǎng)

17、也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。提升自己的能力在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個(gè)人能夠舉起120公斤的時(shí)候，再去舉一個(gè)普通的啞鈴就會(huì)感覺(jué)輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長(zhǎng)之后，壓力就會(huì)化于無(wú)形，成為一種良性挑戰(zhàn)。2領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)力有幾個(gè)方面的來(lái)源，如圖2-1所示：圖2-1領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源示意圖【圖解】領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，一部分是來(lái)自職位，但更重要的一部分來(lái)自于個(gè)人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80靠的是職位能量，20靠的是個(gè)人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個(gè)人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20，80都是由于他的

18、個(gè)人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見(jiàn)。這種能力只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能造成。學(xué)習(xí)者的三重境界學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖2-2所示：圖2-2學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖1歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個(gè)階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬(wàn)卷書，不如行萬(wàn)里路；行萬(wàn)里路，不如閱人無(wú)數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。他們有很多體驗(yàn)，所以歷練對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最寶貴的財(cái)富。但是，因?yàn)榇鷥r(jià)太大，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。2訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)現(xiàn)在是在操場(chǎng)上模擬戰(zhàn)爭(zhēng)，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。3修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

19、人來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來(lái)的知識(shí)引爆。原來(lái)體系中沒(méi)有的東西，原來(lái)很零散的東西被歸納出來(lái)。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個(gè)學(xué)習(xí)者要找到豁然開朗的感覺(jué)，這是短時(shí)間的，自己已有的知識(shí)體系和新的知識(shí)體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺(jué)。在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺(jué)，就會(huì)升華為一個(gè)更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。第三講學(xué)習(xí)力與決策力學(xué)習(xí)的迷失將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力擴(kuò)大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式學(xué)習(xí)的迷失很多

20、企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們?cè)趯W(xué)習(xí)知識(shí)的過(guò)程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。如果補(bǔ)藥弄錯(cuò)了，肯定會(huì)傷害身體。知識(shí)產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同員工、不同的管理層級(jí)，開出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，讓基層管理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)?！景咐恐楹Ｓ幸患绎灅I(yè)制造公司，老板對(duì)員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時(shí)候，員工

21、不但學(xué)習(xí)積極性沒(méi)有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解：“為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒(méi)有地方學(xué)，現(xiàn)在我拿了錢，讓他們學(xué)，他們還說(shuō)因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語(yǔ)，影響他吃晚飯了。”其實(shí)，愛(ài)吃的東西也會(huì)有吃膩的時(shí)候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會(huì)不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來(lái)，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。這家餅業(yè)制造公司也會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對(duì)培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。一是把培訓(xùn)

22、與績(jī)效掛鉤，企業(yè)制定了九級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。員工需要通過(guò)考試才能定級(jí)，考上更高的級(jí)別之后，基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金都可以獲得相應(yīng)的增長(zhǎng)。二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個(gè)月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這兩項(xiàng)改革，員工對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會(huì)站著200多人。點(diǎn)評(píng)：這家企業(yè)的改革之所以成功，一是制造稀缺，將企業(yè)原來(lái)泛濫的、讓員工無(wú)法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二是與績(jī)效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵(lì)。對(duì)于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會(huì)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換

23、為領(lǐng)導(dǎo)力【案例】一家五星級(jí)賓館的副總分管餐飲和娛樂(lè)，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說(shuō)話，這位經(jīng)理就說(shuō)副總不懂，以自己的專業(yè)來(lái)抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個(gè)很強(qiáng)硬的人，他覺(jué)得一定要把這個(gè)經(jīng)理?yè)Q掉，自己的業(yè)績(jī)才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對(duì)菜譜研究得非常透，對(duì)于副總所說(shuō)的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理?yè)Q掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)很自然的反應(yīng)。但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實(shí)是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說(shuō)做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法

