管理溝通第五節(jié)復(fù)習(xí)資料

1、第1節(jié)危機的特征企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的危機，歸納起來，主要包括以下七個方面(見表71)。表71企業(yè)重大危機的類型經(jīng)濟方面勞動力缺乏，市場動蕩，股價大幅下跌，主營業(yè)務(wù)收入下降信息方面商業(yè)機密泄露，信息錯誤，電腦記錄出錯，主要客戶、供應(yīng)商等信息損失物質(zhì)因素方面主要設(shè)備、原材料供應(yīng)鏈斷裂，主要設(shè)備、主要工具遭損毀，主要車間遭破壞，工廠停產(chǎn)人力資源方面管理層成員辭職，關(guān)鍵技術(shù)人才流失，曠工，消極怠工，故意破壞，工傷事故聲譽方面誹謗，謠言，管理層丑聞，公司聲譽受損，企業(yè)標(biāo)識受損行為方面產(chǎn)品傷人事件，綁架人質(zhì)，恐怖事件，工作場所暴力自然災(zāi)害方面地震，火災(zāi)，洪水，臺風(fēng)，颶風(fēng)從上述危機的類型來看，其

2、表現(xiàn)形式不盡相同。但是，就不同危機本身所具有的特征而言，它們具有一定的共性：1突發(fā)性。突發(fā)性是危機最顯著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。在危機發(fā)生前，人們對它幾乎沒有絲毫的察覺；當(dāng)危機突然來臨時，人們所熟悉和習(xí)慣的生活與工作秩序會被打亂。突然出現(xiàn)在人們面前的是一個完全不熟悉的環(huán)境，一切顯得混亂不堪，令人驚訝。通常，危機中的混亂局面會使人們的既得利益部分或全部喪失，因此，人們會有一種強烈的恢復(fù)原來狀態(tài)的心理。2破壞性。由于危機具有突發(fā)性，它常常是在人們沒有任何戒備的情況下突然出現(xiàn)的，因此危機具有破壞性。危機造成的破壞可能是有形的，也可能是無形的。這種破壞可能是廠房設(shè)備以及原材料的損失，或資

3、金的流失，甚至人員的傷亡，有時危機還會破壞企業(yè)形象并造成不可估量的巨大損失。3不可預(yù)見性。正是由于危機具有突發(fā)性，人們不知道它會在何時發(fā)生，也很難預(yù)測危機發(fā)生的概率，只能依據(jù)以往的經(jīng)驗做出預(yù)測，而且預(yù)測經(jīng)常會發(fā)生錯誤，因此，危機的發(fā)生具有很大的不確定性。危機發(fā)生之時，也是新事物孕育或形成之機。人們對新事物的認(rèn)識不夠，按照以往的經(jīng)驗和統(tǒng)計規(guī)律去判斷危機常常不準(zhǔn)確，容易出現(xiàn)偏差，不利于進(jìn)行危機事件管理。另外，危機的發(fā)展也有很大的不確定性。由于危機的發(fā)展常常是出人意料的，因此，為了有效控制和處理危機，在處理危機過程中要密切關(guān)注危機的發(fā)展。4緊迫性。危機的突發(fā)性決定了它的緊迫性，這種緊迫性表現(xiàn)在危機發(fā)

4、展得非常迅速。并且，隨著危機的蔓延和發(fā)展，危機造成的損失會越來越大。因此，對危機的反應(yīng)越迅速，處理危機的決策越正確，損失就越小。在面臨危機時，一定要有強烈的緊迫意識，要抓住時機，因勢利導(dǎo)，牢牢把握控制危機的主動權(quán)。5信息不充分。在突如其來的危機中，所有秩序都被打亂了，原有的溝通渠道會斷裂，使信息無法有效地傳遞。例如，當(dāng)遭遇嚴(yán)重的地震災(zāi)害時，絕大部分的通信設(shè)施遭到毀壞，災(zāi)區(qū)內(nèi)部的信息交流、災(zāi)區(qū)與外部的聯(lián)絡(luò)無法有效地進(jìn)行，人們很難了解災(zāi)情，也就不能采取有效的行動。另外，在危機中，人們會因為過度緊張而對客觀情況反應(yīng)失真或夸大危機的細(xì)微之處，導(dǎo)致危機管理者獲得的往往是錯綜復(fù)雜而又真?zhèn)螀氲男畔?。在這種

