教學課件·企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理Strategy戰(zhàn)略 最高統(tǒng)帥對某次戰(zhàn)略或重大戰(zhàn)役的整體部署 對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略 全局、總體 Tactic戰(zhàn)術(shù) 指將領(lǐng)和指揮人員對戰(zhàn)斗行動的具體策劃 解決局部問題的原則和方法 局部、部分 制定 實施基本理論態(tài)勢分析宏觀 行業(yè) 微觀總體戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略行業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略評估選擇控制調(diào)整信息支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)文化支持系統(tǒng)戰(zhàn)略管理者國際化經(jīng)營 第 一 章 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)的未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。一、企業(yè)戰(zhàn)

2、略的定義戰(zhàn) 略 管 理 ：指戰(zhàn)略的制定和實施的全過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的全過程 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 ：僅指企業(yè)戰(zhàn)略的制定 制定實施 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與體系 一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠性競爭性穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略一般意義上講可以劃分為三個層次 ：企業(yè)總體戰(zhàn)略（corporate strategy） 經(jīng)營范圍和資源配置 企業(yè)競爭戰(zhàn)略（business strategy） 競爭優(yōu)勢 職能部門戰(zhàn)略(functional strategy) 協(xié)同作用 二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略推出多功能戰(zhàn)略生產(chǎn)過程自動化 建立研究與開發(fā)設施推出新產(chǎn)品或服務在海外建新廠在勞動成本低的國家建

3、立海外制造業(yè)務 第三節(jié) 企業(yè)使命與目標 一、企業(yè)的使命（Mission） 首先要闡明的就是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。 以確定目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍管理做好現(xiàn)在該做的事情，把現(xiàn)在的事情做好， 按照已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略或計劃行事。使命不僅僅是把眼前的事情做好，還要從長遠出發(fā) 考慮企業(yè)的發(fā)展，為此，企業(yè)還應該做什么。 使命與管理的區(qū)別 在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。McDonald設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)

4、造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能?；萜盏氖姑⑻貭柟镜氖姑?英特爾的產(chǎn)品一向被看做是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。微軟公司的使命 這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。美國紅十字會 改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。企業(yè)使命包括三個方面的內(nèi)容： 企業(yè)目的 企業(yè)宗旨 經(jīng)營哲學企業(yè)宗旨：就是指為了區(qū)別于其他同類企業(yè) 而對企業(yè)目的

5、和企業(yè)意圖的陳述。（一）企業(yè)目的 目的是指想要達到的地點或境地，想要得到的結(jié)果。 強調(diào)的是最終的結(jié)果。實際上也是企業(yè)定位問題。（二）企業(yè)宗旨(Purposes)1.企業(yè)宗旨的性質(zhì)企業(yè)宗旨要回答兩個問題： 第一，我們應該從事什么樣的事業(yè)？ 第二，我們應該成為什么樣的企業(yè)？企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務；企業(yè)產(chǎn)品或服務所提供的效益；企業(yè)產(chǎn)品或服務在某個細分市場上為顧客所提供的滿足程度；企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識；企業(yè)的公共形象等。 2.企業(yè)宗旨的內(nèi)容 3.企業(yè)宗旨的確定不能太窄企業(yè)宗旨的陳述不能過于狹窄而使企業(yè)不能適應 市場環(huán)境的變化，要以市場導向為指導思想。 不能太寬企業(yè)宗旨也要注意不能過于寬泛

6、而不限制企業(yè)的 戰(zhàn)略選擇。 經(jīng)營哲學是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確 立的價值觀、基本信念和行為 準則，是企業(yè)文化的高度概括。 （三）經(jīng)營哲學 二、戰(zhàn)略目標目標想要達到的境地或標準。 目的目標點群達到目的實現(xiàn)目標強調(diào)結(jié)果強調(diào)過程企業(yè)目標包括四個部分：目的實現(xiàn)目的的指標實現(xiàn)這些指標存在的障礙實現(xiàn)指標的時間表第 二 章企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部對企業(yè)戰(zhàn)略 產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的主要社會力量企業(yè)宏觀環(huán)境可以概括為四大類： 政治環(huán)境（Political） 經(jīng)濟環(huán)境（Economic） 社會環(huán)境（Social） 科技環(huán)境（Technological） 第一節(jié) 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 政治環(huán)境是指那些制約和影響企

