戰(zhàn)略管理(二)ppt課件

1、戰(zhàn) 略 管 理李垣 教授西安交通大學(xué)管理學(xué)院3.1教科書(shū)Miller，A. Strategic Management, McGraw Hill, 19983.2主要參考資料(1) Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the future. Harvard Business Press,Boston, 1994(2) Collins, D.J. & Montgomery, C.A., corporate Strategy: A Resource Based Approach, McGraw Hill, 1998(3) Porter, M.E.,

2、 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Macmillan, N. Y.(4)Shone L.Brown, Kathleen M . Eisenhardt, Competiting on the Edge: Strategy as Structure Chaos, Harvard Business Press,19983.3其它參考資料1 Kim,C.W., Mauborgne,R., Strategy,value innovation, and the knowledge economyJ,

3、Sloan Management Review,Spring,1999, Vol.41, Issue 1, 4153.2 Ghoshal.S, et al, A new manifesto for managementJ, Sloan Management Review, Spring,1999,919.3 Savage. C. M., Fifth generation ManagementM, ButterworthHeinemann, 1996.4 Barney, J.B., (1991),Firm resource and sustained competitive advantage.

4、 Journal of management, 17(1):99120.5 Lwendahl, Bente and Ivind Revang (1998). Challenges to existing strategytheory in a postindustrial society, Strategic Management Journal, 19(7), pp.755-773.6 Rainer Feuer, et al, Analysis of strategy formulation and implementation in HewlettPackard, Management D

5、ecision, Vol.33, No.10, pp417.7 劉益，“五力模型的缺陷及改良，管理工程學(xué)報(bào)，1999年，Vol.13, Supplement, 1316。8Lan R S M. Strategyic Flexibility: A New Reality for World-Class Manufacturing. SAM Advanced Management Journal, Spring 1996,1115.9 Sanchez. R. Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management Jou

6、rnal, 1995,16(6):15910 Evans J R. Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Frameworkr. Journal of Management Studies, 1991.28:698911 Stalk G.(1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, Harvard Business Review, Vol.70, pp. 57-69.12 Ansoff, H. I. (1

7、991). Critique of Henry Mintzbergs “The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 12(6) pp.449-461.13 Mintzberg, H. (1990). The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 11 (3),

8、pp. 171-195.14 Mintzberg, H. (1991). Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, 12(6) pp.463-466.15Hamel, G. (1998,Winter). Opinion Strategy Innovation and The Quest for Value, Sloan Management Review, pp. 7-14.16 李 垣，劉 益，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)成的整合分析方式，西安交通大學(xué)學(xué)報(bào)，Vol.31, 1997, pp.127

9、-132,。17 Wernerfelt, B.(1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, Vol.5, No.2, pp 171-180.18 Ralph D. Stacey (1995). The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes, Strategic Management Journal, Vol.16, pp.477-495.19 Hammer.M., Cham

10、py, J., Reengineering the CorporationM, Harper Collins Publishers Inc., 1994, 20 Porter, M.E., (1996), What is strategy? Harvard business review. Nov. Dec.1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1、1 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的演進(jìn)過(guò)程與主要流派1.戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的演進(jìn)過(guò)程1現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出如今美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴納德的代表作一書(shū)中1938年，巴納德運(yùn)用戰(zhàn)略的思想對(duì)企業(yè)各種要素以及它們之間的相互影響進(jìn)展了分析，首開(kāi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略研討之先河。1962年，美

11、國(guó)運(yùn)營(yíng)史學(xué)家錢(qián)德勒發(fā)表了，雖然他沒(méi)有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略本身進(jìn)展詳細(xì)分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研討開(kāi)辟了道路、奠定了根底。據(jù)此，我們可以以為自30年代末期至60年代初期是企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的萌芽期。1.戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的演進(jìn)過(guò)程2從60年代中期到70年代初期，是戰(zhàn)略實(shí)際研討的奠基期。在這一階段中，戰(zhàn)略研討主要集中在戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素等實(shí)際問(wèn)題上。1965年，安索夫發(fā)表，對(duì)企業(yè)生長(zhǎng)的根本原理、實(shí)際和程序進(jìn)展了研討，初步構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的實(shí)際框架。從70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略實(shí)際研討的探求期，這一時(shí)期研討的中心問(wèn)題是戰(zhàn)略管理。安索夫的1976年和1979年突出地反映了戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的開(kāi)展。1.

12、戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的演進(jìn)過(guò)程3從80年代是戰(zhàn)略管理研討的爭(zhēng)鳴與反思期。隨著80年代世界經(jīng)濟(jì)格局的深化變化，戰(zhàn)略研討學(xué)者認(rèn)識(shí)到必需更新70年代構(gòu)成的戰(zhàn)略管理方式，從過(guò)分注重企業(yè)中物的要素和過(guò)分理性化的研討方法轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)中人的要素、文化要素和非理性要素，注重研討方法的方向性和有效性，進(jìn)而導(dǎo)致非主流學(xué)派的迅速崛起。從80年代中期到目前為止，是戰(zhàn)略管理研討轉(zhuǎn)機(jī)期，戰(zhàn)略研討圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，提出了基于資源、基于才干、基于知識(shí)等嶄新觀念，并對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)展了深化的研討。上述各階段的開(kāi)展過(guò)程如表1-1所示。 表11 戰(zhàn)略研討實(shí)際的演進(jìn)過(guò)程 開(kāi)展階段 代表人物作及著作 主要特征或奉獻(xiàn)萌芽期 巴納德：(19

13、38) 初次在企業(yè)管理中30年代末 錢(qián)德勒：(1962) 創(chuàng)戰(zhàn)略研討之先河奠基期60年中 安索夫：(1965) 初步構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn) 到70年代初期 安東尼(65) 略管理研討的實(shí)際 安德魯斯：(71) 框架表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研討實(shí)際的演進(jìn)過(guò)程探求期70年代初 安索夫：(1976) 和理性化的研討方法 和(1979) 戰(zhàn)略管理由實(shí)際研討 霍弗：(1978) 開(kāi)場(chǎng)走向運(yùn)用研討爭(zhēng)鳴與反思期80年 波特:(80) 整體分析方法與經(jīng)代初期到80年代末 和(1985) 驗(yàn)分析方法相結(jié)合， 泰勒爾: 利用博弈論的分析 德魯克:工具；注重創(chuàng)新與 彼德斯與奧斯?。?心思要素、企業(yè)文 霍格斯：(1980) 速崛起

14、表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研討實(shí)際的演進(jìn)過(guò)程轉(zhuǎn)機(jī)期80年代 沃納菲爾特：(1984) 資源、才干及途徑依 普拉哈拉德，哈梅爾： 賴對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響， (90) 構(gòu)成戰(zhàn)略管理研討 斯托克：(92) 哈梅爾，赫尼：(1994) 提斯 等：(1997)2.企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際的演進(jìn)過(guò)程1企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)際，實(shí)踐上要早于戰(zhàn)略管理的實(shí)際研討，自本世紀(jì)初現(xiàn)代意義上的企業(yè)管理出現(xiàn)后，戰(zhàn)略思想開(kāi)場(chǎng)在企業(yè)管理中逐漸萌芽。雖然沒(méi)有被正式冠以“戰(zhàn)略管理這個(gè)稱號(hào)，但在企業(yè)的方案管理中已初步表達(dá)了戰(zhàn)略的思想。從實(shí)際上調(diào)查，企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致閱歷了方案與控制、長(zhǎng)期方案、戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理四個(gè)階段。各階段的主要特征如表1-2所示