5、狀態(tài)下，有利于危機管理的信息是非常缺乏的。6資源嚴(yán)重缺乏。由于危機突然降臨，因此用于解決危機的資源就顯得十分貧乏。一方面，日常消耗的資源在危機中可能遭到破壞，用于應(yīng)急的備用資源或者遭受破壞，或者離危機現(xiàn)場很遠(yuǎn)，遠(yuǎn)水解不了近渴；另一方面，在危機中人們對資源的需求量非常大，資源的消耗速度也非常快。在危機中，組織的正常運轉(zhuǎn)停頓了，獲取資金的渠道也中斷了。在面臨危機時積極自救，需要動用以前積累的資金，因此，組織的資金資源就顯得非常緊張。當(dāng)然，在危機處理中，人力資源是最緊缺的。那些未受過訓(xùn)練的人在危機中會驚慌失措，無法冷靜地參與解決危機；而訓(xùn)練有素的危機反應(yīng)人員畢竟是有限的。當(dāng)危機的規(guī)模較大時，更會感到

6、人手不夠。7挑戰(zhàn)性。每一個危機事件都是獨一無二的，也就是說，你無法完全參照從他人或先前的危機中總結(jié)出的具體經(jīng)驗教訓(xùn)來處理新出現(xiàn)的危機。因此，每次危機出現(xiàn)時，無論對企業(yè)還是對企業(yè)的管理者，都是莫大的挑戰(zhàn)。作為現(xiàn)代組織管理者，不僅需要具有前瞻性，還必須擁有極強的判斷能力、應(yīng)變能力、溝通能力、決策能力和果斷處理危機的能力。8情緒失控。當(dāng)危機發(fā)生時，它會在組織內(nèi)部成員中及組織外部社會中引起恐慌、悲哀或憤怒等情緒，這些情緒往往會導(dǎo)致事態(tài)惡化。所以，在作應(yīng)對危機前的準(zhǔn)備時，就應(yīng)充分考慮到危機對組織成員和公眾的情緒有何影響，一旦危機發(fā)生，應(yīng)以行之有效的措施進(jìn)行及時有效的溝通，以緩解并消除這種情緒。9輿論關(guān)注

7、。正是由于危機具有突發(fā)性、不可預(yù)見性、嚴(yán)重危害性等特征，因此危機注定要受到社會的矚目、輿論的關(guān)注。當(dāng)一個企業(yè)面臨嚴(yán)重危機時，各種媒體對它的反應(yīng)不僅僅是一種被動的紀(jì)實報道，有時候更會操縱輿論導(dǎo)向，影響危機的蔓延方向。因此，面臨危機要注重輿論導(dǎo)向，要有計劃地引導(dǎo)輿論朝有利于化解危機的方向發(fā)展。第2節(jié)危機形成和發(fā)展的四個階段根據(jù)美國危機管理專家伊恩卜米特洛夫的觀點，在危機真正爆發(fā)之前，所有的危機都會發(fā)出早期預(yù)警信號。從危機溝通的視角來看，危機形成和發(fā)展應(yīng)該包括以下四個階段：1危機爆發(fā)前。這是在危機發(fā)生之前的有所感應(yīng)的階段。事實上，所有的危機在真正降臨之前，都會發(fā)出一系列的預(yù)警信號。如果能在這個階段及

8、時而準(zhǔn)確地捕捉到這些信號，對其加以詳細(xì)分析并采取相應(yīng)的有效措施，就能成功地避免許多危機的發(fā)生，或者在危機不可避免地爆發(fā)時及時有效地應(yīng)對，從而減少損失。2危機爆發(fā)初。這是指危機開始造成可感知的損失階段。在危機爆發(fā)時，危機的征兆會不斷顯現(xiàn)。如果管理者對于這些征兆具有一定的敏感度，并予以充分的重視和警覺，及時采取適當(dāng)、有效的措施，就能夠?qū)⒖梢员苊獾奈C消滅在萌芽期，使無法避免的危機來臨時所造成的損失降至最低。3危機爆發(fā)中。在這個階段，危機造成的破壞十分明顯，對組織及個人造成持續(xù)的、無可挽回的損害，危機的九大特征表現(xiàn)得尤為突出。在這一階段，如果管理者能夠正視危機，采取必要的措施，就能阻止危機繼續(xù)蔓延，