24、在各個(gè)行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對(duì)比分析。于是副總開了一個(gè)關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會(huì)，會(huì)后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說(shuō)副總不得了，以后要注意了。從此對(duì)他的意見(jiàn)格外尊重，后來(lái)大家還成了好朋友。這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析的呢？他以宴會(huì)為例，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，按人均消費(fèi)，如果每人消費(fèi)一個(gè)菜，那么每一個(gè)人的人均消費(fèi)是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場(chǎng)定位。菜譜上70以上的菜都是20元錢左右，10的是5080元，50元左右的只占10。也就是說(shuō)餐飲部這4年來(lái)走的是一條錯(cuò)路市場(chǎng)定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒(méi)有可點(diǎn)的。餐飲部的市場(chǎng)定位是人均消費(fèi)50元，但是所有菜品的平均價(jià)格是20元，

25、怎么能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來(lái)就沒(méi)有做過(guò)產(chǎn)品和市場(chǎng)定位分析。通過(guò)這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點(diǎn)評(píng)：換個(gè)角度看問(wèn)題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來(lái)不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)人員最缺乏的是宏觀思考、對(duì)比思考。例如，不懂軟件，但是也可以指導(dǎo)做軟件項(xiàng)目。只要用對(duì)比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場(chǎng)上已有的軟件相比，到底好在哪里，這個(gè)問(wèn)題馬上就可以把專業(yè)人員問(wèn)住，讓專業(yè)人員對(duì)自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識(shí)，掌握了工具的時(shí)候，就可以勝過(guò)專業(yè)人員。擴(kuò)大決策半徑?jīng)Q策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒(méi)有決策力，就談不上執(zhí)行力。那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？

26、所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時(shí)候，就會(huì)看到一些不同的東西。如圖3-1所示：圖3-1高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖1決策的時(shí)間半徑一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)會(huì)得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時(shí)間半徑。這樣的決策局限在過(guò)去，所以這樣的決策是一個(gè)基于過(guò)去的決策。如果決策時(shí)把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮進(jìn)去，決策的眼光就會(huì)更寬。如果再放大一點(diǎn)，把未來(lái)也考慮進(jìn)去，這就變成了一個(gè)博弈性的決策，這樣的決策會(huì)考慮到下一步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。2決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再?gòu)钠髽I(yè)到市場(chǎng)。所謂高人，就是站得高，看得遠(yuǎn)。在這個(gè)世界上，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個(gè)人，特別是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

27、人，能夠站到上帝的高度回望自己的時(shí)候，這個(gè)人就是上帝。但是，如果總站在自己的視角去看問(wèn)題，不能跳出自己的視角，往往就會(huì)在迷宮里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會(huì)：給別人出主意的時(shí)候，絕對(duì)頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問(wèn)題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)得頭頭是道，但要真正自己上場(chǎng)的時(shí)候，就完全不同了。人之所以高明，是因?yàn)榕杂^者清，所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場(chǎng)外，這樣問(wèn)題就會(huì)看得明白。例如，如果教練也進(jìn)場(chǎng)踢球的話，這場(chǎng)球就亂了。所以，教練要站在場(chǎng)外看，而在關(guān)鍵時(shí)刻支一招。新視野成就新事業(yè)新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國(guó)際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如

28、，國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)外，聯(lián)想在國(guó)際并購(gòu)肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運(yùn)行的時(shí)候，他則在考慮并購(gòu)。他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過(guò)去，拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn)，就不能放開視角。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的時(shí)候，他還是一個(gè)低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過(guò)是一個(gè)總經(jīng)理的角色。而一個(gè)董事長(zhǎng)要想明天、想未來(lái)、想命運(yùn)。他應(yīng)該把對(duì)內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個(gè)總經(jīng)理就可以了。新思維創(chuàng)造新模式有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的

29、重要性。引申到企業(yè)，就是說(shuō)企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對(duì)于資源充裕性企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們?cè)倥σ沧凡簧稀Ｋ詫?duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，急起直追，迎頭趕上是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個(gè)最吃力、最不見(jiàn)效的辦法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，真正聰明的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)觀。【案例】田忌賽馬創(chuàng)造的是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，他的三匹馬都不如對(duì)手，就用自己的下馬對(duì)對(duì)手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對(duì)對(duì)手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對(duì)對(duì)手的下馬，再贏一局，動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)就創(chuàng)造出來(lái)了。點(diǎn)評(píng)