15、。表12 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程開(kāi)展階段 開(kāi)場(chǎng)出現(xiàn)的時(shí)間 根據(jù)的假定 管理的程序 管理的重點(diǎn)方案與控 20世紀(jì)初 過(guò)去的情況， 周期性程序 以財(cái)務(wù)預(yù)算 制 階段 必將重現(xiàn) 及對(duì)偏向的 控制為重點(diǎn)長(zhǎng)期方案 50年代初 過(guò)去的情況必 周期性程序 以對(duì)生長(zhǎng)的階段 將延續(xù)到未來(lái) 預(yù)測(cè)和制定 長(zhǎng)期方案為 重點(diǎn)戰(zhàn)略方案 60年代中期 環(huán)境開(kāi)展趨勢(shì) 周期性程序 以順應(yīng)經(jīng)濟(jì)階段 和變化均需 環(huán)境變化,制 預(yù)測(cè)和了解 定長(zhǎng)久開(kāi)展 戰(zhàn)略為重點(diǎn)表12續(xù) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程戰(zhàn)略管理階段 70年代中期 單純周期性 因地制宜與 以順應(yīng)和預(yù)應(yīng) 方案任務(wù) 周期性程序 戰(zhàn)略突變及 不能完全滿 并存 迅速出現(xiàn)的 足應(yīng)付變革

16、時(shí)機(jī)與要挾， 的需求 制定和實(shí)施 戰(zhàn)略并重為 重點(diǎn)3.戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的主要流派1在國(guó)外有關(guān)企業(yè)閱歷戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的實(shí)際研討中，由于觀念不同特而構(gòu)成不同的學(xué)術(shù)派別。從總體來(lái)看，戰(zhàn)略管理學(xué)派普通可歸納為6070年代開(kāi)展起來(lái)的主流學(xué)派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產(chǎn)生的非主流學(xué)派。主流學(xué)派包括以安索夫?yàn)榇淼馁Y源配置學(xué)派、以安德魯斯為代表目的戰(zhàn)略學(xué)派和以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學(xué)派。非主流學(xué)派那么包括多種派別和觀念。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的主要流派資源配置學(xué)派的主要觀念是，企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的中心是資源配置的方式。經(jīng)過(guò)謀劃、研討企業(yè)未來(lái)的資源配置，及其與外部環(huán)境的相互作用，去指點(diǎn)和處理

17、企業(yè)運(yùn)營(yíng)開(kāi)展中的一切艱苦問(wèn)題。這一學(xué)派的主要代表人物安索夫以為，企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和方案的布置以及外部環(huán)境相互作用的根本方式，這一方式闡明企業(yè)組織如何實(shí)現(xiàn)其目的。 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)際研討的主要流派產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的主要代表人物是波特和泰勒爾J. Tirole。波特以為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其最主要奉獻(xiàn)是提出了分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的“五力模型，即決議產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量。在此根底上，波特提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種根本類(lèi)型：總本錢(qián)領(lǐng)先、差別化與集中戰(zhàn)略。關(guān)于波特的五力模型，我們將在后面詳細(xì)討論。4. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的現(xiàn)狀分析廣義地說(shuō)，戰(zhàn)略研討要圍繞尋求與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一中心

18、概念。80年代中期以來(lái)，不論是什么學(xué)派，它們對(duì)戰(zhàn)略管理的研討和爭(zhēng)論根本上是圍繞這一中心問(wèn)題展開(kāi)的。根據(jù)它們的不同強(qiáng)調(diào)點(diǎn)，可分為強(qiáng)調(diào)利用市場(chǎng)力量的戰(zhàn)略模型和強(qiáng)調(diào)效率的戰(zhàn)略模型兩大類(lèi)。4(1)強(qiáng)調(diào)利用市場(chǎng)力量的戰(zhàn)略模型強(qiáng)調(diào)利用市場(chǎng)力量的戰(zhàn)略模型包括以波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)力模型和以夏皮羅Shapiro為代表的戰(zhàn)略沖突模型。1波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型80年代戰(zhàn)略管理占統(tǒng)治位置的流派是波特的競(jìng)爭(zhēng)力方法，其中心是提出了產(chǎn)業(yè)分析的“五力模型，這種方法來(lái)源于產(chǎn)業(yè)組織的構(gòu)造行為績(jī)效分析方法，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)所能采取的發(fā)明防御性位置以抵抗競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)。 42基于資源的觀念基于資源的觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)特殊資源與資產(chǎn)以及作為企業(yè)績(jī)效根本決議

19、要素的隔離機(jī)制的存在性。它假設(shè)資源是異質(zhì)的和不可轉(zhuǎn)移的;由此得出的結(jié)論是：有效的資源配置、開(kāi)發(fā)和維護(hù)是獲得最正確績(jī)效的必由之路。43基于才干的觀念1在戰(zhàn)略實(shí)際的研討中，除波特運(yùn)用產(chǎn)業(yè)分析提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以外，80 年中期以來(lái)，由馬歇爾A. Marshall、潘羅斯A. Penrose和理查德森G. B. Richardson等人共同倡導(dǎo)的“企業(yè)內(nèi)在生長(zhǎng)論獲得了長(zhǎng)足的開(kāi)展，而且在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域非常盛行。在此根底上逐漸開(kāi)展構(gòu)成了基于企業(yè)才干的戰(zhàn)略實(shí)際。這是關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成、堅(jiān)持和更新的實(shí)際，它構(gòu)成了當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略研討的一種新范式。43基于才干的觀念2概括地說(shuō)，企業(yè)才干實(shí)際以為：與企業(yè)外部條件相比，企

20、業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決議性的作用；企業(yè)內(nèi)部的才干和知識(shí)積累是解釋企業(yè)獲得超額收益和堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性概念。43基于才干的觀念3企業(yè)才干實(shí)際主要包括兩個(gè)互為補(bǔ)充的兩個(gè)流派。一派是中心才干論core competence，這一觀念以為，企業(yè)的中心才干是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底，其價(jià)值是由外部環(huán)境決議的，管理者的義務(wù)是經(jīng)過(guò)選擇使企業(yè)可以在其才干發(fā)揚(yáng)的更寬廣領(lǐng)域中從事消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。另一派是提斯等人提出的動(dòng)態(tài)才干論，該觀念以為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的、由流程和位置所構(gòu)成的高績(jī)效的常規(guī)，并強(qiáng)調(diào)了“途徑依賴path dependency的重要性。該實(shí)際在“中心才干的根底上，偏重于開(kāi)展理

21、查德森關(guān)于組織間協(xié)調(diào)和提斯的“協(xié)調(diào)專(zhuān)門(mén)化活動(dòng)與“互補(bǔ)性資產(chǎn)實(shí)際。表344基于整合的戰(zhàn)略IntegrationBased Strategy1安索夫在70年代就指出將企業(yè)才干與環(huán)境有效結(jié)合的觀念。在以后的研討過(guò)程中，學(xué)術(shù)界就如何有效地將企業(yè)才干和外部環(huán)境結(jié)合出現(xiàn)了不同的看法，構(gòu)成了RBS和CBS。沿著以往學(xué)者分析問(wèn)題的思緒，可以發(fā)現(xiàn)，目前的實(shí)際觀念似乎沒(méi)有將企業(yè)的才干、資源和環(huán)境看成是相互影響的內(nèi)在要素，而僅將其中的一個(gè)或兩個(gè)要素看成是內(nèi)在要素。44基于整合的戰(zhàn)略2構(gòu)成這種分析方法的主要緣由是由于：1長(zhǎng)期以來(lái)人們普遍以為，環(huán)境是企業(yè)無(wú)法控制的，而企業(yè)資源或才干是可控的；2企業(yè)資源和才干的平衡是無(wú)法