9、避免危機所導(dǎo)致的可能的連鎖反應(yīng)，防止危機造成更大的損失。4危機爆發(fā)后。這個階段不再表現(xiàn)為明顯的、能感知的實際破壞，而是表現(xiàn)為逐漸潛行而至的危機所導(dǎo)致的后遺癥，包括對企業(yè)的形象、信譽、銷售業(yè)績以及個人聲譽和心理造成的負(fù)面影響等。這一階段，管理者的主要任務(wù)就是采取積極有效的措施，盡快減少或消除危機導(dǎo)致的影響，使個體和組織早日恢復(fù)元氣。第3節(jié)危機溝通的類型總體而言，危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生、減輕危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。危機溝通是處理潛在的危機或已發(fā)生的危機的有效途徑。從表71不難看出，危機溝通不僅涉及組織內(nèi)部溝通(包括管理者和員工之間的溝通)，而且涉及組

10、織外部溝通(包括與媒體、政府部門、社區(qū)、公眾等方方面面的溝通)。事實上，溝通是管理的一項基本職能，缺乏良好的溝通，任何管理行為都無法有效地實施。尤其在危機預(yù)防和危機處理的管理工作中，既需要組織成員之間的有效溝通與團(tuán)結(jié)合作，更需要組織與外部社會的有效溝通，從而化解困境，共渡難關(guān)。如圖71所示，根據(jù)危機形成和發(fā)展的不同階段，危機溝通可分為危機前的溝通、危機初至危機中的溝通和危機后的溝通三種。危機前的溝通 危機溝通模型危機前的溝通就是在危機爆發(fā)前進(jìn)行的溝通。這一階段的廣泛溝通有利于及時發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)的隱患，從而為提前找尋有效處理危機的方法贏得時間，或者避免危機的發(fā)生。危機前的溝通大致包括兩方面的內(nèi)容，

11、即危機調(diào)查和危機預(yù)測1危機調(diào)查。開展危機調(diào)查就是通過民意測驗、問卷調(diào)查、形象調(diào)研及交叉審計等方法，與組織內(nèi)部和外部進(jìn)行廣泛的溝通，以了解企業(yè)的處境和現(xiàn)狀。危機調(diào)查需要解答以下問題：(1)組織內(nèi)部。1)阻礙當(dāng)前組織發(fā)展中的瓶頸是什么?2)存在什么主要問題?問題能否得以解決?假如解決不了，是否會成為危機的隱患?一旦危機發(fā)生，公司是否具有處理危機的能力?3)組織成員是否具有較強的危機意識?他們對危機可能造成的損害和破壞的承受能力如何?4)與媒體的關(guān)系如何?平時是否保持經(jīng)常的溝通?一旦危機發(fā)生，將如何與媒體合作?5)平時與公司的上下層及顧客的關(guān)系如何?公司在公眾中的形象如何?6)一旦危機發(fā)生，會對公司

12、的形象、信譽、品牌營運和銷售額以及員工利益造成多大的影響?(2)組織外部。1)媒體會如何報道?會基于事實介紹，還是會進(jìn)行大肆炒作?2)政府部門會干預(yù)嗎?會如何干預(yù)?造成的結(jié)果會怎樣?3)供應(yīng)商和銷售商會有什么反應(yīng)?4)顧客及社會公眾將如何看待這起危機?會做出什么反應(yīng)?2危機預(yù)測。通過各種危機調(diào)查方法，可以收集到大量的資料和信息。危機預(yù)測就是將這些尚屬凌亂的資料和信息加以整理，然后對它們進(jìn)行詳細(xì)的分析。根據(jù)所得出的分析結(jié)果作出科學(xué)的預(yù)測以確定危機爆發(fā)的可能性，并為有效避免或處理危機作好思想上和措施上的充分準(zhǔn)備。危機預(yù)測方法有許多種，這里介紹一種直觀簡便的坐標(biāo)圖示法。坐標(biāo)圖示法建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)

13、上，根據(jù)所假設(shè)的狀況及應(yīng)變措施具體化以測定危機的影響值。測定危機影響值是將危機影響具體化的一種方法。危機影響值是在沒有外界干擾的情況下。對危機發(fā)生后所產(chǎn)生的損害作出的評估。危機影響值的大小通?？梢酝ㄟ^調(diào)研對象對設(shè)定的若干指標(biāo)在危機發(fā)生時可能產(chǎn)生的影響所作出的主觀評估以010表示(如表72所示)。表72危機影響評估調(diào)研表危機影響值危機發(fā)生概率假設(shè)性問題(0，1，2，10)(0，01，02，1)勞動力缺乏股價大幅下跌商業(yè)信息泄密主要原材料供應(yīng)中斷管理層丑聞關(guān)鍵人才流失故意破壞工傷事故謠言誹謗導(dǎo)致公司聲譽受損產(chǎn)品傷人事件恐怖事件自然災(zāi)害以本章引導(dǎo)案例為例。設(shè)定12個能夠比較全面反映危機影響的指標(biāo)，讓