30、：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運(yùn)用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α?，改變游戲?guī)則，就能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一家超速成長(zhǎng)的企業(yè)，每一個(gè)如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖32資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖第四講決策力與組織力案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變(上)案例：鳳凰展翅之謎在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái)，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái)。鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表。作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢

31、？開始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為，實(shí)力是無(wú)法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。1理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有QQ大了，甚至連一個(gè)摩托都不如。通過(guò)分析，劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒(méi)有能力做到，因?yàn)樗鼪](méi)有資金去支持大量的采編活動(dòng)，什么洪水一線、戰(zhàn)爭(zhēng)一線，這些能力沒(méi)有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個(gè)中國(guó)的電視臺(tái)中最多能

32、夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有。2改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì)按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來(lái)電視臺(tái)靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢(shì)，而這一劣勢(shì)是目前暫時(shí)無(wú)法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€(gè)無(wú)足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目鳳凰早班車。沒(méi)有人出去采訪，沒(méi)有花那么多錢，魯豫一個(gè)人在說(shuō)新聞，反倒讓觀眾覺(jué)得很生動(dòng)、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說(shuō)的優(yōu)勢(shì)，例如剪刀加口水、時(shí)事開講、鏗鏘三人行、娛樂(lè)串串燒、有報(bào)天天讀都是這一類的節(jié)目。

33、316字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個(gè)新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新思路就誕生了。劉長(zhǎng)樂(lè)總結(jié)了16字經(jīng)驗(yàn)“你無(wú)我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。具體內(nèi)容詳見(jiàn)圖3-3所示：從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（上）作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個(gè)樂(lè)手變成了樂(lè)隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營(yíng)階段。那么從一個(gè)業(yè)務(wù)精英到一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：經(jīng)營(yíng)范圍：崗位組織如果說(shuō)過(guò)去你也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，那么你只不過(guò)是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)崗位，這時(shí)你具有的是經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織，所以原來(lái)的能力已不再是自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象了，不要以自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€(gè)人

34、往往對(duì)自己最得意的事會(huì)愛(ài)不釋手，結(jié)果就會(huì)忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開指揮崗位。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪?，整個(gè)企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡

35、力而為的體現(xiàn)。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長(zhǎng)大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無(wú)成，盡管它長(zhǎng)得又高、又大、又壯，但還未成年。沒(méi)有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長(zhǎng)得又高又壯，但自己不會(huì)決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒(méi)有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問(wèn)題，企業(yè)立刻就垮下來(lái)。一家好的企業(yè)要是離開了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢?jiàn)，培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。核心能力：專業(yè)用人當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能

36、力從專業(yè)能力變成了用人能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，最困難的不是識(shí)別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個(gè)員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。工作方式：努力借力當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說(shuō)，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力?！熬由矸钱愐?，善假于物也?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。【案例】韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金

37、融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人，整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問(wèn)題就解決哪里的問(wèn)題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來(lái)了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量

38、確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過(guò)改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒(méi)有必要改進(jìn)，市場(chǎng)的壓力是改進(jìn)的推動(dòng)力。但是鄭夢(mèng)憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場(chǎng)，改革的良機(jī)就失去了，所以市場(chǎng)的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要求限期改進(jìn)，如果又沒(méi)改進(jìn)，就開始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級(jí)管理者都有了壓力，于是就開始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動(dòng)車型在美國(guó)上市，質(zhì)量立刻得到好評(píng)，

39、銷售自然就回升了。點(diǎn)評(píng)：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問(wèn)題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了銷售，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。圖41從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變圖第五講選賢任能的組織力（上）從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（下）對(duì)于一個(gè)精英來(lái)說(shuō)，更多的是靠努力，但是作為一個(gè)資源整合的中心角色業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育員工的時(shí)候，要用借力教育。例如，一個(gè)員工非常驕傲，批評(píng)他，基本上沒(méi)有什么效果，就需要等待機(jī)會(huì)，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯(cuò)誤的時(shí)候，這往往就是作為領(lǐng)導(dǎo)的教育下屬的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯(cuò)誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)