22、擺脫環(huán)境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。3然而，問(wèn)題的另一個(gè)方面是，任何環(huán)境的變化都對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)提供機(jī)遇或要挾，甚至環(huán)境的變化更多地來(lái)自各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)本身。換句話說(shuō)，各企業(yè)改善資源運(yùn)用效率和提高本身才干的過(guò)程就是引起環(huán)境變化的過(guò)程。44簡(jiǎn)要結(jié)論思索到資源和才干的各自特點(diǎn)及它們之間的上述關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成該當(dāng)有更大的選擇空間和途徑，而不是單一的線形途徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論：1在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成過(guò)程中，除了資源或才干的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動(dòng)影響。因此，客觀上存在著基于才干的資源和基于資源的才干，并且根據(jù)不同的特點(diǎn)，可以劃分出各自的類(lèi)型。2在特定環(huán)境下對(duì)資源和才干重新劃

23、分的根底上，建立的整合分析方式，與RBS和CBS方式相比，拓展了戰(zhàn)略構(gòu)成和戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的可行途徑。同時(shí)，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更寬廣的可行區(qū)域和更加合理的選擇規(guī)范。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問(wèn)題1 1主流戰(zhàn)略管理學(xué)派的實(shí)際根底存在著明顯的缺陷，而非主流學(xué)派的實(shí)際體系尚沒(méi)有建立。這樣，不僅使戰(zhàn)略管理的有關(guān)實(shí)際觀念缺乏科學(xué)性和有壓服力，而且影響到它們的實(shí)踐運(yùn)用。例如，傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案的“剛性無(wú)法處理戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速多變的矛盾，而戰(zhàn)略博弈的分析目前仍未被企業(yè)采用。以新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)為根底的資源配置學(xué)派無(wú)論是基于資源的觀念，基于動(dòng)態(tài)才干的觀念過(guò)分強(qiáng)調(diào)和推崇企業(yè)的內(nèi)在性，難以將戰(zhàn)略創(chuàng)

24、新視為戰(zhàn)略構(gòu)成與實(shí)施的內(nèi)生變量，并且對(duì)組織目的、治理構(gòu)造、信息等直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的要素也缺乏實(shí)際解釋。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問(wèn)題22戰(zhàn)略思想方式線性化，忽視對(duì)人的能動(dòng)性及組織與環(huán)境的交互作用對(duì)戰(zhàn)略影響的研討。以往的研討雖然注重對(duì)環(huán)境變化的分析，但往往只注重環(huán)境變化的風(fēng)險(xiǎn)分析而忽視了環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見(jiàn)性所導(dǎo)致的戰(zhàn)略變化的非線性的研討。同時(shí)，忽視了企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)主體的能動(dòng)性不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成與執(zhí)行，而且也能夠自動(dòng)利用變化、制造變化和駕馭變化這一重要問(wèn)題。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問(wèn)題33戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的研討尚屬薄弱環(huán)節(jié)，特別是對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新的研討剛剛起步。同以往相比，企業(yè)所處的環(huán)境

25、正發(fā)生著宏大的變化，從有形資產(chǎn)消費(fèi)機(jī)器和無(wú)形顧客大量市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)到無(wú)形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力與中心才干和有形顧客有特定需求的顧客；這種轉(zhuǎn)變劇烈地要求戰(zhàn)略可以動(dòng)態(tài)地轉(zhuǎn)換。然而，在戰(zhàn)略管理的實(shí)際研討方面，已有的成果極少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于戰(zhàn)略管理實(shí)際的需求。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問(wèn)題44戰(zhàn)略分析方法單一，不能順應(yīng)快變環(huán)境的需求。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法，從波士頓矩陣、麥肯錫(Mckinsey)模型、政策指點(diǎn)矩陣、產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣到價(jià)值鏈、顧客消費(fèi)者矩陣等都是從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)引力和企業(yè)資源實(shí)力的平衡來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略。這些分析方法越來(lái)越難以順該當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境快速變化的需求。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問(wèn)題5

26、5就中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)際而言，目前的戰(zhàn)略管理實(shí)際、方法及有關(guān)詳細(xì)內(nèi)容都不能有效地順應(yīng)我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期的需求，并往往給企業(yè)帶來(lái)“沒(méi)有戰(zhàn)略不行，有了戰(zhàn)略也不起作用的兩難局面。6. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開(kāi)展趨勢(shì)1 (1) 戰(zhàn)略思想方式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略研討的開(kāi)展趨勢(shì)首先是戰(zhàn)略思想方式的轉(zhuǎn)變，要提高戰(zhàn)略實(shí)際研討對(duì)實(shí)際的指點(diǎn)作用，必需從線性的戰(zhàn)略思想方式轉(zhuǎn)變到非線性的戰(zhàn)略思想方式。充分研討環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見(jiàn)性，事物開(kāi)展的非線性，研討人自動(dòng)利用變化、甚至制造變化，駕馭局勢(shì)的才干。加強(qiáng)戰(zhàn)略的“預(yù)見(jiàn)力和應(yīng)變才干。5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開(kāi)展趨勢(shì)2 (2) 研討的實(shí)際根底進(jìn)一步拓寬戰(zhàn)略管理在實(shí)際上的開(kāi)展進(jìn)程在

27、很大程度上是由作為其研討基石的經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)際決議。經(jīng)濟(jì)學(xué)為戰(zhàn)略研討提供了語(yǔ)義明晰、表述明確的實(shí)際，提供一套用來(lái)作為戰(zhàn)略研討根本要素的強(qiáng)有力的知識(shí)體系，這使戰(zhàn)略研討問(wèn)題更準(zhǔn)確地被描畫(huà)出來(lái)并給出界定清楚的概念,；經(jīng)濟(jì)實(shí)際能加強(qiáng)處理戰(zhàn)略問(wèn)題的的思想才干，以便使戰(zhàn)略思想更容易接近實(shí)際，概念更加明晰，并加強(qiáng)戰(zhàn)略研討人員之間的交流。5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開(kāi)展趨勢(shì)3在未來(lái)的研討中，戰(zhàn)略研討的實(shí)際根底將進(jìn)一步拓寬，并將與經(jīng)濟(jì)實(shí)際、心思學(xué)、組織實(shí)際、復(fù)雜性科學(xué)、組織學(xué)習(xí)實(shí)際等在更大的范圍和更深的層次上浸透、交融。(3) 戰(zhàn)略分析方法趨向多種分析工具的整合與創(chuàng)新未來(lái)的戰(zhàn)略管理必需研討企業(yè)順應(yīng)環(huán)境的可預(yù)測(cè)的與不可預(yù)測(cè)