7、業(yè)的政治要素 政治環(huán)境中對企業(yè)起決定、制約和影響作用的因素主要有： 政治局勢 政黨 政治性團體 地方政府的方針、政策 一、政治環(huán)境 二、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的 社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政 策的多維動態(tài)系統(tǒng)。主要有： 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟體制 宏觀經(jīng)濟政策（一）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是指： 行業(yè)結(jié)構(gòu) 分配結(jié)構(gòu) 交換結(jié)構(gòu) 等因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 消費結(jié)構(gòu) 其中最重要的是行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)結(jié)構(gòu)(二)經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟發(fā)展水平 是一個國家經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模、速度和所達到的水準。 反映經(jīng)濟發(fā)展水平的指標有： 國民生產(chǎn)總值 國民收入 人均國民收入 經(jīng)濟發(fā)展速度 經(jīng)濟增長速度國民收

8、入指一個國家物質(zhì)生產(chǎn)部門的勞動者在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值總和 個人收入指經(jīng)濟領(lǐng)域中所有個人從各種來源所得到的收入 個人可支配收入從個人收入中扣除支付直接負擔的稅款和非稅性負擔之后所余下的，能夠用以作為個人消費支出或儲蓄的收入個人可任意支配收入在個人可支配收入中減去用來維持個人或家庭的生活以及一些必不可少的費用是個人可以任意支配的收入 （三）經(jīng)濟體制經(jīng)濟體制規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟 部門之間的關(guān)系，并通過管理手段和方法對社 會經(jīng)濟活動的范圍、內(nèi)容和方式起影響和調(diào)控 作用，是國家組織經(jīng)濟活動的基本形式。 經(jīng)濟政策是國家或政黨在一定時期內(nèi)指導國家經(jīng)濟發(fā)展 目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略與策略。主要的

9、經(jīng)濟政策有：國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、 國民收入分配政策、價格政策、 物資流通政策、金融貨幣政策、 勞動工資政策、對外貿(mào)易政策等。 （四）經(jīng)濟政策三、社會環(huán)境社會環(huán)境 是指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會現(xiàn)象的集合。 科技環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中科技要素以及和該要素直接有關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。 它包括社會科技水平、社會科技力量、 國家科技體制、國家科技政策和 經(jīng)濟立法等諸多因素。 四、科技環(huán)境五、環(huán)境的綜合分析 在進行環(huán)境分析時不僅要考慮PEST對制定戰(zhàn)略的影響，還要對環(huán)境的穩(wěn)定性與復雜性進行分析。 將環(huán)境的穩(wěn)定性與復雜性放在一個坐標系中就可以對二者進行綜合分析，形成評估環(huán)境穩(wěn)定性的框架。 簡單+穩(wěn)定

10、=穩(wěn)定性高企業(yè)容易把握環(huán)境， 對過去環(huán)境的分析 具有指導和實際意義 復雜+穩(wěn)定=穩(wěn)定性 高至中環(huán)境的穩(wěn)定性有所降低， 但變化不大，且可以預料 簡單+不穩(wěn)定=穩(wěn)定性 中至低盡管外部環(huán)境因素比較少， 但難以預料 復雜+不穩(wěn)定=穩(wěn)定性低企業(yè)面臨環(huán)境穩(wěn)定性最低 現(xiàn)有環(huán)境對企業(yè)的影響最 大 1 23 4 復 雜 程 度 低高穩(wěn) 定 程 度低高食品加工業(yè)、啤酒批發(fā)商、容器制造業(yè)等大學、化工、保險、電器制造業(yè)等 電腦、時裝、玩具等 航天、航空、電子、通信等第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)基礎分析 由于行業(yè)是由生產(chǎn)（或提供）相同產(chǎn)品（或服務）的企業(yè)集聚而成的，所以產(chǎn)品壽命周期理論同樣可以適用于進行行業(yè)分析。 行業(yè)