40、人能夠掌控局勢(shì)的時(shí)候，讓部下犯錯(cuò)誤也是一種必要的代價(jià)，一些小錯(cuò)誤是允許犯的。作為一個(gè)教練者，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，所謂“聞過(guò)則喜”，更深層的意義就是當(dāng)自己的下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，遇到了解決不了的問(wèn)題時(shí)，闖禍時(shí)，往往都是教育的良機(jī)，而這時(shí)，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問(wèn)題出在哪，要幫助他解決出路問(wèn)題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才非常有效。借事而行船，借風(fēng)而行船，順?biāo)橈L(fēng)，比逆風(fēng)逆水不僅省力，而且效果很好。其實(shí)真正的成功者，一定是順勢(shì)而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因?yàn)樗麄儾欢媒枋?。以諸葛亮為例，開始的時(shí)候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風(fēng)、借箭，這都是

41、很高明的，但是他沒(méi)有借實(shí)事，跟錯(cuò)了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒(méi)有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來(lái)借阿斗之力，都是扶持不起來(lái)的，所以“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會(huì)，人們總覺(jué)得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國(guó)家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個(gè)時(shí)代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來(lái)說(shuō)，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個(gè)小企業(yè)里也會(huì)有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個(gè)

42、重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個(gè)人，能找出5個(gè)比較滿意的就很不錯(cuò)了。若從市場(chǎng)上淘的話，從面試開始，合格率也只不過(guò)5%，所以想招5個(gè)人的時(shí)候，只面試10個(gè)人，要勉強(qiáng)從10個(gè)人中挑出5個(gè)人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個(gè)大量淘汰的過(guò)程，在大量淘的過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒(méi)有一噸沙子，想淘出來(lái)一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班的時(shí)候，課余時(shí)間與其他學(xué)員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實(shí)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)很好的活動(dòng)，它會(huì)提供很多附加價(jià)值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地

43、方去找魚。在學(xué)習(xí)的人群中，學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊(duì)伍中，是人才最集中的地方。一切機(jī)會(huì)都是發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡(jiǎn)歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價(jià)，誰(shuí)出的價(jià)高他就到誰(shuí)那兒去，往往最后發(fā)展到價(jià)格和價(jià)值背離的局面，他的價(jià)格大大超過(guò)了他的價(jià)值。所以看簡(jiǎn)歷的時(shí)候，如果一年跳一個(gè)地方，甚至半年跳一個(gè)地方，三個(gè)月跳一個(gè)地方的人，千萬(wàn)要注意，這樣的人很難留住，因?yàn)樘垡呀?jīng)成了他的習(xí)慣。量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒(méi)有垃圾，只有放錯(cuò)了位置的財(cái)富。也就是說(shuō)，世界上沒(méi)有廢人，只有放錯(cuò)了位置的人。例如陳景

44、潤(rùn)，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯(cuò)了地方，他是不會(huì)成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費(fèi)人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺，或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：不用從外面招人才，讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，讓經(jīng)理當(dāng)一般員工，這個(gè)部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個(gè)結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個(gè)誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個(gè)口號(hào)了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒(méi)有問(wèn)題，進(jìn)入它的體系，就可以做

45、出一流的業(yè)績(jī)。它們靠的是一流的制度，用制度來(lái)彌補(bǔ)人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個(gè)人能力，組織就沒(méi)有能力了，當(dāng)一個(gè)組織特別依賴于人才的時(shí)候，這個(gè)組織會(huì)因人才而生，因人才而死。所以，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。適量?jī)?chǔ)備什么時(shí)候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會(huì)認(rèn)為，缺了人就招人。事實(shí)上這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。沒(méi)有儲(chǔ)備，臨時(shí)抓人，企業(yè)就會(huì)特別被動(dòng)。人在急的時(shí)候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒(méi)有人，企業(yè)就沒(méi)有儲(chǔ)備，沒(méi)有機(jī)動(dòng)部隊(duì)，于是就會(huì)出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才，對(duì)于企業(yè)是非常重要的。但這時(shí)有人會(huì)有這樣的擔(dān)心：“那不是浪費(fèi)嗎？一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，干嘛