28、的變化，進(jìn)而提出各種形狀下進(jìn)展博弈的對(duì)策或規(guī)那么。要到達(dá)這個(gè)目的，必需尋求方法上的突破，這種突破來(lái)自博弈論、沖突分析、系統(tǒng)科學(xué)、非線性分析方法、非平衡分析方法等的整合與創(chuàng)新，從而把宏觀分析與微觀分析，理性分析與非理性分析有機(jī)結(jié)合起來(lái)。1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1、2 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)1. 對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)AndrewsK R 以為，公司戰(zhàn)略是決議公司目的、制定實(shí)現(xiàn)目的的原那么與政策以及定義公司將要從事義務(wù)范圍的決策方式；Collis D J 以為，公司戰(zhàn)略是公司經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場(chǎng)上活動(dòng)來(lái)發(fā)明價(jià)值方式。這里，它強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略的最終目的是發(fā)明價(jià)值；它關(guān)注公司的多市場(chǎng)范圍，強(qiáng)大如何管理

29、層面的活動(dòng)和業(yè)務(wù)。我們以為，公司戰(zhàn)略是公司選擇和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值發(fā)明所構(gòu)成的行動(dòng)規(guī)那么和管理行動(dòng)過(guò)程的方案與行為包括內(nèi)容、方式、途徑及協(xié)調(diào)手段等。2. 不同戰(zhàn)略概念的比較6P戰(zhàn)略的概念11作為方案Plan的戰(zhàn)略概念它包括指點(diǎn)者提出什么樣的組織開(kāi)展方向和怎樣行動(dòng)。它主要采取預(yù)測(cè)的方法和理性預(yù)期的方法來(lái)制定戰(zhàn)略。主要問(wèn)題：方案與實(shí)踐的符合程度；環(huán)境變化的不確定性是難 以預(yù)測(cè)的；忽視了組織行為對(duì)戰(zhàn)略的影響；組織能力和資源的變化要求方案的適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略與行動(dòng) 的銜接；6P戰(zhàn)略的概念22作為方案對(duì)策Ploy的戰(zhàn)略概念在方案戰(zhàn)略的根底上，添加與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)策分析。3作為方式Pattern的戰(zhàn)略概念更多地思索組織

30、中行為對(duì)開(kāi)展的影響；它與方案的戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)成了謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，但卻忽視了應(yīng)急戰(zhàn)略。 圖1 方案的戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略作為方式Pattern的戰(zhàn)略概念方案的戰(zhàn)略謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略不實(shí)踐的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略放棄實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略6P戰(zhàn)略的概念34作為定位Position的戰(zhàn)略概念；它將組織與環(huán)境嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，尋覓出企業(yè)開(kāi)展的“細(xì)分；主要問(wèn)題：對(duì)變化的思索不夠；不太關(guān)懷組織的開(kāi)展方向；6P戰(zhàn)略的概念45作為展望Perspective的戰(zhàn)略概念；它不僅思索組織的定位，而且更關(guān)懷組織的宏觀開(kāi)展；在一定意義上，它是指點(diǎn)者的思想方式；主要問(wèn)題：往往過(guò)于普通化，不易區(qū)分不同企業(yè)間的戰(zhàn)略差別；6P戰(zhàn)略的概念56作為范式Paradigm的

31、戰(zhàn)略概念它經(jīng)過(guò)總結(jié)出來(lái)的分析框架和程序了制定戰(zhàn)略。主要問(wèn)題：分析框架和程序的代表性往往不夠強(qiáng)；往往過(guò)于普通化，不易區(qū)分不同企業(yè)間的戰(zhàn)略差別；6P戰(zhàn)略之間的關(guān)系1明茨博格以為，定位的戰(zhàn)略和觀念的戰(zhàn)略與方案的戰(zhàn)略或方式的戰(zhàn)略是可以相融的?，F(xiàn)實(shí)上，這些不同定義之間的關(guān)系更多的是相互包含。例如，有些人將觀念Perspective看成是一種方案，而另一些人那么以為它提出了方案。雖然不同定義之間存在著各種關(guān)系，但沒(méi)有一種關(guān)系或沒(méi)有任何一個(gè)定義比其它更重要。在一些方面，這些定義是對(duì)立的。但是，更主要的是它們相互補(bǔ)充。每一個(gè)定義都能使我們?cè)谡J(rèn)識(shí)戰(zhàn)略時(shí)思索重要的要素并鼓勵(lì)我們?cè)诳傮w上對(duì)組織提出根本的問(wèn)題。6P戰(zhàn)

32、略之間的關(guān)系2作為方案，戰(zhàn)略涉及到指點(diǎn)人如何努力地為組織提出方向，并置與事先 確定的行動(dòng)內(nèi)容之中。作為方案的戰(zhàn)略還提出了根本的認(rèn)識(shí)問(wèn)題如何在可是時(shí)就可以掌握大腦中的認(rèn)識(shí)，即，認(rèn)識(shí)的真正含義。在研討方案的戰(zhàn)略時(shí)，我們必需掌握戰(zhàn)略家的真正想要做的事情。作為計(jì)謀，戰(zhàn)略引導(dǎo)我們進(jìn)入直接競(jìng)爭(zhēng)的世界，在那里，要挾和牽制以及其它戰(zhàn)略被用來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略是在動(dòng)態(tài)條件下完成戰(zhàn)略構(gòu)成過(guò)程的。6P戰(zhàn)略之間的關(guān)系3作為方式，戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是行動(dòng)，它使我們認(rèn)識(shí)到假設(shè)不思索行為，這一概念將不能闡明任何問(wèn)題。方式的戰(zhàn)略也引進(jìn)了集中的性質(zhì)，即獲得在組織行為方面的一致性。怎樣獲得這種一致性？這種一致性源于何處？在我們思索謹(jǐn)

33、慎戰(zhàn)略的同時(shí)，現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略鼓勵(lì)我們思索戰(zhàn)略可以忽然出現(xiàn)以及被有意強(qiáng)加的屬性。作為定位，戰(zhàn)略使我們認(rèn)識(shí)到在其所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的組織它們?cè)鯓诱业奖救说奈恢?，并在滿足競(jìng)爭(zhēng)、躲避競(jìng)爭(zhēng)或破壞競(jìng)爭(zhēng)的情況下維護(hù)它們的位置。6P戰(zhàn)略之間的關(guān)系4作為概念，戰(zhàn)略提出了對(duì)集體范圍內(nèi)的認(rèn)識(shí)和行為產(chǎn)生興趣的問(wèn)題。假設(shè)我們將組織定義為追求普通使命的集體行動(dòng)，那么，概念的戰(zhàn)略就提出了這樣的問(wèn)題：認(rèn)識(shí)怎樣在人群中分散以成為共享的規(guī)范和價(jià)值，行為方式怎樣扎根于群體之中。6P戰(zhàn)略的適用性16P戰(zhàn)略主要是對(duì)可預(yù)見(jiàn)的戰(zhàn)略情況進(jìn)展分析，忽視了戰(zhàn)略的不確定要素及動(dòng)態(tài)變化過(guò)程?，F(xiàn)實(shí)上，隨著科技的開(kāi)展及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，不確定要素對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)