14、調(diào)研對象給這些假設(shè)性問題打分。危機造成的影響越大，則危機影響值越高。最大值為10，最小值為0。在作危機預(yù)測時，還要考慮危機發(fā)生的概率。對危機發(fā)生的概率，設(shè)法將“不太可能”、“絕不可能”、“絕對會”等加以量化，采用數(shù)字表示潛在危機發(fā)生的概率，如果危機產(chǎn)生的可能性很小，則危機發(fā)生概率也很小，最小值為0，表示不可能發(fā)生，最大值為1，表示一定會發(fā)生(如表72所示)。在完成危機影響評估調(diào)研數(shù)據(jù)采集工作后，再以危機發(fā)生概率為橫坐標(biāo)，以危機影響值為縱坐標(biāo)，構(gòu)成危機預(yù)測坐標(biāo)圖(見圖72)。它包括四個區(qū)域(象限)，其中第1區(qū)域表示危機發(fā)生的可能性大，危機造成的影響也大；第區(qū)表示危機不容易發(fā)生，且造成的影響不大。

15、利用危機預(yù)測坐標(biāo)圖，可以直觀地看到危機爆發(fā)的可能性和強度。如果發(fā)現(xiàn)潛在的危機進(jìn)入工區(qū)，就需要引起高度重視并立即研究應(yīng)對危機的措施，制定實施方案，直至擺脫危機。應(yīng)該指出，在確定了潛在危機爆發(fā)的可能性及影響強度后，組織還需要判斷哪些是最有可能受到危機影響的重要方面，并予以重點關(guān)注。毫無疑問，如果能夠預(yù)測危機爆發(fā)的可能性及負(fù)面影響程度，就可幫助組織事先做好人力、財力上的準(zhǔn)備，并在時間上贏得主動權(quán)。組織可以為處理潛在危機在資金方面及早做出預(yù)算，在組織內(nèi)外部溝通方面及時確定目標(biāo)，制定溝通計劃。危機初至危機中的溝通危機初至危機中的溝通是指危機開始初期及危機發(fā)展過程中的溝通。在危機發(fā)生前制定危機的溝通目標(biāo)和

16、計劃固然重要，有助于企業(yè)及其管理者在危機發(fā)生時從一個較高的起點展開工作，但它畢竟是建立在假設(shè)、預(yù)測的基礎(chǔ)之上的。危機爆發(fā)時的實際情況與事先的假設(shè)情形往往存在一定的差異，因此，在危機爆發(fā)初期及危機發(fā)展過程中要及時啟動危機應(yīng)對預(yù)案，并根據(jù)實際情況對危機處理預(yù)案作適當(dāng)修正。這一階段危機處理的有效性取決于組織管理者是否進(jìn)行及時有效的溝通。危機初至危機中的溝通步驟如下：1控制局勢。無論發(fā)生了什么危機，管理者都應(yīng)盡快控制局勢?？刂凭謩菥褪潜ＷC組織有秩序地去應(yīng)對危機，及時弄清問題的真正癥結(jié)，并設(shè)定可度量的溝通目標(biāo)。要做到這一點，從理論上講，組織中的每個人都應(yīng)該知道當(dāng)有事發(fā)生時要找誰，但在大公司要做到這一點并

17、不容易。因此，組織應(yīng)該利用現(xiàn)有的或及時建立的溝通部門，保證信息暢通，以便隨時將危機的最新進(jìn)展反映給相關(guān)部門，從而有效地控制局面。2界定問題。當(dāng)問題發(fā)生時，要迅速查出原因，并及時與公眾保持溝通。同時要嚴(yán)肅處理相關(guān)責(zé)任人，及時作出反應(yīng)，表現(xiàn)出拯救危機的決心。在處理危機時，應(yīng)立即組建危機處理小組，迅速調(diào)查情況、制定計劃以控制事態(tài)的發(fā)展。應(yīng)該在周密調(diào)查的基礎(chǔ)上，對危機的狀況做一個全面的分析：危機產(chǎn)生的主要原因是什么?危機發(fā)展的狀況及趨勢如何?受影響的公眾有哪些，他們可能希望通過什么方式予以解決?在弄清楚這些問題的基礎(chǔ)上明確溝通目的，制定溝通方案。3收集信息。即便事先有所準(zhǔn)備，當(dāng)危機襲來時，人們?nèi)詴l(fā)現(xiàn)