11、的壽命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。 行業(yè)的生命周期也包括四個階段： 導入期、成長期、成熟期和衰退期 產(chǎn)量 銷售額曲線 利潤曲線 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期二、行業(yè)能力分析規(guī)模外部整體的大小結(jié)構(gòu)內(nèi)部各部分的比例行業(yè)性質(zhì)分析 行業(yè)技術(shù)分析 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析 三、行業(yè)競爭分析 競爭-是指發(fā)生在共同資源有限的情況下 同種或不同種個體之間為了爭奪共同 資源而相互施加不利影響的行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品潛在進入者供應者購買者 供應方侃價能力 買方侃價能力替代產(chǎn)品或服務的威脅 新進入者的威脅 縱向是對企業(yè)競爭分析的擴展 橫向描述的是價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈 （一）潛在

12、進入者 行業(yè)外準備或正在進入某行業(yè)的企業(yè)稱為潛在進入者 進入者進入威脅 由于競爭力量的變化而對行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)產(chǎn)生的威脅進入障礙 那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取經(jīng)濟利潤，卻使行業(yè)的新進入者無利可圖的因素 結(jié)構(gòu)性障礙 規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、原材料、技術(shù)、政府、政策 行為性障礙 進入對方領(lǐng)域 限制進入定價 (二)替代品 替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能 或類似功能的產(chǎn)品 直接替代品同類產(chǎn)品，如彩電代替黑白電視、替代品分為 單門電冰箱代替電冰箱雙門 間接替代不是同類產(chǎn)品，但功能相同， 如VCD取代錄像機替代品是新技術(shù)和社會新需求的產(chǎn)物，對行業(yè)來說這種替代威脅是十分嚴峻的 （三）

13、（橫向）供應者、購買者 五種競爭力模型的水平方向是對行業(yè)價值鏈的描述，它反映的是產(chǎn)品（服務）從獲取原料開始到最終產(chǎn)品分配和銷售的全過程 產(chǎn)品的差異化交易量的大小行業(yè)的集中程度信息的掌握盈利水平（四）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指 行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度 不同行業(yè)競爭的激烈程度是不同的 。主要競爭者的數(shù)目，競爭者之間的實力對比，行業(yè)銷售的增長程度，產(chǎn)品及服務的差異化程度，企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標，以及退出障礙等。 決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：第三節(jié) 微觀環(huán)境分析方法 一、成功關(guān)鍵因素分析法 成功關(guān)鍵因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)總體競爭有重大影響的條件、變量或能力

14、等特定的因素。成功關(guān)鍵因素Key Success Factor，簡稱KSF 行業(yè)不同，KSF不同 同一行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的KSF也不盡相同 壽命周期不同，KSF也不同 二、價值鏈分析法 價值鏈理論 是美國哈佛大學工商管理學院波特教授1985年提出的，可概括為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈，企業(yè)中的每一項活動都是這一“價值鏈條”上的一個環(huán)節(jié)。 價值鏈分析的目的 鏈中的關(guān)鍵是什么？要素是什么？找主題 之間的聯(lián)系是什么？是否最優(yōu)化？找出路主 體 活 動 輔 助 活 動企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源

15、 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購 管 理 原料供應生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷服務利 潤利 潤下半部分橫向展開主體活動 是與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)的實質(zhì)性活動 上半部分縱向展開輔助活動 是指用以支持主體活動的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動 應用價值鏈理論進行競爭優(yōu)勢分析，就是要尋找企業(yè)在價值鏈上某些特定的價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢（核心競爭力） 在價值鏈中，價值活動分為主體活動和 輔助活動兩大部分 房屋結(jié)構(gòu)理論 管理 就像房屋的結(jié)構(gòu)屋頂部分是價值鏈的直接相關(guān)部分。 如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等。 不同行業(yè)是完全不一樣的。圍墻部分是管理的流程部分： 信息流、資金流、物流等。 許多企業(yè)有很

16、多的共同點。地基部分 機制、文化。 好的企業(yè)體現(xiàn)方式不同， 但本質(zhì)是一樣的。 對企業(yè)環(huán)境進行綜合分析的主要目的是要找出關(guān)鍵問題的所在，而企業(yè)內(nèi)部的這些關(guān)鍵問題在很大程度上又與企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)。所以要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的相互關(guān)系，這是SWOT分析方法的主要作用。三、SWOT分析SWOT優(yōu)勢Strengths 劣勢Weaknesses 機會Opportunities 威脅Threats優(yōu)勢與劣勢的分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較機會與威脅的分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響 某果汁飲料的SWOT分析 SWOT優(yōu) 勢劣 勢機 會威 脅企業(yè)分析具新鮮感，可吸引消費