34、成及實(shí)施的影響越來(lái)越大。另一方面，戰(zhàn)略發(fā)揚(yáng)作用的時(shí)間也隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇越來(lái)越短。因此，6P戰(zhàn)略存在的問(wèn)題就顯得也越來(lái)越突出。假設(shè)按戰(zhàn)略環(huán)境確實(shí)定程度來(lái)劃分，可以界定三種戰(zhàn)略：確定型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略和不確定型戰(zhàn)略。未來(lái)形狀現(xiàn)實(shí)形狀現(xiàn)實(shí)形狀未來(lái)形狀圖2-a 確定型戰(zhàn)略圖2-c 不確定型戰(zhàn)略形狀選擇形狀1形狀2形狀n.圖2-b 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略2 6P戰(zhàn)略的適用性2所謂確定型戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略構(gòu)成和實(shí)施的內(nèi)外環(huán)境可以根本上被戰(zhàn)略家所認(rèn)識(shí)，并把握戰(zhàn)略變化的方向和途徑。此時(shí)，可以以為戰(zhàn)略信息是白色的；所謂風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略家對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)成和實(shí)施的環(huán)境要素有比較模糊的認(rèn)識(shí)，需求借助于風(fēng)險(xiǎn)分析工具來(lái)協(xié)助其分析和選擇戰(zhàn)略方

35、案，并判別戰(zhàn)略變化的趨勢(shì)。此時(shí)，可以以為戰(zhàn)略信息是灰色的；所謂不確定型戰(zhàn)略是指，戰(zhàn)略構(gòu)成和實(shí)施的環(huán)境根本上是不清楚的，戰(zhàn)略分析者難以用風(fēng)險(xiǎn)分析工具來(lái)分析和選擇環(huán)境要素，更難以判別戰(zhàn)略變化的趨勢(shì)。此時(shí)，可以以為戰(zhàn)略信息是黑色的。圖2描畫(huà)了它們的差別。 由此看來(lái)，6P戰(zhàn)略中沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略可以較好地處理圖2形狀c的戰(zhàn)略問(wèn)題。不難了解，圖2C主要反映了企業(yè)在不確定情況下所遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題。它的主要特點(diǎn)是不確定性強(qiáng)，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施難度大，甚至不能構(gòu)成完好的戰(zhàn)略方案。面對(duì)這種情況，柔性戰(zhàn)略可以較好地協(xié)助企業(yè)決策者從戰(zhàn)略上進(jìn)展分析和決策。3. 柔性戰(zhàn)略的根本含義(1) 所謂柔性戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了更有效地實(shí)現(xiàn)企

36、業(yè)目的，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，自動(dòng)順應(yīng)變化、利用變化和制造變化以提高本身競(jìng)爭(zhēng)才干而制定的一組可選擇的行動(dòng)規(guī)那么及相應(yīng)方案。柔性戰(zhàn)略的根本含義(2)柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的方案性；柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)利用變化和制造變化，構(gòu)成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅順應(yīng)環(huán)境變化；柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)，因此，它是一個(gè)分層次的戰(zhàn)略；柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲取更多的行動(dòng)時(shí)機(jī)，而不僅僅思索戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)目的；柔性戰(zhàn)略是以企業(yè)的創(chuàng)新為依托的戰(zhàn)略，它既強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的創(chuàng)新，又強(qiáng)調(diào)組織群體創(chuàng)新；柔性戰(zhàn)略同時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換效率和轉(zhuǎn)換本錢(qián)；戰(zhàn)略管理一體化框架評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換4. 柔性戰(zhàn)略的根本范圍(1)資

37、源柔性 不只是指這些資源應(yīng)具有多樣的可選擇性，而且還指那些如今不是企業(yè)資源但經(jīng)過(guò)采取一些行動(dòng)會(huì)使之成為企業(yè)資源的可利用性；才干柔性 它不僅包括企業(yè)才干構(gòu)成要素的整體協(xié)調(diào)，而且涉及資源才干的相互促動(dòng)；組織柔性 它包括組織構(gòu)造的柔性和組織管理的柔性。戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性的表達(dá)集中在組織構(gòu)造轉(zhuǎn)換的高效率、高效益及組織創(chuàng)新的提高上；柔性戰(zhàn)略的根本范圍(5)消費(fèi)柔性它包括柔性制造系統(tǒng)、柔性效力和柔性協(xié)作；文化柔性 它對(duì)戰(zhàn)略的影響主要表達(dá)在企業(yè)價(jià)值觀、運(yùn)營(yíng)理念、組織氣氛和群體調(diào)和性等方面； “目的本身日益成為首要的關(guān)注點(diǎn)，由于目的關(guān)乎價(jià)值，這就意味著世界正重新留意價(jià)值的重要性，換句話說(shuō)，它正變得更為價(jià)

38、值驅(qū)動(dòng)。5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念、原那么比較(1) 內(nèi)容 以往戰(zhàn)略 柔性戰(zhàn)略 概念 一體化決策 開(kāi)展規(guī)那么的設(shè)計(jì) 目的 明確競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程和結(jié)果 發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)展時(shí)機(jī) 觀念 環(huán)境觀念 整合觀念 根底 有效配置資源 合理積聚和開(kāi)發(fā)資源 重點(diǎn) 注重資源或/和才干 注重資源、才干與環(huán) 境的整合 出發(fā)點(diǎn) 產(chǎn)品/市場(chǎng)焦點(diǎn) (相關(guān)者)行為/關(guān)系焦點(diǎn) 立足點(diǎn) 尋求確定性 注重不確定性 分析方式 因果分析 適時(shí)反響、超前行動(dòng)5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念、原那么比較(2)目的 注重目的分解 追求時(shí)機(jī)占有指點(diǎn)者 做任務(wù) 交還任務(wù)思想方式 分析與線性思想 綜合與并行思想(非線性)構(gòu)成方法 預(yù)測(cè) 想象 組織 等級(jí)制 網(wǎng)絡(luò)

39、 控制 指揮與控制 影響與自組織 變化 形狀 轉(zhuǎn)換過(guò)程范圍 競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)者 產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)者1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1. 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本過(guò)程及主要任務(wù)1. 3. 1 戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1 全局性2 深遠(yuǎn)性3 競(jìng)爭(zhēng)性4 綱領(lǐng)性 2 戰(zhàn)略管理的過(guò)程就單一的戰(zhàn)略管理過(guò)程而言，它包括三個(gè)階段，完成五大義務(wù)： 1開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)概念并構(gòu)成組織的遠(yuǎn)景和使命；2將使命轉(zhuǎn)化成特定的長(zhǎng)期目的和短期目的；3完成實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略；4實(shí)施和執(zhí)行所選定的戰(zhàn)略；5適時(shí)評(píng)價(jià)每一步任務(wù)，根據(jù)環(huán)境及組織變化重新審查組織的情況，并根據(jù)變化調(diào)整有關(guān)義務(wù)。戰(zhàn)略構(gòu)成階段 戰(zhàn)略執(zhí)行階段 戰(zhàn)略控制階段 適時(shí)控制2. 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 (2)戰(zhàn)略管理過(guò)程

40、的特點(diǎn)：過(guò)程中的各義務(wù)之間是相互作用的；一切戰(zhàn)略管理的義務(wù)不能被孤立的完成。它們需求其它管理活動(dòng)的配合與支持；戰(zhàn)略過(guò)程需求不斷的反響和修訂。3. 戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略角度范圍和多樣性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 尋求業(yè)務(wù)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)職能戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)職能部門(mén)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源運(yùn)作戰(zhàn)略 企業(yè)各個(gè)崗位聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(1)(1) 公司戰(zhàn)略研討對(duì)象是一個(gè)組織；該組織是一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集合體；主要內(nèi)容是：“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？ “我們?cè)鯓庸芾磉@些業(yè)務(wù)？3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(2)(2) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、“SBU戰(zhàn)略主要研討的是產(chǎn)品和效力在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題；需求回答的問(wèn)題：“我們應(yīng)該在何處競(jìng)