18、許多新問題。為了正確應(yīng)對危機，管理者應(yīng)盡可能多地收集信息，以了解危機出現(xiàn)的真正原因，為化解危機提供決策依據(jù)，為危機溝通提供信息支持。4設(shè)立應(yīng)急中心。面臨危機，管理者在努力收集匯總各方面信息的同時，還應(yīng)該立即建立危機應(yīng)急中心并使之有效地運轉(zhuǎn)起來。在危機期間，危機應(yīng)急中心也是所有溝通活動的公共平臺。應(yīng)該指出，即使在危機期間，也應(yīng)該盡量給媒體提供一個方便的工作場所和必要的通信設(shè)施，如上網(wǎng)服務(wù)、計算機、電話服務(wù)、傳真機等。此外，危機應(yīng)急中心還應(yīng)該指定一名發(fā)言人，負(fù)責(zé)對外溝通聯(lián)絡(luò)。發(fā)言人可以是公司的CEO、CO()，也可以是運營經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、公關(guān)部長、法律顧問等。5及時溝通。為了有效控制危機局

19、面，組織需要與媒體、內(nèi)部員工、內(nèi)外部利益相關(guān)者以及社會公眾溝通，應(yīng)該積極主動發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論，穩(wěn)定公眾情緒，為化解危機創(chuàng)造良好的條件。尤其是在危機給生命及財產(chǎn)造成了威脅的情況下，管理者應(yīng)當(dāng)努力通過各種渠道，特別是借助媒體向公眾傳播正面客觀的信息，減輕危機給人們帶來的恐懼，以及由恐慌帶來的損害。特別需要指出的是，在危機溝通過程中，公司應(yīng)當(dāng)選擇優(yōu)秀的內(nèi)部公關(guān)人員站在溝通的最前沿，以團(tuán)結(jié)協(xié)作、友善誠懇的態(tài)度面對輿論，面對公眾。三、危機后的溝通危機后的溝通是指在危機發(fā)生后所進(jìn)行的溝通。危機過后并不意味著溝通結(jié)束，實際上，大量的溝通工作才剛剛開始。這是因為，在危機發(fā)生時以及危機發(fā)展過程中，由于各種事件

20、的突發(fā)性，各種處理方法和溝通努力都處于一種應(yīng)急的狀態(tài)，沒有也不可能進(jìn)行周密的思考，難免有疏漏和引起誤解之處，而且溝通的方法和效果也未必持久。所以，危機過后，組織管理者還需付出大量的溝通努力來彌補信息的不足，避免誤解，鞏固前期的成果，以將危機造成的負(fù)面影響降至最低。組織及其管理者在這個階段的溝通努力應(yīng)包括：1與受危機影響的各方進(jìn)行溝通。雖然通過媒體向外發(fā)布危機相關(guān)信息速度快，面大量廣，但是與組織內(nèi)部的員工、管理者、保安人員和接待人員保持直接溝通更為重要。通過他們可以保持與媒體更密切更直接的接觸。與此同時，也應(yīng)當(dāng)與組織外部利益相關(guān)者保持有效溝通。這些利益相關(guān)者包括除員工外的其他幾種重要群體，如顧客

21、、股東和社團(tuán)及供貨商、緊急救援機構(gòu)、專家和政府官員等。應(yīng)采用一切可能的方法和途徑與他們溝通，如電子郵件、語音信箱、短信、傳真、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和在線服務(wù)等。2保持運營狀態(tài)。對于負(fù)責(zé)處理危機事件的管理者而言，危機當(dāng)前，應(yīng)對危機、處理危機乃頭等大事。但是對其他管理者來說，盡管危機出現(xiàn)了，但是經(jīng)營活動仍必須正常進(jìn)行。當(dāng)然，作為經(jīng)營活動組織者，在努力維持和恢復(fù)正常的運作秩序的同時，還應(yīng)考慮危機對公司的其他經(jīng)營活動是否會有影響。例如，公司的產(chǎn)品信譽是否會受到危機的影響，其銷售渠道是否暢通，產(chǎn)量是否需要作調(diào)整?以前的廣告是否還需要繼續(xù)發(fā)布?諸如此類的問題都需作周全考慮。3制定計劃以避免危機重來。前車之覆，后車之鑒