46、五個(gè)坑，我弄六個(gè)大蘿卜在這里，沒(méi)必要吧？”這正是一個(gè)企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費(fèi)，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。1設(shè)置機(jī)動(dòng)崗機(jī)動(dòng)人才有很多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個(gè)最好的崗位。例如，一個(gè)人將來(lái)可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有了競(jìng)爭(zhēng)人選的時(shí)候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭(zhēng)之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這時(shí)自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2制造危機(jī)感當(dāng)企業(yè)有了機(jī)動(dòng)部隊(duì)時(shí)，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時(shí)時(shí)刻刻都有人在與之競(jìng)爭(zhēng)。這就讓他們有了危機(jī)感，如果他們走了，立刻就會(huì)

47、有人填補(bǔ)其空缺，這時(shí)，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，如果大家都不走，企業(yè)會(huì)不會(huì)人才過(guò)剩呢？當(dāng)然不會(huì)，企業(yè)應(yīng)該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來(lái)做特別機(jī)動(dòng)部隊(duì)更合適，開始讓他以顧問(wèn)的角度來(lái)研究企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時(shí)也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才，就會(huì)掌握今天的主動(dòng)權(quán)，贏得明天的主動(dòng)權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對(duì)企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講選賢任能的組織力（中）選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用

48、人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流動(dòng)某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后，就會(huì)失去原有的激情，對(duì)工作怎么也提不起興趣，這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵(lì)不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻?，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會(huì)有所差別，但總體上在3年左右。1技術(shù)層面的流動(dòng)要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動(dòng)起來(lái)。當(dāng)一個(gè)人流動(dòng)了，到了一個(gè)新崗位之后，就會(huì)立刻煥發(fā)生機(jī)。其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵(lì)，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會(huì)有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會(huì)想新方法，達(dá)成新業(yè)績(jī)。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動(dòng)是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流動(dòng)，根據(jù)績(jī)效

49、考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候，也會(huì)有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會(huì)用市場(chǎng)的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過(guò)輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解“原來(lái)做市場(chǎng)這么難啊！原來(lái)做技術(shù)也不容易??！”，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。花旗銀行相信一個(gè)基本

50、概念：一個(gè)銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，一個(gè)技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，但是一個(gè)擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會(huì)創(chuàng)造100萬(wàn)美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無(wú)他法。2核心層面的流動(dòng)核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面：由外圍向核心流動(dòng)例如，很多西方企業(yè)有福利委員會(huì)，薪資委員會(huì)，考核委員會(huì)，這些委員會(huì)的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。向股東流動(dòng)向股東流動(dòng)。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上

51、。但是有了這種流動(dòng)體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個(gè)組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無(wú)敵于天下。資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說(shuō)自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺(tái)30萬(wàn)元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰(shuí)值班，誰(shuí)的責(zé)任，然后動(dòng)用法律手段來(lái)追查，也會(huì)大動(dòng)肝火，召開會(huì)議，使此事成為全廠人人皆知的一個(gè)重大事件。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬(wàn)

52、元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒(méi)有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒(méi)有把他當(dāng)作資產(chǎn)。他的流失是誰(shuí)的責(zé)任？要不要追查？誰(shuí)來(lái)對(duì)他負(fù)責(zé)？沒(méi)有人負(fù)責(zé)。很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責(zé)任人，如果他沒(méi)有任何征兆就流失了，責(zé)任人是要受到懲罰的，因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì)，大家一起討論如何挽留，這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。所以企業(yè)對(duì)核心人才要登記造冊(cè)，要編號(hào)，然后分配給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，對(duì)于人才缺失要以工作不力論處。一個(gè)總經(jīng)理找不到副總，是