17、者的注意力新上市知名度低可以較低價格滲透市場舊有產(chǎn)品的再定位喚起消費者的記憶競爭者分析進占市場時間久，知名度高新鮮感不強，未把握機會為產(chǎn)品再定位可再定位，重新打響知名度新產(chǎn)品介入市場產(chǎn)業(yè)分析飲料市場成長蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競爭激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣繁多，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費者擔心削價競爭質(zhì)量會降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國家經(jīng)濟持續(xù)不景氣科技不斷進步環(huán)境污染，濫用化學藥品優(yōu)勢S S1：研發(fā)能力強S2：建有環(huán)球銷售網(wǎng)S3；自動化生產(chǎn)效率高劣勢W W1：產(chǎn)品單一W2：德國國內(nèi)生產(chǎn)成本高W

18、3：缺乏與美國公司打交道 的經(jīng)驗T1：美元對馬克貶值T2：來自美國和日本汽車 制造商的競爭更加 激烈T3：燃料短缺，價格昂貴優(yōu)勢+機遇SO WO 薄弱+機遇優(yōu)勢+威脅 ST WT 薄弱+威脅內(nèi) 部 因 素外 部 因 素O1：高級轎車需求增加O2：在美國建汽車裝配 廠的條件已趨成熟O3：克萊斯勒和美國 汽車需要大量的 小型汽車引擎機會O威脅T1.生產(chǎn)不同價格水平的車型 （W1，O1）2.雇傭有經(jīng)驗的美國人 （W2，W3，O2）1.產(chǎn)品多元化（W1，T2）2.與美國克萊斯勒或美國 汽車公司合資經(jīng)營 （W2，W3，T1，T2）1.在美國建廠抵消匯率影響 （S1，S3，T1，T2）2.生產(chǎn)玉兔轎車與美

19、、日抗爭（S1，S2，T2，T3）3.研制節(jié)油型柴油機引擎 （S1，T3）1.研制生產(chǎn)各種檔次的轎車 （S1，S2，O1）2.在美國建汽車裝配廠 （S1，S3，O2）3.研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）SO發(fā)展型戰(zhàn)略 WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 ST多樣化戰(zhàn)略 WT防御型戰(zhàn)略德國大眾汽車公司SWOT的應用 第 三 章一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資源的關(guān)系 第一節(jié) 企業(yè)資源分析 資源基礎的戰(zhàn)略觀的基本觀點： 在超競爭時代，僅僅以外部環(huán)境為導向，并不能形成有效的方向一致的長期戰(zhàn)略。由于外部環(huán)境處在連續(xù)的動態(tài)變化過程中，因此，企業(yè)的資源和能力在保持一定的機動性的同時，也要有相當?shù)姆€(wěn)定性。 企業(yè)應該明確它能做什么，而不是一

20、味地追求應該滿足哪些要求。 企業(yè)應該更多地關(guān)注開發(fā)內(nèi)部資源和能力，并以此為基礎來確定其戰(zhàn)略。二、企業(yè)資源的內(nèi)容 企業(yè)資源包括：（一）采購與供應實力（二）生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實力（三）市場與促銷能力（四）財務實力（五）人力資源實力（六）技術(shù)開發(fā)實力（七）經(jīng)營管理實力（八）時間、信息等無形資源的把握能力有形資源無形資源技術(shù)信譽、品牌、良好的公共關(guān)系組織結(jié)構(gòu)、控制體系企業(yè)文化人力資源專門知識和技能交流和溝通能力動機（一）企業(yè)財力資源分析（二）企業(yè)人力資源分析（三）企業(yè)物力資源分析（四）企業(yè)技術(shù)資源分析（五）企業(yè)管理資源分析三、企業(yè)主要資源分析 第二節(jié) 企業(yè)競爭力分析 一、什么是競爭優(yōu)勢？ 當企業(yè)超過行業(yè)平

