第二章績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法ppt課件

1、第二章 績效驅(qū)動實(shí)際與績效管理方法.Contents 第一節(jié) 績效驅(qū)動實(shí)際1 第二節(jié) 基于任務(wù)分析的績效管理2第三節(jié) 以目的管理為根底的績效管理3 第四節(jié) 以平衡計(jì)分卡為根底的績效管理4themegallery.第一節(jié) 績效驅(qū)動實(shí)際一、企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)際 一企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類二競爭優(yōu)勢的外部實(shí)際 1、從企業(yè)外部市場構(gòu)造中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢 2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢三競爭優(yōu)勢的內(nèi)部實(shí)際企業(yè)才干實(shí)際 1、靜態(tài)內(nèi)生論 1資源根底實(shí)際。 2中心才干實(shí)際。 3知識根底實(shí)際。 2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)才干實(shí)際 四運(yùn)用企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)際促進(jìn)企業(yè)績效themegallery.一企業(yè)

2、競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類競爭優(yōu)勢的概念由英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家張伯倫(Chamberlin1939所提出，而后由霍弗和申德爾把它引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多學(xué)者對企業(yè)競爭優(yōu)勢做出了不同的解釋，但其根本內(nèi)涵大體是一致的：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費(fèi)者提供有價值的產(chǎn)品或效力的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超越行業(yè)平均利潤的才干或潛能。企業(yè)具備競爭優(yōu)勢實(shí)踐上就是具備了獲得高績效的才干。themegallery.競爭優(yōu)勢的外部實(shí)際1、從企業(yè)外部市場構(gòu)造中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢波特為代表的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造實(shí)際，基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)競爭戰(zhàn)略必需首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制

3、定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量防止棲身于無吸引力的行業(yè)，以為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價值鏈上的活動。themegallery.2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢 波特Michael Porter在其著名的 中，進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)了企業(yè)集群的思想。他經(jīng)過對國家競爭優(yōu)勢的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)國家勝利的產(chǎn)業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個體組成。themegallery.3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢 種群生態(tài)學(xué)Population Econogy)要回答的是哪一類組織可以最好地順應(yīng)環(huán)境并維持本身的生存與開展。組織生

4、態(tài)學(xué)(Organizationl Ecology)與種群生態(tài)學(xué)實(shí)際不同，它強(qiáng)調(diào)組織之間的協(xié)作。Adam MBrandenburger和Barry JNalebuff在其co- opetition)一書中提出的協(xié)作競爭的觀念與組織生態(tài)學(xué)中單純強(qiáng)調(diào)協(xié)作不同，協(xié)作競爭的觀念以為企業(yè)之間既不能夠是單純的協(xié)作，也不能夠是單純的競爭，它們之間既協(xié)作又競爭。themegallery.企業(yè)優(yōu)勢的內(nèi)部實(shí)際企業(yè)才干實(shí)際1、靜態(tài)內(nèi)生論資源根底實(shí)際資源根底觀翻開了企業(yè)的“黑箱，以為企業(yè)是由一系列獨(dú)特的資源所組成的，而大多數(shù)資源都不能夠在短期內(nèi)迅速完成積累，因此企業(yè)間才會產(chǎn)生差別；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支

5、配的資源。資源根底論有兩個假設(shè)：一是某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質(zhì)性能維持較長的時間(Barney，1991)。 themegallery.中心才干實(shí)際中心才干實(shí)際以為，積累、堅(jiān)持和運(yùn)用中心才干是企業(yè)開辟產(chǎn)品市場的決議性要素。其中心才干的不同呵斥了企業(yè)間的效率差別，這種差別又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是中心才干，它來于企業(yè)在長期的開展過程中積累的各種技藝的有機(jī)交融。themegallery.知識根底實(shí)際知識根底實(shí)際以為，企業(yè)的知識存量決議企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的才干，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場力量中表達(dá)出競爭