22、。當(dāng)危機來臨時，一方面由應(yīng)急中心妥善處理危機，另一方面應(yīng)由負(fù)責(zé)溝通的部門在公司主管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，制定周密的計劃和對策，以防止危險再次降臨。經(jīng)歷過磨難會讓人更具有危機意識，遭遇危機也許是使組織走向成熟的一次契機!因此，要把握時機，抓住機遇，及時總結(jié)經(jīng)驗，積極展開有效溝通，防止危機重來。第4節(jié)危機溝通中的障礙危機溝通是處理危機、預(yù)防新危機的積極有效的手段。然而，由于危機前到危機后的溝通過程并不是一種理想的有效溝通過程，又由于組織中的文化和成員的危機認(rèn)知差異以及組織外部社會等因素的存在，導(dǎo)致危機溝通不暢，或未能達(dá)到溝通目的和效果。導(dǎo)致危機溝通失敗的障礙大致可以歸納如下：1缺乏危機溝通意識。在危機爆發(fā)

23、前，一些企業(yè)及其管理者過于自信地認(rèn)為，公司正處于上升趨勢，危機不會降臨到自己頭上，他們往往被眼前的成就蒙住了雙眼。在他們看來，危機是發(fā)生在其他公司的事，自己無須預(yù)測危機，更沒有必要做任何危機前的溝通準(zhǔn)備。因此，一旦危機發(fā)生，就措手不及，不知該與誰溝通，如何溝通。2封閉式組織文化。組織文化是組織在長期發(fā)展中形成的，是組織成員共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。在一個封閉式組織文化中，組織內(nèi)部缺乏有效的縱向和橫向溝通，組織外部缺乏與利益相關(guān)者和其他相關(guān)的組織或機構(gòu)的溝通。所以一旦危機發(fā)生，組織內(nèi)部就會一片混亂，氣氛緊張，人心渙散；組織外部則謠言四起，各種壓力紛至沓來，使事態(tài)進(jìn)一步惡化。3缺乏預(yù)警系統(tǒng)。事實上，

24、所有危機在真正降臨之前，都會發(fā)出一系列預(yù)警信號，如媒體或公眾的一些評價，組織成員之間的相互埋怨，顧客投訴信的增多，審計部門的批評等。但由于組織缺乏必要的預(yù)警系統(tǒng)，不能捕捉到這些信號，致使危機在毫無防備的情況下突然發(fā)生。4不善傾聽。處于生產(chǎn)第一線的員工或主管往往是最初的危機感應(yīng)者。然而，當(dāng)他們將自己的擔(dān)憂和意見向上反映時，上層管理者卻不以為然，更不用說采取任何積極的措施了。近年來頻頻發(fā)生的煤礦礦難就是最好的例證。5提供虛假信息。一般而言，企業(yè)無論大小，都存在“報喜不報憂”的傾向。在危機發(fā)生時，它們往往因懼怕事態(tài)擴大而不與媒體或公眾溝通，或者提供虛假信息，不愿透露真實情況，或者做做表面文章，不進(jìn)行

25、實質(zhì)性的有效溝通，從而陷于被動地位，錯失在危機發(fā)生的第一時間與相關(guān)各方進(jìn)行有效溝通的機會。6缺乏應(yīng)變能力。許多危機處理失敗的例子揭示了公司管理者的一個普遍的致命弱點：缺乏應(yīng)變能力。由于習(xí)慣于平時較為平穩(wěn)正常的公司運作，缺乏危機溝通意識以及危機前的準(zhǔn)備，一旦危機來臨就顯得措手不及而無以應(yīng)對，最后導(dǎo)致危機管理失控。第5節(jié)危機溝通的策略盡管企業(yè)危機溝通中存在著種種障礙，但只要我們正視這些障礙，重視企業(yè)及其管理者的溝通技能的訓(xùn)練，建立和健全必要的溝通機制，就能夠克服這些障礙，達(dá)到有效避免和控制危機的目的。危機溝通的策略包括：1加強培訓(xùn)。有效地處理危機要求組織成員具備良好的心理素質(zhì)，并掌握特殊的危機處理