21、均水平的利潤率，我們就說，企業(yè)具有競爭優(yōu)勢二、競爭優(yōu)勢的來源 1.產(chǎn)品成本和質(zhì)量 2.企業(yè)擁有的特殊資產(chǎn)和專門知識 3.通過設置進入障礙來建立阻止競爭對手進攻的堡壘 4.借助更多的資源和投入在市場上擠跨競爭對手三、超競爭環(huán)境的特點 競爭非常激烈而且迅速，競爭者必須快速行動，以建立自己的競爭優(yōu)勢，這又進一步加速了它們之間的戰(zhàn)略反應。 超競爭行為是一個連續(xù)過程，旨在產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢，同時破壞和削弱競爭對手的優(yōu)勢。 在超競爭環(huán)境下，一個企業(yè)能否成功取決于其是否能快速的從一種優(yōu)勢轉(zhuǎn)向另一種優(yōu)勢。四、核心能力、特征及其作用核心能力是某個企業(yè)獨有的、在某些方面優(yōu)于競爭對手的特殊技能、或知識的積累核心能力是

22、指組織中集體的知識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能，融合不同領(lǐng)域的生產(chǎn)技術(shù)（積累性知識）（積累的特殊的知識和技能，通過這些知識和技能，組織能夠協(xié)調(diào)多種不同的生產(chǎn)技能、并能融合多種生產(chǎn)技術(shù)）核心能力的特征稀缺性難以模仿（經(jīng)驗、工作程序、文化傳統(tǒng)、特有的公司形象）低流動性（地理因素、信息因素） 價值性 企業(yè)要得到持久的競爭優(yōu)勢，必須使自己的資源和能力具有以上特點核心能力的重要作用核心能力能為顧客創(chuàng)造更多的價值核心能力可以幫助企業(yè)更容易進入新市場，有利于企業(yè)把握環(huán)境變化所出現(xiàn)的商機核心能力的難以流動性和難以模仿性特征，降低了競爭對有的競爭壓力核心能力不斷置換，不斷優(yōu)化的過程，可以確保企業(yè)競爭優(yōu)勢長久的

23、持續(xù)第 四 章第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析一、進入新經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略第一，進入到哪一個經(jīng)營領(lǐng)域行業(yè)分析第二，如何進入這個領(lǐng)域戰(zhàn)略決策 康佳2002年中期實現(xiàn)收入38.05億元 凈利潤為2420萬元，其中92.77%的利潤來自于手機的銷售彩電康佳已變成手機康佳。 康佳集團進入手機生產(chǎn)領(lǐng)域的三大理由：A：手機市場需求量巨大，市場規(guī)模達每年5000萬6000萬部；B：手機時尚化特征使康佳集團能夠?qū)⒈就料M文化優(yōu)勢固 化為產(chǎn)品差別化優(yōu)勢；C：康佳的營銷成本比較低，成本優(yōu)勢明顯。第一，進入到哪一個經(jīng)營領(lǐng)域行業(yè)分析 中國灶具第一品牌 華帝集團 為進入太陽能熱水器領(lǐng)域 準備了兩年的時間， 做了詳盡的行業(yè)分析 太陽能

24、熱水器市場經(jīng)過幾年的發(fā)展已十分成熟， 其安全、環(huán)保、方便的特點已為社會所認可，目前全國人均擁有率只有7.6%，但增長率高達20%30%，2015年普及率將達到20%30%，年產(chǎn)值將達438億元，市場可觀。 雖然太陽能熱水器市場已經(jīng)成熟，但沒有一個具有強勁勢頭的全國性品牌，處于群雄紛爭的戰(zhàn)國時代，誰能搶占先機號令天下，誰就能成為行業(yè)的霸主。 華帝集團適時進行相關(guān)多樣化擴張，進入太陽能熱水器市場；同時也奠定自己在廚衛(wèi)制造業(yè)內(nèi)老大的地位，真可謂“一箭雙雕”。 第二，如何進入這個領(lǐng)域戰(zhàn)略決策經(jīng)過行業(yè)分析并確定了所要進入的新經(jīng)營領(lǐng)域之后，有兩種戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇： 并購戰(zhàn)略 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 （一）并購戰(zhàn)略