6、優(yōu)勢。知識又具有難以模擬性，具有很強(qiáng)的途徑依賴性。所以知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以繼續(xù)的重要緣由，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)知識決議的企業(yè)認(rèn)知學(xué)習(xí)才干是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉。 themegallery.2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)才干實(shí)際動態(tài)才干實(shí)際以為，企業(yè)獲取繼續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有才干；二是開發(fā)新的才干。現(xiàn)存的企業(yè)獨(dú)特才干是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識優(yōu)勢、日常事務(wù)的處置流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的才干是難以復(fù)制和模擬的。而開發(fā)新的才干要求企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，可以迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和才干，構(gòu)成新的競爭優(yōu)勢。themegallery.資源根底論、中心才干論、知識

7、根底論、動態(tài)才干論等企業(yè)才干實(shí)際，作為目前競爭優(yōu)勢的主流學(xué)派，將研討的重點(diǎn)從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)在要素，彌補(bǔ)了外生論的缺乏。不過靜態(tài)內(nèi)生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的耗費(fèi)、才干的剛性以及知識的老化都會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。動態(tài)才干實(shí)際作為靜態(tài)內(nèi)生論的補(bǔ)充，強(qiáng)調(diào)不局限于利用現(xiàn)有才干而是構(gòu)造新的才干。企業(yè)才干實(shí)際闡明，企業(yè)不僅要留意目前的盈利才干，還要培育可繼續(xù)開展才干?？衫^續(xù)開展才干的培育，關(guān)鍵在于構(gòu)成學(xué)習(xí)型的組織氣氛。運(yùn)用企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)際促進(jìn)企業(yè)績效 themegallery.第一節(jié) 績效驅(qū)動實(shí)際二、鼓勵實(shí)際及其運(yùn)用 一鼓勵內(nèi)容實(shí)際 1、層次需求實(shí)際。 2、奧爾德

8、弗Clayton. Alderfer的ERG實(shí)際。 3、赫茨伯格Frederick Herzberg的雙要素實(shí)際。 4、麥克利蘭McClelland的成就需求實(shí)際。 5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的任務(wù)特性模型。二鼓勵過程實(shí)際 1、弗洛姆的期望實(shí)際 2、亞當(dāng)斯的公平實(shí)際 3、目的管理實(shí)際三鼓勵強(qiáng)化型實(shí)際themegallery.運(yùn)用鼓勵實(shí)際提高績效的幾種方式1、物質(zhì)鼓勵。主要指工資、獎金、福利等根本待遇。每個人都有本人的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益，這是人們生存和生理需求的根本條件，也是保健要素中的一個根本要素，所以是永遠(yuǎn)不能忽視的。對此，應(yīng)留意以下幾點(diǎn)：第一，確保物質(zhì)鼓勵的相對公平。

9、一方面確保人們在相應(yīng)級別上可以獲得一樣或大體一樣的報(bào)酬；另一方面即使級別相當(dāng)，薪水和獎金也必需能反映他們個人的任務(wù)業(yè)績，表達(dá)多勞多得。第二，不同的人對物質(zhì)的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些曾經(jīng)功成名就的、在金錢的需求方面已不再那么迫切的人重要得多。第三，物質(zhì)鼓勵只需當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬與目前個人收入相比差距較大時，才干起到鼓勵作用。themegallery.2、任務(wù)鼓勵。指穩(wěn)定的任務(wù)關(guān)系和良好的任務(wù)環(huán)境，以及員工能積極參與到任務(wù)管理中去，領(lǐng)會到任務(wù)的樂趣。參與是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需求和尊重需求，尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)鼓勵的關(guān)鍵就

