徐夢思第九章 領導心理ppt課件

1、 三、指點有效性實際 一指點有效性 1. 定義包含三個要素: 目的成就。 內部協調性。 外部協調性。. 2.對指點有效性認識的開展 20世紀40年代中期指點特質實際，指點的有效性取決于指點者本身的特質。 20 世紀40年代中期后指點作風和行為實際，如指點行為四分圖實際、管理方格實際等。. 20世紀50年代開場指點權變實際，指點是一個動態(tài)變化的過程：指點有效性 = f ( 指點者 被指點者 環(huán)境如菲德勒的權變模型、赫西 布蘭查德的指點生命周期實際等。當代指點的有效性越來越依賴對下屬的內在動力、智力、情感的激發(fā)。提出了魅力型指點實際、 買賣變革型指點實際等。 . (二) 指點特質實際最初的研討者稟

2、承了歷史上的“偉人論觀念研討指點有效性就是確定勝利的指點者所共同表現出的天賦才干和質量，從而為尋覓天才的指點者提供一個規(guī)范的特質清單。后來遭到大量質疑與批判，使研討者的觀念發(fā)生了根本改動，以為研討有效指點者的特質只是為了給其訓練培育提供一個根本的方向。. 根據一些研討總結的指點者的重要特性 J.P.豪威爾 生理和個人背景特性 個性和能力品質 任務或社會特性 活躍性或精力 決斷能力 成功欲 教育程度 優(yōu)勢 責任心 社會地位 自立或獨創(chuàng)性 主動 自信 毅力 管理能力 任務導向 流暢的表達性 合作性 社會認知能力 善于交際 適應性. 三指點作風與行為實際指點行為四分圖實際指點方格圖實際PM指點行為類

3、型實際. 管理方格實際美國學者R.布萊克和 J.莫頓兩個維度“關懷任務 是指指點者在組織設計，明確任務職責和關系，建立溝通途徑，確定與實現任務目的等過程中所表現出來的行為。 “關懷人：是指指點者在與員工之間建立相互尊重，互置信任的關系，傾聽下屬意見和關懷下屬過程中所表現出來的行為。. 關心人 關 心 工 作 9 8 7 6 5 4 3 2 11.99.95.51.19.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9. 11型指點人，也叫貧乏型指點。這種類型的指點者對人對任務都不關懷，實踐是一種飽食整天，無所用心的人。這種指點方式必然導致最低的消費效率。 91型指點人，也叫義務型指點。這類指點者高度關懷

4、消費和效率。而不關懷人的要素，只準下屬服從而不讓其發(fā)揚才智和進取精神。這種指點方式在短期內能夠獲得較高的消費效率，但其消極作用是長期的，會影響消費效率真正下降。. 19指點人，也叫鄉(xiāng)村俱樂部型指點。這類指點者只關懷人，而不關懷消費，留意搞好人際關系，而不抓任務。這種指點方式在短期或長期內，都不能夠提高消費效率。 99型指點人，也叫團隊型指點。這類指點者既關懷消費又關懷人，經過協調和綜合各種活動，促進任務和消費的開展，鼓舞士氣，使大家調和相處，并發(fā)揚集體精神。 55型指點人，也叫中庸之道型指點。這類指點者對人的關懷和對消費的關懷都堅持正常形狀。甘居中游，只圖維持普通的任務效率與士氣，安于現狀，不

5、能促使下屬發(fā)揚發(fā)明革新精神。. PM型指點實際 1、 PM指點行為的普通含義美國學者D.卡特賴特和A.詹德首先提出的。1目的達成型P型2群體維持型M型3兩者兼?zhèn)湫蚉M型. 日本大阪大學教授三隅二不二兩種職能P職能Performance即目的達勝利能。M職能Maintenance即群體維持功能。指點的行為方式的四種形狀PMPMpm. . 2、PM的分析方法 問卷。任務鼓勵、對待遇的稱心程度、企業(yè)保健、精神衛(wèi)生、集體任務精神、會議效果、溝通、效果規(guī)劃每個方面都有五個問題，對每個問題的回答采用五分制。 . .不同指點方式的管理效果. 四指點權變實際 指點行為“延續(xù)帶方式指點生命周期實際通路目的實際菲

6、德勒的權變實際指點參與模型指點歸因實際指點替代實際指點者員工交換模型LMX實際. R.坦南鮑母的指點行為“延續(xù)帶方式. 指點生命周期實際. M.伊凡斯 & R.J.豪斯的通路-目的實際. . 菲德勒的指點權變方式 根本前提指點效果是指點者類型和指點情境配協作用的產物。類型與情境相容類型與情境不相容有效無效. 1. 指點者類型及其測定指點者類型義務動機型關系動機型中間型. 任務動機型領導 關系動機型領導 以任務和成就激勵自我 以人際關系激勵自我 把關注任務放在首位 把關注人際關系放在首位 對失敗的員工態(tài)度強硬 希望滿足他人 認為員工的能力是關鍵因素 認為員工的忠誠是關鍵因素 欣賞細節(jié) 厭惡細節(jié).