53、有意的，還是無(wú)能？找到一個(gè)合格的副總是能力的標(biāo)志，找不到接班人是沒(méi)有能力的標(biāo)志，在績(jī)效考核中將要受罰。如果企業(yè)真正這樣做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對(duì)培養(yǎng)人才、吸引人才有功的人，股東們要有特別獎(jiǎng)勵(lì)?；パa(bǔ)搭配所謂互補(bǔ)搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。同樣的食材，一個(gè)高明的烹調(diào)師做出來(lái)的飯菜味道就不一樣。所以很多企業(yè)什么資源都沒(méi)有增加，只是調(diào)換了某些職位的管理者，企業(yè)就搞活了，原因就在這里。但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團(tuán)結(jié)是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開，把虎和狐貍放在一起。【案例】有兩個(gè)人都

54、很年輕，都是35歲，都是學(xué)電子專業(yè)的，都是血?dú)夥絼?，都是急脾氣，都是同一年畢業(yè)，水平都差不多，都是很強(qiáng)勢(shì)的人，他們分到一個(gè)部門，一個(gè)當(dāng)正手，一個(gè)當(dāng)副手，有的時(shí)候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果當(dāng)然是鬧得不可開交。這種情況是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，把好斗的“動(dòng)物”都放到一起，其結(jié)果當(dāng)然是兩敗俱傷。點(diǎn)評(píng)：通過(guò)上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵(lì)和人才數(shù)量的增加，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。選人矩陣圖選人矩陣是一個(gè)很好的人力資源管理工具。有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來(lái)，讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡(jiǎn)單的事情，結(jié)果

55、后來(lái)員工發(fā)現(xiàn)很難填：“我覺(jué)得我不錯(cuò)，填到這里，完人，但是仔細(xì)一想，不行，填到這里就不能犯錯(cuò)誤，你看我說(shuō)我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，但是若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒(méi)有退路了，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了。”“填到好人里，也不行，這不就是說(shuō)我是個(gè)爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的?！薄疤畹竭@里，也不行，是說(shuō)我能力強(qiáng)，但是我的人際關(guān)系不好。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰?！眴T工覺(jué)得很難填的時(shí)候，就會(huì)引發(fā)思考：“我在團(tuán)隊(duì)中究竟是什么人？”當(dāng)員工選擇了自己的矩陣之后，就是對(duì)自己的發(fā)展、努力方向有了定位，作為領(lǐng)導(dǎo)的你就可以有重點(diǎn)地培養(yǎng)員工某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊(duì)伍。

56、圖5-1選人矩陣圖【圖解】圖51對(duì)人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：完人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系好；好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱；能人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系差；廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。第七講選賢任能的組織力（下）E時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)E時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)無(wú)形激勵(lì)有形化用人除了合理配置之外，更重要的是激發(fā)員工內(nèi)在的能量。薪酬激勵(lì)之類的物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)度是有限的，并且很難持久。而精神激勵(lì)，是可以持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間的。為什么？因?yàn)榫窦?lì)使得員工為了自我成長(zhǎng)而工作，為了成長(zhǎng)而付出，他得到的最大的回報(bào)是自己的成長(zhǎng)。但是有形的激勵(lì)比較容易做到，而無(wú)形的激勵(lì)比較難做到，所以，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用

57、的主要激勵(lì)手段是有形的物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)有著天生的缺陷，所以如何發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的難題。精神激勵(lì)沒(méi)有被層級(jí)化之前是空泛的，因此必須要層級(jí)化，定出臺(tái)階，簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果精神激勵(lì)沒(méi)有實(shí)體臺(tái)階可爬的話，幾乎是無(wú)效的。中國(guó)有句俗話說(shuō)“秀才造反，三年不成”，為什么？中國(guó)封建社會(huì)的科舉制度把知識(shí)分子牢牢控制住，從開始鄉(xiāng)試考秀才、考舉人，到殿試考狀元，把知識(shí)分子吸引到這條路上，他就不會(huì)造反。對(duì)于企業(yè)而言，也需要一種制度，緊緊地把員工吸引到企業(yè)的事業(yè)中，把無(wú)形的激勵(lì)有形化。無(wú)形激勵(lì)的有形化就是把老板的要求變成員工的需求，激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的意識(shí)。圖5-2無(wú)形激勵(lì)有形化示意圖【案例】五