10、是使任務(wù)豐富化，使人們體驗(yàn)到任務(wù)的意義和被賦予的責(zé)任。詳細(xì)要做到三點(diǎn)：第一，任務(wù)的完成需求多方面的技藝和才干；第二，員工擁有完成任務(wù)的各種必要權(quán)益，能獨(dú)立自主并完好地完成某一項(xiàng)任務(wù)；第三，員工應(yīng)能認(rèn)識到任務(wù)的積極性，任務(wù)結(jié)果有健全的反響機(jī)制。themegallery.3、目的鼓勵。目的是人的一種期望，有了明確詳細(xì)的目的，才干激發(fā)出人們發(fā)奮努力的動力。過程型鼓勵實(shí)際提示我們：第一，確立目的要適宜。目的的價值越大，實(shí)現(xiàn)的能夠性越大，動力也就越大。第二，要讓員工參與目的的制定。由于人們的學(xué)問、才干、閱歷及自自信心的不同，對目的的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目的的制定，協(xié)調(diào)不同人的期望值，既有利

11、于合理調(diào)動人們的積極性，又有利于目的的實(shí)現(xiàn)。第三，要處置好成果與獎勵的關(guān)系，根據(jù)結(jié)果對員工履行職責(zé)的情況進(jìn)展評價，獎懲清楚，獎罰適度。themegallery.4、典型鼓勵。典范的力量是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把籠統(tǒng)的道理轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的典型，經(jīng)過典型激發(fā)員工的行動，可以鼓勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實(shí)行典型鼓勵要留意：第一，要擅長發(fā)現(xiàn)典型，特別是身邊的典型，于細(xì)微之處見精神，從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事。第二，對典型不能求全指摘，更不能神化典型。第三，要維護(hù)典型，對那些中傷打擊典型的錯誤言行要進(jìn)展批判教育，堅(jiān)決制止，以防止狹隘心思和嫉妒心思的產(chǎn)生和蔓延。themegallery

12、.5、組織文化鼓勵。組織文化是經(jīng)過組織文化的塑造，培育成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強(qiáng)大的心思激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無形的力量，把每個個體的行為整合起來，引導(dǎo)他們朝著既定目的去斗爭。themegallery.第一節(jié) 績效驅(qū)動實(shí)際三、才干素質(zhì)模型及其運(yùn)用 一勝任特征的構(gòu)造研討 1、勝任特征是個體的潛在特征 2、勝任特征是個體的行為二勝任特征模型的構(gòu)建 1、勝任特征模型的構(gòu)成要素 2、建立勝任特征模型的方法二勝任特征和人力資源管理 1、基于勝任力的選任機(jī)制。 2、基于勝任力的績效管理。 3、基

13、于勝任力的培訓(xùn)設(shè)計(jì)。 4、以才干為根底的薪酬體系。themegallery.影響員工績效的主要要素環(huán)境技藝時機(jī)鼓勵themegallery.第二節(jié) 基于任務(wù)分析的績效管理一、任務(wù)分析任務(wù)分析產(chǎn)生兩個結(jié)果:任務(wù)描畫和任職資歷，可以提供與任務(wù)有關(guān)的信息，包括該任務(wù)的義務(wù)、性質(zhì)、權(quán)限、任務(wù)中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系、對任職者的根本要求等。 themegallery.二、基于任務(wù)分析的績效管理的實(shí)施圖2-1 基于任務(wù)分析的績效管理體系流程圖明確績效目的 任務(wù)分析制定考核目的與規(guī)范考核業(yè)績績效考核表現(xiàn)績效匯總綜合成果結(jié)果反響與改良themegallery.一明確績效目的企業(yè)管理部門將戰(zhàn)略目的層層分解，