41、爭(zhēng)？ “我們要與哪些產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)？ “我們?cè)鯓庸芾磉@些業(yè)務(wù)？3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(3)(3)職能戰(zhàn)略研討的對(duì)象是公司內(nèi)各個(gè)職能部門(mén)；它要闡明的是，在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么作用，以及怎樣發(fā)揚(yáng)這些作用。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(1) 戰(zhàn)略層次 主要的戰(zhàn)略開(kāi)展責(zé)任者 戰(zhàn)略制定的功能和關(guān)注的領(lǐng)域 公司戰(zhàn)略 CEO，其他關(guān)鍵的人員 建立和管理高程度執(zhí)行一切業(yè)務(wù) 決策執(zhí)行人員, 是典型的 單元的事物制定收益目的，加 指點(diǎn)者集體決議。) 強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置，剝離不順應(yīng) 管理方案的業(yè)務(wù)； 在有關(guān)業(yè)務(wù)單元之間尋求最正確 的協(xié)調(diào)并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 建立投資優(yōu)先順序并將公司的資 源投入最有吸引力的時(shí)機(jī)業(yè)

42、務(wù)； 重新審查/修訂/一致由各業(yè)務(wù)經(jīng) 理提出的主要戰(zhàn)略途徑和方式。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元的指點(diǎn) 設(shè)計(jì)勝利競(jìng)爭(zhēng)的步驟和方式以及 決策主要由公司高級(jí)執(zhí)行 維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 官完成，普通是CEO 構(gòu)成對(duì)改動(dòng)外部條件的反響； 一致關(guān)鍵職能部門(mén)的戰(zhàn)略起點(diǎn)； 采取行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)公司的專(zhuān)門(mén)事物 和運(yùn)作問(wèn)題。職能戰(zhàn)略 職能經(jīng)理決策主要由 制定職能領(lǐng)域/部門(mén)的措施和途 業(yè)務(wù)單元的指點(diǎn)作出 徑以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)職能/ 部門(mén)的業(yè)績(jī)目的；以下領(lǐng)域需 要有職能戰(zhàn)略： R&D/技術(shù)；消費(fèi)/制造；營(yíng)銷(xiāo)； 財(cái)務(wù)；人力資源 審查/修訂和一致由下級(jí)經(jīng)理提 出的相關(guān)戰(zhàn)略措施和途徑。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(3)運(yùn)

43、作戰(zhàn)略 詳細(xì)單位的指點(diǎn)/職能領(lǐng)域的下級(jí) 構(gòu)成更集中和更 專(zhuān)門(mén)針對(duì)職能 經(jīng)理決策由職 能部門(mén)指點(diǎn)作 出 和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 以及實(shí)現(xiàn)單位/ 部門(mén)目的的途徑 /措施。戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念與戰(zhàn)略思想2. 1 戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念1. 基于資源的戰(zhàn)略ResourceBased Strategy，RBS(1) 美國(guó)學(xué)者Wernerfelt.B 于1984年在戰(zhàn)略管理學(xué)報(bào)SMJ上發(fā)表了題為“基于資源的企業(yè)觀念的論文，提出企業(yè)戰(zhàn)略的根底是資源，并引起了人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理根底的討論。隨后，許多學(xué)者將這一觀念運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略涉及的各個(gè)方面，構(gòu)成了基于資源的戰(zhàn)略框架。1. 基于資源的戰(zhàn)略(2)根據(jù)RBS，戰(zhàn)略的概念被視為“對(duì)公

44、司收益延續(xù)的搜索和維護(hù)Bowman，H， 1994，資源是戰(zhàn)略分析的最根本單位Grant，R M，1991；資源既包括有形資源，如：資金、設(shè)備、人員等，也包括無(wú)形資源，如：企業(yè)聲譽(yù)、KnowHow等Barney J，1991。這一學(xué)派的學(xué)者以為企業(yè)的收益來(lái)自企業(yè)有價(jià)值的資源，而判別資源能否有價(jià)值的主要標(biāo)志是這些資源的稀缺性、可獲得性、不可模擬性、不可替代性、可繼續(xù)性和可改善性。一旦擁有這樣的資源，企業(yè)即可建立起有效的進(jìn)入妨礙，阻止新進(jìn)入者的侵入。同時(shí)，可降低企業(yè)的資源運(yùn)用本錢(qián)以降低產(chǎn)品本錢(qián)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1. 基于資源的戰(zhàn)略3特別是經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)擁有的資源進(jìn)展有效配置后，還可以加快新產(chǎn)品和新工

45、藝的創(chuàng)新并提高創(chuàng)新質(zhì)量，從而提高順應(yīng)環(huán)境變化的才干?？偟恼f(shuō)來(lái)，RBS是經(jīng)過(guò)提高企業(yè)資源的擁有量及資源的運(yùn)用效率來(lái)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1. 基于資源的戰(zhàn)略4然而，這一實(shí)際觀念也有其本身的局限性。一個(gè)主要的問(wèn)題是RBS忽視了資源動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的作用，而這一轉(zhuǎn)換過(guò)程恰恰是企業(yè)才干發(fā)揚(yáng)的過(guò)程，并且企業(yè)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換才干往往是企業(yè)的中心才干。不可否認(rèn)，企業(yè)所擁有的資源是企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施的重要根底。但是，隨著環(huán)境變化的加速，靜態(tài)的資源價(jià)值判別規(guī)范已不能順應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的需求，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，動(dòng)態(tài)的的環(huán)境要求企業(yè)能及時(shí)調(diào)整資源的配置，在這一調(diào)整過(guò)程中，往往原有可繼續(xù)運(yùn)

46、用的資源價(jià)值大大降低，許多企業(yè)因不愿承當(dāng)這種調(diào)整給企業(yè)帶來(lái)的損失而回絕改動(dòng)原有資源的運(yùn)用方式，從而使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)慣性加大，逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 基于才干的戰(zhàn)略1持CBS觀念的學(xué)者以為，企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化越來(lái)越快，企業(yè)的戰(zhàn)略該當(dāng)是動(dòng)態(tài)的。目前，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已成為一種 “運(yùn)動(dòng)中的戰(zhàn)爭(zhēng)，其獲勝的關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的順應(yīng)性和對(duì)變化的顧客需求的反響才干。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)不再是公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的構(gòu)造，而是全本身行為的動(dòng)態(tài)變化才干。George Stalk 等人據(jù)此提出了四條原那么：2. 基于才干的戰(zhàn)略(2)a公司戰(zhàn)略構(gòu)成的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)而是業(yè)務(wù)過(guò)程；b競(jìng)爭(zhēng)獲勝取決于將公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過(guò)程轉(zhuǎn)換