25、1.并購的含義 并購通常是指兩家或更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)。 一般由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。兼并（Merger）是一種合并，它不是平等意義上的合并， 是一種吸收合并收購（Acquisition）是指一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn) 金、 債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得 控制權(quán)的行為。接管（Takeover）當收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營 控制權(quán)時即可以接管該公司。所以，收購強調(diào)的 是控制權(quán)的爭奪。聯(lián)合（Consolidation）介于兼并與收購之間。是指兩家 以上的企業(yè)通過法定方式重組。重組后原有企業(yè) 都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。并購是一個內(nèi)涵十分廣泛的概

26、念，包括兼并、收購、接管和聯(lián)合。 第一，并購能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效應。 第二，并購能給企業(yè)帶來市場權(quán)力效應。 第三，并購能給企業(yè)帶來交易費用的節(jié)約。 第四，并購戰(zhàn)略的實質(zhì)是提升企業(yè)的核心競爭力 。2.并購的意義 3.西方企業(yè)并購的發(fā)展 第一次浪潮：18981903 年第二浪潮：19041954年第三次浪潮：19541969年 第四次浪潮：19701990 年第五次浪潮：19922001年 4.我國企業(yè)并購的模式產(chǎn)權(quán)并購被并購企業(yè)資產(chǎn)負債時，并購企業(yè)以現(xiàn)金方式購買被并購企業(yè)全部資產(chǎn)扣除負債后的剩余資產(chǎn)，一次性獲得被并購企業(yè)的整體產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)二者資產(chǎn)經(jīng)營一體化。它是完整意義上的有償并購。承債并購被并

27、購企業(yè)資產(chǎn)=債務、債務資產(chǎn)時，并購企業(yè)以承擔被并購企業(yè)全部債務為條件，接受被并購企業(yè)的資產(chǎn)和整體產(chǎn)權(quán)。注：并購企業(yè)不需要購買因資產(chǎn)債務時所剩的凈余資產(chǎn)，所以，也叫“零價購買”控股并購并購企業(yè)通過購買被并購企業(yè)一定比例的股份（股票）達到控股，成為被并購企業(yè)的主要股東，并控制被并購企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。承債控股并購并購企業(yè)的債務主要是銀行貸款且無力償還時，并購企業(yè)與銀行商定：銀行把對被并購企業(yè)的貸款轉(zhuǎn)變?yōu)閷Σ①徠髽I(yè)的貸款，由并購企業(yè)償還，銀行允許并購企業(yè)把債務作為資本金劃轉(zhuǎn)到被并購企業(yè)的股份中達到控股地位，實現(xiàn)并購。注：并購企業(yè)背上被并購企業(yè)的債務，但解決并購資金短缺問題。 折股分紅并購 被并購企業(yè)資

28、產(chǎn)債務，并購企業(yè)不需要購買被并購企業(yè)的 剩余資產(chǎn)，以入股的形式把被并購企業(yè)的剩余資產(chǎn)加入到并 購企業(yè)中，根據(jù)份額分取利潤。即緩解了并購資金，又加快 了并購企業(yè)的改造 。效益補償式并購 并購企業(yè)承擔被并購企業(yè)全部的債權(quán)、債務，地方政府過去給 被并購企業(yè)的投入（資產(chǎn)負債）的部分，并購企業(yè)不即時支 付現(xiàn)金，而是用被并購企業(yè)的資產(chǎn)加入并購企業(yè)后實現(xiàn)的利潤 逐年遞增清還，直到全部還完為止。實質(zhì)上是一種分期付款 （也叫負債收購）。 招標轉(zhuǎn)讓式并購 被并購企業(yè)拖欠銀行貸款無力償還、或拖欠稅款無力上繳， 由銀行或稅務部門接收后上市拍賣，實現(xiàn)并購。 連續(xù)抵押購買并購企業(yè)在實施并購活動中并不動用自己的資本，而以并