14、最終明確員工個人目的，確認(rèn)本身權(quán)限內(nèi)的任務(wù)重點(diǎn)及需求到達(dá)的任務(wù)目的，這些任務(wù)重點(diǎn)及任務(wù)目的必需是可衡量的、可控制的、可到達(dá)的。themegallery.二進(jìn)展任務(wù)分析對每個員工一定時期內(nèi)的任務(wù)進(jìn)展分析，盡能夠地分解為一個個詳細(xì)的任務(wù)義務(wù)，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對每項(xiàng)任務(wù)義務(wù)設(shè)定任務(wù)定額。在無定量目的的情況下，應(yīng)盡量采用相對目的進(jìn)展分析，可以與歷年同期程度比較，或者與任務(wù)方案比較，以加強(qiáng)客觀性，防止客觀、模糊、籠統(tǒng)的評價。themegallery.三績效考核目的設(shè)計(jì)基于任務(wù)目的分解及任務(wù)分析的結(jié)果，采用“業(yè)績績效+ 表現(xiàn)績效的績效考核目的體系.根據(jù)實(shí)施企業(yè)的實(shí)踐，業(yè)績分可占70%，表現(xiàn)分占30%。th

15、emegallery.themegallery.四業(yè)績績效考核方法及考核規(guī)范業(yè)績績效考核分為可量化任務(wù)考核和不可量化任務(wù)考核。經(jīng)過一定的規(guī)范和分值計(jì)算，分別得出可量化任務(wù)和不可量化任務(wù)的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員任務(wù)績效的最終得分。themegallery.五表現(xiàn)績效考核方法基于適用性、易調(diào)查、可操作性的原那么，設(shè)計(jì)任務(wù)才干、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、個人質(zhì)量、任務(wù)紀(jì)律為一級考核目的。然后將一級考核工程細(xì)分為詳細(xì)的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡單易行。themegallery.六綜合績效評定業(yè)績績效和表現(xiàn)績效考核完成后，將業(yè)績績效最終成果和表現(xiàn)績效成果求和即為員工在給定考核期內(nèi)的綜合

16、成果。然后根據(jù)綜合績效成果，給出評定等級及績效考核評語，并提出員工任務(wù)努力的方向(見表2-3) 。themegallery.七績效考核結(jié)果的運(yùn)用將考核結(jié)果直接反響給被考核者，并且部門指點(diǎn)與被考核者進(jìn)展面談與溝通。同時根據(jù)考核結(jié)果，部門指點(diǎn)與被考核者共同修訂今后的任務(wù)目的及任務(wù)方法，討論并制定個人開展方案等，也就是制定新的績效方案。員工的績效考核成果會用于薪資調(diào)整、培訓(xùn)、輪崗、提升、獎金等方面，也會用于轉(zhuǎn)崗和解雇。themegallery.第三節(jié) 基于目的管理的績效管理一、目的管理實(shí)際概述目的管理的一個鮮明特點(diǎn)，就是運(yùn)用了行為科學(xué)實(shí)際。目的管理詳細(xì)運(yùn)用的行為科學(xué)實(shí)際主要有兩個方面:自我控制sel

17、f-control)和參與式管理(participative management) 。themegallery.目的管理的優(yōu)點(diǎn)控制有效構(gòu)成鼓勵有效管理明確義務(wù)自我管理目的管理的優(yōu)點(diǎn)themegallery.二、KPI績效管理概述關(guān)鍵績效目的的概念及特征關(guān)鍵績效目的Key Performance Indicator思想以為，企業(yè)運(yùn)營中會有假設(shè)干關(guān)鍵的績效驅(qū)動要素，這些驅(qū)動要素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，關(guān)鍵績效目的即是將這些業(yè)績驅(qū)動要素進(jìn)展目的式量化管理的目的。關(guān)鍵績效目的KPI是伴隨著目的管理而產(chǎn)生的。themegallery.企業(yè)常見KPI舉例指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時間

18、生產(chǎn)記錄銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性上級評估上市時間客戶評估themegallery.關(guān)鍵績效目的體系具有五個特征二是橫向聯(lián)絡(luò)。保證員工、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相銜接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價值效力，最終保證企業(yè)整體價值的實(shí)現(xiàn)。三是整體思索。關(guān)鍵績效目的的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)的開展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤思索，而非僅僅從單個崗位的職責(zé)出發(fā)。兼顧長期和短期的目的，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的目的，既有結(jié)果性目的也有過程性目的。四是簡約精煉。與普通業(yè)績評價目的相比，關(guān)鍵績效目的可以更加簡約精煉