26、知識和技能，這些都需要經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。在危機處理技能培訓(xùn)中，情景模擬訓(xùn)練是較常用的一種方式。即，通過設(shè)定一個危機發(fā)生的情景，讓組織成員體驗危機發(fā)生時的感受。在這種身臨其境的訓(xùn)練中，組織成員可以增強危機意識，減少或消除危機所帶來的緊張和恐懼情緒，增進(jìn)成員之間在危機中的合作與溝通，從而提升危機應(yīng)變能力。2建立危機預(yù)警系統(tǒng)。所謂企業(yè)危機預(yù)警，就是在掌握現(xiàn)有可能導(dǎo)致危機的信息的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)潛在的危機，建立明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也可以通過數(shù)學(xué)模型，對企業(yè)危機進(jìn)行適時的跟蹤、評價、控制，并及時發(fā)出警報。建立危機預(yù)警系統(tǒng)是有效防御危機、應(yīng)對危機并解決危機的手段。通過建立完善的危機預(yù)警系統(tǒng)，可以增強企業(yè)的免疫力

27、、應(yīng)變力和競爭力，做到防患于未然。3誠信至上。為人處世，誠信第一；貿(mào)易經(jīng)商，誠信至上。面對危機更應(yīng)該以誠信為本，唯有如此，才能克服困難，化危機為轉(zhuǎn)機。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機，特別是出現(xiàn)重大責(zé)任事故并導(dǎo)致社會公眾利益受損時，企業(yè)必須承擔(dān)起責(zé)任。在善后處理工作中，企業(yè)必須信守諾言，以誠待人。只要顧客是由于使用了本企業(yè)的產(chǎn)品而受到了傷害，企業(yè)就應(yīng)該在第一時間向顧客道歉以示誠意，并且給受害者相應(yīng)的物質(zhì)補償。對于那些確實存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價迅速召回，同時要迅速推出有效措施改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機的決心。只有以誠相待，才能取信于人。水能覆舟也能載舟。當(dāng)企業(yè)面對危機時，應(yīng)該以社會公眾和消費者利

28、益為重，迅速作出適當(dāng)反應(yīng)，及時采取補救措施，并積極主動地以該事件為契機，因勢利導(dǎo)，化解危機。這樣不但可以迅速恢復(fù)企業(yè)的信譽，而且可以提升企業(yè)的知名度和美譽度。一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質(zhì)。4創(chuàng)建開放式組織文化。無論對內(nèi)部成員還是外部社會，組織都應(yīng)該以開放的姿態(tài)與他們進(jìn)行坦誠的溝通，積極傾聽并重視來自方方面面的意見和建議，及時糾錯。要建立、健全有效的組織溝通機制，保持內(nèi)部縱向、橫向溝通渠道暢通無阻。在危機發(fā)生前，要與組織外部社會，包括媒體、政府、社區(qū)、公眾等相關(guān)方面經(jīng)常保持積極主動的溝通。一旦危機發(fā)生，要認(rèn)識到主動告知真相的重要性，杜絕虛假信息，避免自我蒙蔽，

29、勇于為自己的產(chǎn)品和行為承擔(dān)責(zé)任。只有這樣，才能贏得大家的理解和幫助。第6節(jié)危機管理者的基本素質(zhì)通常危機管理者幾乎都是由公司高層管理者兼任的，但是，應(yīng)該指出，并非每一個公司高層管理者都能勝任這一角色。一個合格的危機管理者必須具備如下素質(zhì)：(1)具有強烈的危機意識，能夠敏銳地洞察危機的發(fā)展；(2)能夠靈活應(yīng)對各種復(fù)雜情況，敢于迎接挑戰(zhàn)；(3)口齒清楚，口才良好，善于溝通和傾聽；(4)在公司中擁有權(quán)威；(5)富有同情心，善于運用非語言與人交流；(6)在外界的壓力下能保持冷靜(7)精力充沛，能夠長時間連續(xù)工作；(8)擁有危機溝通的知識和技能。第7節(jié)與媒體進(jìn)行危機溝通的技巧媒體在現(xiàn)代社會生活中起著越來越

30、重要的作用，媒體的觸角已經(jīng)深入到人們生活的各個方面。從地鐵到出租車，從商場到家中，你無時無刻不感受到各種媒體的包圍，如報刊、廣播、電視和網(wǎng)絡(luò)等。媒體正日益影響并改變著人們的生活，因此，在危機溝通中，一定要高度重視媒體的影響和作用。在危機溝通的過程中，媒體對危機管理既可以施以積極正面的影響，也可以產(chǎn)生消極負(fù)面的影響。因此，我們有必要根據(jù)媒體的特點，采取有效的管理措施，使媒體朝著有利于危機管理工作的方向展開報道。作為企業(yè)的管理者，特別是作為危機應(yīng)急中心的負(fù)責(zé)人，身處危急關(guān)頭要臨危不亂，處變不驚，坦然而真誠地面對媒體，善于將準(zhǔn)確的信息傳遞給公眾。如何做到這一點呢?建議管理者從以下八個方面來把握與媒體