47、成戰(zhàn)略性的才干，這些才干可以向消費(fèi)者提供優(yōu)越的價(jià)值；c企業(yè)要經(jīng)過(guò)向可以支持聯(lián)絡(luò)和超越原有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBUs的根底設(shè)備投資來(lái)發(fā)明這些才干；d由于這些才干必需貫穿不同的職能部門(mén),因此,基于才干的戰(zhàn)略是對(duì)公司首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)。2. 基于才干的戰(zhàn)略(3) 進(jìn)一步，Stalk等給出了主要才干的五個(gè)方面，即，速度Speed，即企業(yè)對(duì)消費(fèi)者或市場(chǎng)需求的快速反映才干和將新概念和新技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的才干；一致性Consistency，既消費(fèi)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品；敏銳性Acuity，既清楚的認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，預(yù)測(cè)消費(fèi)者提升的需求本作出反響的才干；矯捷性Agility，既同時(shí)順應(yīng)多種不同的業(yè)務(wù)環(huán)境的才干；創(chuàng)新In

48、novativeness，既產(chǎn)生新思想并組合現(xiàn)有要素來(lái)發(fā)明新的價(jià)值來(lái)源。2. 基于才干的戰(zhàn)略(4)雖然CBS有助于企業(yè)注重發(fā)掘本身潛能，并經(jīng)過(guò)創(chuàng)新來(lái)提 高本身才干，但容易忽視資源的配置效率，甚至在一定時(shí)期內(nèi)因受資源約束而難以實(shí)現(xiàn)這里戰(zhàn)略目的。正如RBT的一些學(xué)者所言，CBS的重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部的才干，而短少將這些才干與外部環(huán)境相銜接的橋梁，雖然CBS以為應(yīng)投資于制約企業(yè)才干提高的資源，但資金本身就是一種經(jīng)常缺乏的資源，并且，許多才干的構(gòu)成是需求一定過(guò)程和時(shí)間的，而環(huán)境變化又是迅速的，如何正確地選擇需求提高的才干本身就要求一定現(xiàn)實(shí)資源的支持。3. 基于中心才干的戰(zhàn)略Core Competence

49、Based Strategy 4. 基于整合的戰(zhàn)略IntegrationBased Strategy(1)安索夫在70年代就指出將企業(yè)才干與環(huán)境有效結(jié)合的觀念。在以后的研討過(guò)程中，學(xué)術(shù)界就如何有效地將企業(yè)才干和外部環(huán)境結(jié)合出現(xiàn)了不同的看法，構(gòu)成了RBS和CBS。沿著以往學(xué)者分析問(wèn)題的思緒，可以發(fā)現(xiàn)，目前的實(shí)際觀念似乎沒(méi)有將企業(yè)的才干、資源和環(huán)境看成是相互影響的內(nèi)在要素，而僅將其中的一個(gè)或兩個(gè)要素看成是內(nèi)在要素。4. 基于整合的戰(zhàn)略(2)我們以為，構(gòu)成這種分析方法的主要緣由是由于：1長(zhǎng)期以來(lái)人們普遍以為，環(huán)境是企業(yè)無(wú)法控制的，而企業(yè)資源或才干是可控的；2企業(yè)資源和才干的平衡是無(wú)法擺脫環(huán)境影響的，

50、因此，難以找到兩者平衡的有效方法。然而，問(wèn)題的另一個(gè)方面是，任何環(huán)境的變化都對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)提供機(jī)遇或要挾，甚至環(huán)境的變化更多地來(lái)自各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)本身。換句話說(shuō)，各企業(yè)改善資源運(yùn)用效率和提高本身才干的過(guò)程就是引起環(huán)境變化的過(guò)程。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成必需將資源、才干和環(huán)境有機(jī)地一致，尋求它們之間的有效配置。依此思想，提出了資源與才干之間的如下關(guān)系：4. 基于才干的資源3CBR是指在企業(yè)才干得到某種程度提高的根底上，才干發(fā)揚(yáng)出所期望效果的資源。這種資源至少有3種類(lèi)型：a，新生資源類(lèi)。這類(lèi)資源是才干提高的直接產(chǎn)物，是指由于才干提高后消費(fèi)出的新資源。例如，企業(yè)企業(yè)新制定的一些管理方法是企業(yè)有關(guān)人員和組織根

51、據(jù)需求，在發(fā)揚(yáng)客觀能動(dòng)性，提高管理程度的根底上提出的。當(dāng)企業(yè)的管理才干到達(dá)一個(gè)新程度時(shí)，選擇并提高相應(yīng)的管理方法，而這種管理方法一經(jīng)產(chǎn)生效益，它們就構(gòu)成企業(yè)的一種有價(jià)值的重要資源。顯然，這類(lèi)資源的產(chǎn)生要依靠于企業(yè)才干的提高。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略所需求的資源為這種資源時(shí)，選擇和提高相應(yīng)的才干應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基石。4. 基于才干的資源4b，條件資源類(lèi)。它是指企業(yè)目前擁有但因才干所限而沒(méi)有真正運(yùn)用的資源。由于企業(yè)已投資于這類(lèi)資源，因此，它將在企業(yè)的本錢(qián)中有所反映。當(dāng)企業(yè)才干提高后，這類(lèi)資源就發(fā)揚(yáng)作用而不添加企業(yè)原有本錢(qián)。反之，這類(lèi)資源不僅被閑置，而且企業(yè)往往因維護(hù)這類(lèi)資源需重新添加投資。c，擴(kuò)展資源類(lèi)。它是

52、指這樣一類(lèi)資源，當(dāng)企業(yè)的才干提高后，原來(lái)被正常運(yùn)用的資源具有了新的功能和用途，從而提高了這些資源的運(yùn)用價(jià)值。4. 基于資源的才干5RBC是指企業(yè)資源得到改善包含數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫婧?，企業(yè)得到相應(yīng)加強(qiáng)的那些才干。與CBR相對(duì)應(yīng)，它也有3種類(lèi)型。a新生才干類(lèi)。這類(lèi)才干是企業(yè)因添加資源或改善已有資源質(zhì)量或兩者兼而有之，從而使原有才干提高或構(gòu)成的新才干。嚴(yán)厲地說(shuō)，任何一種新才干的產(chǎn)生都需求相應(yīng)的資源支持，關(guān)鍵的問(wèn)題在于，如何更有效地處置好新生才干與資源質(zhì)量改善和資源數(shù)量添加的關(guān)系。4. 基于才干的資源6b重新利用的才干。它是指企業(yè)已具有這類(lèi)才干，但由于缺乏實(shí)施對(duì)象或因某些資源的約束而不能正常利用。當(dāng)添加

53、某些資源或改善資源約束后，這些才干可得到重新運(yùn)用。在企業(yè)展覽構(gòu)成過(guò)程中，注重這類(lèi)才干的發(fā)掘不僅可使企業(yè)以更低的本錢(qián)抑制進(jìn)入妨礙或加強(qiáng)企業(yè)討價(jià)討價(jià)才干，而且在這類(lèi)才干的根底上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更易加強(qiáng)。c延伸才干。這類(lèi)才干是在資源變動(dòng)的根底上，使原有才干的適用范圍擴(kuò)展、運(yùn)用效果提高后而構(gòu)成的才干。這類(lèi)才干的產(chǎn)生是資源變動(dòng)的直接結(jié)果。同時(shí)，它又使資源的效益得到改善。普通地，當(dāng)企業(yè)在原有競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域要進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力或繼續(xù)維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這類(lèi)才干顯得至關(guān)重要。 4. 基于才干的資源(6)該當(dāng)留意到，上述資源與才干之間的關(guān)系必需放在特定的環(huán)境下去思索，可以說(shuō)，沒(méi)有環(huán)境要素與資源、才干的相互作用，就不會(huì)產(chǎn)生C