19、地反映實(shí)踐的業(yè)績，直觀性和可控性更強(qiáng)，便于評價和管理，導(dǎo)向性也更強(qiáng)。五是重點(diǎn)突出。在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，在在著“20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。一是縱向分解。關(guān)鍵績效目的將每一崗位的任務(wù)、部門職能與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相銜接，既有團(tuán)隊(duì)目的，也有個人目的。自上而下，目的層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。themegallery.關(guān)鍵績效目的有以下特點(diǎn)：第一，關(guān)鍵績效目的是用于評價和管理被評價者績效的定量化規(guī)范體系。第二，關(guān)鍵績效目的表達(dá)了對企業(yè)目的有增值作用的績效目的。第三，經(jīng)過在

20、關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。themegallery.關(guān)鍵績效目的體系的建立一確定組織內(nèi)各個層次的任務(wù)產(chǎn)出。 應(yīng)該遵照這樣幾個根本原那么：1增值產(chǎn)出的原那么。 客戶導(dǎo)向的原那么。 結(jié)果導(dǎo)向的原那么。 確定權(quán)重的原那么。 themegallery.利潤與生長技術(shù)支持消費(fèi)制造人力資源客戶效力市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵勝利領(lǐng)域確實(shí)定themegallery.利潤與生長技術(shù)支持消費(fèi)制造人力資源客戶效力市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素確實(shí)定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)中心技術(shù)的位置國產(chǎn)化質(zhì)量控制本錢交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性呼

21、應(yīng)速度效力質(zhì)量自動效力員工稱心度員工開發(fā)themegallery.市場領(lǐng)先消費(fèi)制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效目的確實(shí)定質(zhì)量控制成 本交 貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時交貨率批經(jīng)過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目的市場占有率銷售增長率銷售方案完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率themegallery.二建立評價目的。KPI在設(shè)定目的時有一個重要的SMART 原那么。themegallery.三確定目的規(guī)范期望值。的目的值在確定的時候要分為定性和定量兩類目的分別進(jìn)展規(guī)范設(shè)定。themegallery.四審核績效目的。1產(chǎn)出能否為最終產(chǎn)出？2多個評價者對同一個績效目的進(jìn)展評價， 結(jié)果能否能獲得一致？能否從客戶

22、的角度來設(shè)定？技術(shù)上能否保證目的的可操作性？themegallery.KPI績效管理流程績效方案動態(tài)、繼續(xù)的績效溝通績效考評績效診斷與輔導(dǎo)績效再方案themegallery.三、以目的管理為根底的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策一注重方式，思想不變二設(shè)置目的，不重實(shí)效一是目的設(shè)置太多，主次不清；二是定性目的偏多；三是長、短期目的搭配不合理。目的設(shè)置應(yīng)遵照如下原那么：一是目的不能多于6條；二是可量化目的不應(yīng)少于4條；三是本期完成的目的不應(yīng)少于4條。在設(shè)置目的時，還要為目的賦權(quán)重，從而進(jìn)一步讓被考評人明確了解任務(wù)重點(diǎn)。 themegallery.三強(qiáng)調(diào)速度、忽視溝通實(shí)際證明，任務(wù)目的的溝通至少應(yīng)兩輪