31、進(jìn)行危機溝通的技巧：1判定溝通政策。在著手進(jìn)行危機溝通前，應(yīng)該預(yù)先擬定一個統(tǒng)一而完善的溝通政策。尤其是對于媒體和公眾普遍關(guān)心的問題應(yīng)該有一個明確一致的溝通口徑。溝通政策一旦制定，應(yīng)以各種形式傳達(dá)到危機應(yīng)急中心成員及有可能接觸媒體的層面，必要時還應(yīng)將有關(guān)規(guī)定和溝通政策印制成冊，分發(fā)給相關(guān)人員。企業(yè)對外溝通手冊應(yīng)明確說明對哪些問題如何回答，將危機期間人們所關(guān)注的問題盡量列舉出來，并給予解釋、說明和指導(dǎo)。特別應(yīng)該指出的是，企業(yè)在對外溝通策劃中應(yīng)指定一名發(fā)言人，這樣可以確保統(tǒng)一對外溝通的口徑，準(zhǔn)確發(fā)布信息，從而避免未經(jīng)訓(xùn)練的其他人員在面對媒體時信口開河、鏡前失言。2做好充分準(zhǔn)備。企業(yè)發(fā)言人或高層管理者

32、在接受媒體采訪前，即使對危機事件的來龍去脈了如指掌，也應(yīng)該預(yù)先做好充分準(zhǔn)備。答的準(zhǔn)備，應(yīng)盡可能多地搜集有關(guān)數(shù)據(jù)和事實，前應(yīng)對自如。尤其對媒體可能提出的問題要做好適當(dāng)回并且努力做到了如指掌，以確保在媒體面3與新聞界保持良好關(guān)系。在與媒體接觸的過程中，應(yīng)努力設(shè)法與新聞界保持良好的關(guān)系。一般說來，新聞記者的職責(zé)是讓公眾了解真相，采訪是新聞記者的本職工作。企業(yè)管理者或發(fā)言人在與新聞界溝通時一定要尊重對方，要以坦誠的態(tài)度面對記者。有時記者會站在公眾的角度提出一些令人窘迫的問題，甚至提出一些你并不贊同的觀點，作為企業(yè)發(fā)言人，你應(yīng)該表現(xiàn)出十二分的坦誠與豁達(dá)。在與記者溝通時，應(yīng)設(shè)法了解對方的身份和姓名，在接受

33、采訪時，可以友好地稱呼對方，從而拉近彼此間的距離。總之，保持與媒體的良好關(guān)系，有利于企業(yè)在公眾面前樹立正面形象。4正確應(yīng)答。如前所述，企業(yè)管理者或發(fā)言人在面對媒體、接受采訪時，首先要對情況十分了解，這是坦然應(yīng)對媒體的首要前提。此外，為了保持與媒體的有效溝通，還應(yīng)該努力做到以下幾點：(1)回答問題要簡潔明了，避免跑題。(2)在回答問題時，盡量引用客觀事實和具體數(shù)據(jù)，以增強說服力。這樣既可以滿足新聞報道的需要，又有利于提高所發(fā)布信息的可信度。(3)在回答記者提問時應(yīng)有意識地把話題朝著有利于正面介紹企業(yè)的方向引導(dǎo)。例如，當(dāng)受到質(zhì)詢時，先針對問題作正面回答，然后借著回答轉(zhuǎn)向某個相關(guān)的事實并延伸下去，這些事實應(yīng)有利于取信于顧客，有助于維護(hù)企業(yè)形象。(4)切忌重復(fù)記者所說的不適當(dāng)?shù)脑?，以避免被人斷章取義，惡意中傷。你可以接過對方的話說：“我不同意你的觀點，事實上”另外，如果記者提到一些未經(jīng)證實的事實或數(shù)據(jù)，千萬不要將其作為討論的依據(jù)或話題，以免混淆視聽。如果遇到這種情形，你可以坦誠地回答：“對不起，我還沒有從任何權(quán)威人士得到這方面的信息，因此，暫時不能對此作任何