54、BR和RBC的分類(lèi)。思索到資源和才干的各自特點(diǎn)及它們之間的上述關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成該當(dāng)有更大的選擇空間和途徑，而不是單一的線形途徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論：1在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成過(guò)程中，除了資源或才干的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動(dòng)影響。因此，客觀上存在著基于才干的資源和基于資源的才干，并且根據(jù)不同的特點(diǎn)，可以劃分出各自的類(lèi)型。4. 基于才干的資源(7) 經(jīng)過(guò)對(duì)這些詳細(xì)細(xì)分的資源或才干進(jìn)展分析，可以協(xié)助人們認(rèn)清構(gòu)成企業(yè)展覽構(gòu)成的資源或才干的實(shí)踐影響。2在特定環(huán)境下對(duì)資源和才干重新劃分的根底上，建立的整合分析方式，與RBS和CBS方式相比，拓展了戰(zhàn)略構(gòu)成和戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的可行途徑。同時(shí)，為選擇

55、適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更寬廣的可行區(qū)域和更加合理的選擇規(guī)范。戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念與戰(zhàn)略思想 2. 2 企業(yè)戰(zhàn)略的根本構(gòu)成1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)造框架(1)由于人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效性的認(rèn)識(shí)不同，因此，目前尚沒(méi)有哪一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)造框架被普遍以為是最有效的。Collis D.J & Montgomery C.A 以為，有效的公司戰(zhàn)略是由5個(gè)要素組成的一個(gè)系統(tǒng)，它可以為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)并發(fā)明經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這5個(gè)要素是資源、業(yè)務(wù)、構(gòu)造、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角構(gòu)造圖2-1 。Javidan M 從企業(yè)資源、才干和中心才干與企業(yè)各類(lèi)戰(zhàn)略的關(guān)系，建立了戰(zhàn)略構(gòu)造見(jiàn)圖2-2。圖2-1圖22 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)造框架

56、(2)需求闡明的是，Collis 和Montgomery對(duì)資源和才干的了解是不同的(見(jiàn)講義圖)。我們從資源、才干和環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的整合方式見(jiàn)圖23，其中，戰(zhàn)略包括了公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略措施包括戰(zhàn)略實(shí)施的保證體系，如：企業(yè)體制、文化和企業(yè)環(huán)境。添加與保證實(shí)現(xiàn)投入轉(zhuǎn)化尋 找支 持新生才干重新利用的才干延伸才干原有可用的才干新生資源條件資源擴(kuò)展資源原有可用資源整 合戰(zhàn)略及其措施使命及戰(zhàn)略目的選擇投資與選擇投資與選擇指點(diǎn)提高與支撐企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的整合2. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1 公司使命(Mission)使命是對(duì)組織的價(jià)值和中心才干所做的準(zhǔn)確陳說(shuō)；換句話說(shuō)，它闡明了組織的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)

57、域和組織可以獲得良好業(yè)績(jī)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之特點(diǎn)Raynor，M E，1998。它應(yīng)概括闡明“我們是什么樣的組織，我們做什么事，我們?cè)谙蚰睦镩_(kāi)展。構(gòu)成一個(gè)使命需求完成三個(gè)方面的任務(wù)：了解組織實(shí)踐的業(yè)務(wù)。決議何時(shí)改動(dòng)使命和更改組織的戰(zhàn)略內(nèi)容。以明晰、現(xiàn)實(shí)和鼓舞的方式傳播使命。1公司使命更為重要的是，定義企業(yè)使命的過(guò)程主要是一個(gè)設(shè)定公司界限的過(guò)程，即描畫(huà)公司不去從事的義務(wù)，而不是準(zhǔn)確地識(shí)別出公司將參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)RSimon,1995。在這些寬廣的業(yè)務(wù)界限之內(nèi)，公司管理者具有運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，而不用去分心思索這一領(lǐng)域之外的業(yè)務(wù)，或防止被準(zhǔn)確地通知本人該當(dāng)參與哪些業(yè)務(wù)的干涉活動(dòng)。因此公司的遠(yuǎn)景該當(dāng)運(yùn)用相當(dāng)自在和定性

58、的言語(yǔ)了描畫(huà)公司的業(yè)務(wù)范圍，而一旦超越這一界限，公司就不去開(kāi)展運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。1 公司使命普通而言，公司使命中所描畫(huà)的業(yè)務(wù)活動(dòng)遭到公司價(jià)值觀的影響，它該當(dāng)反映利益相關(guān)者的行為準(zhǔn)那么，因此，要合理地確定公司的使命，必需建立科學(xué)的價(jià)值觀。公司的價(jià)值取向是公司利益相關(guān)者在成效追求方面博弈的結(jié)果，它受不同利益主體的價(jià)值構(gòu)造和價(jià)值體系的共同影響。其中，價(jià)值構(gòu)造反映了人們需求偏好，而價(jià)值體系反映了人們的需求組合。因此，在公司使命中，要對(duì)主要主體的利益目的給以充分反映，以此激發(fā)他們的目的感、成就感和責(zé)任感，就需求合理地設(shè)計(jì)公司的價(jià)值體系，以保證有關(guān)的需求得以表達(dá)；同時(shí)，合理配置不同主體的需求偏好，以使有關(guān)的利益主

59、體調(diào)和共處，最終使公司的使命成為大家自覺(jué)的行為準(zhǔn)那么。 2愿景(Vision)愿景是組織在使命規(guī)定的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)ξ磥?lái)的理想形狀所做的陳說(shuō)Raynor，M E，1998。勝利的愿景可以為組織描畫(huà)動(dòng)人的藍(lán)圖，它闡明了組織的志向。它必需能使人們感到生活和任務(wù)都融入其中并實(shí)現(xiàn)合理的、可認(rèn)識(shí)到的目的Mark Lipton，1996。一個(gè)強(qiáng)有力的公司遠(yuǎn)景該當(dāng)可以繼續(xù)地?cái)U(kuò)張企業(yè)的各種才干，因此，對(duì)于許多公司而言，其愿景往往是在夢(mèng)想中產(chǎn)生的，并且時(shí)限能夠都不清楚或相當(dāng)遙遠(yuǎn)。實(shí)踐上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠(yuǎn)景的才干是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最正確表現(xiàn)。有研討闡明，勝利的公司是那些可以清楚地論述銜接一致的公司遠(yuǎn)景，

60、并且在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)努力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的公司Colli，1999。3 目的(Goal&Objectives)目的是公司在遠(yuǎn)景范圍內(nèi)，制定的一組中、短期定性意圖和定量目的。其中，定性描畫(huà)的開(kāi)展意圖是公司的方向Goals，而定量目的是公司的目的Objectives。公司的戰(zhàn)略目的該當(dāng)反映公司在特定時(shí)期和環(huán)境下的使命和遠(yuǎn)景要求，不同時(shí)期的公司目的在企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程中就構(gòu)成了公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景的里程碑。因此，公司的戰(zhàn)略目的該當(dāng)時(shí)辰與公司的遠(yuǎn)景和使命堅(jiān)持一致。(4) 使命、愿景和目的的關(guān)系企業(yè)的使命、愿景和目的都是人們?cè)谝欢ǖ臍v史環(huán)境下提出的，特別是企業(yè)的使命經(jīng)常伴隨著創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想而產(chǎn)生，因此，在企業(yè)的開(kāi)