23、，每一輪的溝通結(jié)果都必需得到考評人、被考評人的認(rèn)同。 themegallery.四只顧兩頭，不顧中間期初、期中、期尾考評人要縮短同被考評人間的間隔，平常細(xì)心關(guān)注被考評人，將其任務(wù)中的微小的提高、不當(dāng)?shù)牡胤揭约捌D苦事項(xiàng)都記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有現(xiàn)實(shí)作為根據(jù)。themegallery.第四節(jié) 基于平衡計(jì)分卡的績效管理一、平衡計(jì)分卡的來源和開展 1990年，美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研討所的CEO大衛(wèi)諾頓首席執(zhí)行官David P. Norton與美國商學(xué)院的教授羅伯特卡普蘭Robert S. Kaplan共同主持“企業(yè)未來績效平衡方法的研討工程，他們提出了平衡計(jì)分卡實(shí)際框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)

24、部流程、學(xué)習(xí)與開展四個維度來關(guān)注企業(yè)業(yè)績。themegallery.二、平衡計(jì)分卡的特征和意義平衡計(jì)分卡的主要特征一平衡計(jì)分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的架構(gòu)。二平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)目的之間的因果關(guān)系。三“平衡觀念是平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵。四平衡計(jì)分卡是一種有效的組織溝通工具。themegallery.平衡計(jì)分卡的作用與意義正由于平衡計(jì)分卡具有上述這些特征，使得平衡計(jì)分卡成為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和非常強(qiáng)大的績效管理工具，它可以協(xié)助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的根底框架。themegallery.三、平衡計(jì)分卡的根本框架themegallery.一財(cái)務(wù)維度對應(yīng)企業(yè)不同的生命周期階段，平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)維度有相

25、應(yīng)的戰(zhàn)略主題。企業(yè)生命周期的三個階段為別為生長期、維持期和豐收期。1生長期：在企業(yè)開展之初屬于這種階段，因要努力于企業(yè)開展，所以在此時期會把一切本錢投資下去，因全力拓展企業(yè)，此時期的收入可小于支出。2維持期：此階段為維持既有市場、消除瓶頸、擴(kuò)展產(chǎn)能與加強(qiáng)改良。3豐收期：在之前兩階段所投入的資本，在此階段要回收成果。此時，企業(yè)不在做其它艱苦投資，所求的是企業(yè)的現(xiàn)金回收。不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略，都遭到三個財(cái)務(wù)主題的驅(qū)使。1收入生長與產(chǎn)品組合2本錢下降/ 消費(fèi)力提高3資產(chǎn)利用/ 投資戰(zhàn)略themegallery.二顧客維度1、顧客面之五大衡量中心Kaplan 、 Norton(1996)以為企業(yè)應(yīng)以目的

26、顧客和市場份額為方向，以市場占有率、現(xiàn)有顧客的維系、新顧客的獲得、顧客稱心度及顧客的獲利才干(指顧客對公司的利潤奉獻(xiàn))作為顧客維度的五大衡量中心，如圖2-5所示。2、衡量顧客維度價值方案1產(chǎn)品和效力的屬性：包括功能、價錢、質(zhì)量、可靠性等。2顧客關(guān)系：包括產(chǎn)品和效力的交貨，這涉及呼應(yīng)時間和交貨時間，以及顧客向公司采購時的感受。3籠統(tǒng)和商譽(yù)：籠統(tǒng)和商譽(yù)維度反映了企業(yè)吸引顧客的無形要素。themegallery.圖2-5 顧客維度的五大衡量中心顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的特定費(fèi)用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利。市場占有率由顧客的數(shù)量、支付的金額或銷售的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例

27、。顧客的獲得以絕對或相對的數(shù)額，衡量一企業(yè)個體吸引或博得新顧客的比例。顧客稱心度按照顧客價值面方案中的特定績效范疇，評價客戶的稱心度。顧客的維系以絕對或相對的數(shù)額，追蹤企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持現(xiàn)有關(guān)系的比例。=+價值產(chǎn)品和效力的屬性關(guān)系籠統(tǒng)功能質(zhì)量價錢可靠性圖2-6 顧客價值主張之根底模型themegallery.三企業(yè)內(nèi)部流程維度企業(yè)內(nèi)部流程關(guān)系如圖2-7所示：1、創(chuàng)新：強(qiáng)調(diào)研討顧客的需求，并發(fā)明新產(chǎn)品來滿足這些需求。2、營運(yùn)：此流程從接到消費(fèi)訂單至產(chǎn)出產(chǎn)品并送交給顧客為止。3、售后效力：此階段為企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品售后效力，包括定期維修、瑕疵品或退貨的處置。themegallery.了解顧客