58、星級(jí)酒店很注重企業(yè)的成長(zhǎng)，但缺少對(duì)員工成長(zhǎng)的激勵(lì)，加之一些新成立的酒店，立刻會(huì)到其他大酒店挖墻腳，所以很多老酒店經(jīng)常會(huì)成為新酒店挖墻腳的對(duì)象。深圳的一家五星級(jí)酒店因?yàn)槭艿叫戮频旮咝酵趬δ_的影響，人才流失率高達(dá)50%以上。老企業(yè)永遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)新企業(yè)，新企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，不惜一切代價(jià)去占領(lǐng)市場(chǎng)，老企業(yè)必須要考慮成本，所以總是老企業(yè)的人被挖走。自從實(shí)行“爬格子”的方法后，沒(méi)有增加工資，沒(méi)有增加獎(jiǎng)金，沒(méi)有增加物質(zhì)的吸引，卻幫助一家五星級(jí)酒店改變了人才流失的局面。五星級(jí)酒店為什么不可以有五星級(jí)員工呢？沒(méi)有五星級(jí)員工哪來(lái)的五星級(jí)酒店？真正的五星級(jí)酒店是靠五星級(jí)員工來(lái)支撐的。那為什么不給員工評(píng)星級(jí)呢？過(guò)去員工爬的

59、格子很少，普通營(yíng)業(yè)員、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理，就這幾個(gè)格子，有多少人真正能夠走上領(lǐng)導(dǎo)崗位？極少，所以就被別人挖走了。但現(xiàn)在不同了，設(shè)立五星級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)、工資等級(jí)，獎(jiǎng)金上給一點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)，幾乎是微乎其微的，完全是象征性的。將員工等級(jí)排出來(lái)，一共排了九個(gè)臺(tái)階，一星級(jí)員工，二星級(jí)員工，三星級(jí)員工。這三個(gè)臺(tái)階比較大，接下來(lái)，四星下，四星中，四星上三個(gè)臺(tái)階，再接下來(lái)，五星下，五星中，五星上。當(dāng)設(shè)立了這些臺(tái)階之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一星級(jí)員工、二星級(jí)員工、三星級(jí)員工開始競(jìng)爭(zhēng)了。一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)半年就會(huì)成為三星級(jí)員工，他很有成就感，他開始挑戰(zhàn)四星，在四星下階段上的員工，也會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，有了危機(jī)感了，他立刻調(diào)整自己的目標(biāo)

60、，我要爬到四星上。于是員工之間就有了競(jìng)賽，這種競(jìng)賽形成之后，員工就覺(jué)得工作成了一種娛樂(lè)，每天上班都很新奇，我在積分，他在積分，每一天上班都會(huì)有分積出來(lái)，他立刻就感到這種正面的反饋，所以比拼就開始了。偶爾也會(huì)有人被挖走，挖走了之后，給的工資待遇比現(xiàn)在高一倍，但是過(guò)了3個(gè)月，他不在那里做了，回來(lái)找老總說(shuō)還想回來(lái)，問(wèn)他為什么要回來(lái)，其實(shí)他也說(shuō)不上為什么，就是在那個(gè)單位一點(diǎn)意思沒(méi)有，也沒(méi)有成就感。他已經(jīng)把工作看成了一種娛樂(lè)。當(dāng)人們把工作看成一種娛樂(lè)的時(shí)候，這份工作其實(shí)就已經(jīng)最符合人的本性了。單一激勵(lì)復(fù)合化僅僅是精神激勵(lì)也是不可行的，一定要有物質(zhì)激勵(lì)作籌碼，形成精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的復(fù)合激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生