7、指點者類型的測定“最難共事的同事，簡稱LPCLeast Preferred Coworker指點者對最難共事的同事的了解與描畫，闡明了他們對完成義務或維持關系的根本目的或偏好。LPC得分低的人對本人最難共事的同事的評價較低，是義務動機型的； LPC高分者對最難共事的同事持積極評價，是關系動機型的。 .2. 指點情境與控制 三種描畫指點情境的要素指點和下屬之間的人際關系義務構造指點的位置權益有利 中間 不利好 差. 3. 指點者類型和指點情境的相容匹配假設指點者的類型和情境相容，那么指點就是有效的，否那么就是無效的。 由于指點者的類型是較為固定的，指點者往往不能完全改動本人的行為方式，來滿足所處

8、情境的需求。因此應該根據情境類型來選擇相應的指點者。 . 對領導的 有利性 情境 類型 領導者與 下屬的關系 任務 結構 職位 權力 有效的領 導類型 有 利 1 好 明確 強任務動機型 2 好 明確 弱任務動機型 3 好 不明確 強任務動機型 中 間 狀 態(tài) 4 好 不明確 弱關系動機型 5 不好 明確 強關系動機型 6 不好 明確 強 無資料 7 不好 不明確 強 無資料 不 利 8 不好 不明確 弱任務動機型. 4. 菲德勒權變方式的實際意義： 指點者必需知道本人的類型和所處的情境，以期預知如何使本人的指點有效。 指點者應該注重改動情境，使之與本人的類型相容，而不要嘗試改動本人的行為。

9、與下屬堅持良好的關系是指點者實施指點行為的關鍵，它可以彌補權益的缺乏。 指點者可以經過培訓等來彌補義務的不確定性情境。.V.H.弗羅姆&P.W.耶頓的指點-參與方式根本觀念：把指點的有效性與下屬參與決策的程度聯絡起來，試圖闡明在特定的管理情境下有效的指點行為風格。.V.H.弗羅姆&P.W.耶頓的指點-參與方式根據下屬參與決策的程度提出了五種指點方式1.指點者運用手頭信息本人決策。2.指點者向下屬尋求信息但本人做出決策，下屬能夠或并不知道決策。3.指點者與有關下屬討論問題，征求他們對決策的意見，但決策由指點者本人做出，不一定反映下屬的志愿。4.指點者與下屬共同討論問題，讓下屬提建議，然后由指點者

10、本人決策，能夠參考也能夠不參考下屬的意見。5.指點者與一切下屬共同討論問題，共同提出和評價可供選擇的方案，接受和貫徹群體所做出的決策。. 指點者終究選擇那種指點方式比較好，要根據詳細的八種情境而定。. T.米契爾的指點歸因實際. 指點替代實際Kerr & Jermier 觀念：各種組織、義務和個人特征要素可以對傳統(tǒng)上的指點的關懷行為和義務行為構成替代。假設下屬可以用本人的閱歷或者其他手段獲得明確的義務信息并滿足完成義務的需求，一個群體或組織就可以不需求指點者來明確安排本人的任務行為。如下屬不需求支持或關懷，或者經過協作者等其他途徑可以獲得支持和關懷的時候，他們也就不會尋求指點的關懷行為。在某些

11、情境下指點對下屬能夠沒有影響，指點過程失去作用，呈中性。. 指點者員工交換模型LMX實際 由G.格里奧和F.丹瑟魯本質：指點與下級個人間的關系各不一樣，這呵斥了指點風格的差別。 “垂直對子關系，指點者與下屬的關系是早期就曾經定型的。指點者一開場就能夠根據下屬的個性特征、才干、相容性等特點，將其劃到“ 圈內或“圈外，用不同的方式指點他們。 .對“圈內的下屬指點者會給予責任較重的義務，較多的協助、支持和信任，對其需求較為敏感，提供較多影響決策的時機；而下屬那么報之以超越需求的干勁和時間，承當更大責任的志愿和對整個組織勝利的責任感。雙方的行為依托的是人際交換而不是正式崗位職權的運用，因此彼此的關系較非正式且有較多參與，因此對指點效能起了加強的作用。