28、需求辨識市場創(chuàng)新產(chǎn)品和效力創(chuàng)新程序消費(fèi)產(chǎn)品和效力運(yùn)送產(chǎn)品和效力營運(yùn)程序售后效力程序滿足顧客需求顧客效力圖2-7 企業(yè)內(nèi)部流程-通那么性價值鏈方式themegallery.四創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度學(xué)習(xí)與生長維度是前三個維度獲得杰出成果的動力。此維度中有三組中心衡量規(guī)范及特定驅(qū)動要素，其相互關(guān)系如圖2-8所示。themegallery.中心衡量規(guī)范員工稱心度員工對企業(yè)與任務(wù)的稱心程度員工延續(xù)率強(qiáng)調(diào)員工是屬于企業(yè)資產(chǎn)之一，此目的為挽留與企業(yè)有長期利益相關(guān)的員工。員工消費(fèi)力強(qiáng)調(diào)員工消費(fèi)與制造其相對應(yīng)產(chǎn)量間所耗費(fèi)資源之間的關(guān)系。結(jié)果使得前三個維度獲得杰出成果促成因子員工才干信息科技根底員工行動氣候驅(qū)動要素戰(zhàn)略性

29、技術(shù)培訓(xùn)水準(zhǔn)技術(shù)發(fā)揚(yáng)戰(zhàn)略性科技戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫閱歷累積專屬軟件專利權(quán)、智能權(quán)主要決策周期戰(zhàn)略焦點(diǎn)授權(quán)員工個人配合度士氣團(tuán)隊(duì)精神圖2-8 學(xué)習(xí)與生長構(gòu)面衡量架構(gòu)與驅(qū)動要素圖themegallery.四、平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評價體系的原那么建立一個能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評價體系的平衡計(jì)分卡須遵守三個原那么。 一是目的要表達(dá)因果關(guān)系。二是成果丈量目的與績效驅(qū)動要素目的相結(jié)合。三是成果丈量目的與財(cái)務(wù)目的相結(jié)合。themegallery.五、以平衡計(jì)分卡為根底的戰(zhàn)略績效管理體系的層次構(gòu)成 公司層面的目的通常較宏觀、綜合，具有戰(zhàn)略意義，公司層面平衡計(jì)分卡的行動方案相對也較宏觀而具有戰(zhàn)略指點(diǎn)性。業(yè)務(wù)單元/部門、員工個人平

30、衡計(jì)分卡必需可以支持公司和上一級平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成果領(lǐng)域或目的的達(dá)成，其關(guān)鍵成果領(lǐng)域或目的那么更為詳細(xì)，行動方案更為操作性。在平衡計(jì)分卡建立過程中，上一層級的平衡計(jì)分卡必需可以分解落實(shí)到下一級的平衡計(jì)分卡。下級的平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成果領(lǐng)域須支持上一級平衡計(jì)分卡的目的達(dá)成themegallery.公司層次業(yè)務(wù)單元/部門組個體層次確定部門層面的目的確定公司層面目的確定公司戰(zhàn)略確定公司層面目的和目的值確定行動方案和責(zé)任部門確定個體層面的目的確定部門程度目的和目的值確定行動方案和責(zé)任人確定個體層面目的和目的值確定行動方案公司層面平衡計(jì)分卡部門層面平衡計(jì)分卡個體層面平衡計(jì)分卡圖2-9 多級平衡計(jì)分卡層層分解方法themegallery