29、購企業(yè)自身作為抵押向銀行申請相當于并購數(shù)量的貸款，并購以后，再以被并購企業(yè)作為抵押再向銀行申請并購新企業(yè)的貸款，循環(huán)往復。 資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)并購被并購企業(yè)的全部資產(chǎn)（債權(quán)、債務）一次性劃給并購企業(yè)，并購企業(yè)不用對剩余資產(chǎn)支付轉(zhuǎn)讓費。（帶有行政合并的特點） 買殼上市并購購買上市企業(yè)的股票，取得上市地位；然后再通過反向收購方式注入自己的有關(guān)業(yè)務和資產(chǎn)。這樣做，可以利用證券市場的融資功能、資源配置、重組的優(yōu)勢，使并購企業(yè)的實力增強，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。 買殼上市并購買殼上市（后門上市或逆向收購）指一家沒有上市的企業(yè)通過并購交易把自己的業(yè)務或資產(chǎn)并入到一家已經(jīng)上市的企業(yè)中，同時成為那家上市企業(yè)的股東(大股東或控

30、股股東)進而主導上市企業(yè)未來的發(fā)展方向。 購買上市公司股權(quán)分為兩種：一種方式是購買未上市流通的國家股、國有法人股、其他法人股。這種購買成本較低，通常比二級市場的股票流通價格便宜，但也存在困難，如國家股的轉(zhuǎn)讓需要國家財政部批準，這種批準時間較長，被拒的概率較大。另一種方式是在二級市場上直接購買上市公司的公眾流通股，這種方式適合于那些流通股占總股本比例高或者是全流通（例如三無板塊）的上市公司。但這種方法成本較高、變數(shù)較大，不好控制后果,有時會觸發(fā)原控股股東的“反收購”行動。我國企業(yè)并購的動機 政府及其主管部門減少虧損企業(yè)和安置就業(yè)。 行業(yè)整合和組建企業(yè)集團的需要。 政府管制。 企業(yè)發(fā)展的需要。 低

31、價收購資產(chǎn)，實現(xiàn)低成本擴張。 優(yōu)勢互補，提高國際競爭力。 獲取土地等生產(chǎn)要素。 享受政府的優(yōu)惠政策。5.并購戰(zhàn)略的內(nèi)容 收購戰(zhàn)略是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部，以取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟行為。 兼并戰(zhàn)略是指通過有償轉(zhuǎn)移和資本集中 等途徑，把別的企業(yè)并入本企業(yè)系統(tǒng)， 使被兼并企業(yè)失去法人資格或改變法人 實體地位的經(jīng)濟活動。兼并戰(zhàn)略收購戰(zhàn)略 并購方: 通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時間； 有利于獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場和技術(shù)； 有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)的使用； 有利于取得規(guī)模經(jīng)濟效益。 被并購方:通過兼并

32、還可以使被兼并企業(yè)走出困境， 重新發(fā)展； 對于被兼并企業(yè)來說，被兼并或被收購總比 破產(chǎn)要好； 原有的資源可以得到重新配置。 6.并購戰(zhàn)略的利弊（1）并購戰(zhàn)略優(yōu)點 最突出的問題是并購失敗的比例越來越高其次，兼并或收購后的企業(yè)實體一般比較龐大， 管理難度加大，需要在溝通和協(xié)作上加大 力度；另外，在兼并或收購時，往往會將多余的資產(chǎn) 一并購入，耗費不必要的成本，造成浪費。還有，就是文化融合的問題。（2）并購戰(zhàn)略的缺點(二)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā) 新產(chǎn)品進入一個新的行業(yè)。1.進入障礙 主要是研制或開發(fā)新產(chǎn)品所支付的費用2.現(xiàn)有企業(yè)的反應 現(xiàn)有企業(yè)如何對待本企業(yè)新產(chǎn)品的進入二、一體

33、化戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略是從企業(yè)財產(chǎn)組織形式的角度進行研究與分析的；一體化戰(zhàn)略是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的角度進行研究與分析的。一體化戰(zhàn)略就是將獨立的若干個部分有機的 結(jié)合起來，組成一個整體的戰(zhàn)略。采用一體化戰(zhàn)略應具備兩個條件： 一個是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景； 一個是經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力一體化戰(zhàn)略分為 縱向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略分為 縱向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 多樣化 后向一體化 前向一體化 （規(guī)模經(jīng)濟） （避免經(jīng)營風險） （經(jīng)濟效益） （一）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價值鏈的

34、不同階段方向擴張?？v向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營范圍的核心問題，主要涉及交易費用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時的作用，是企業(yè)需要解決的重要戰(zhàn)略問題之一。橫向整合相關(guān)多樣化非相關(guān)多樣化采 礦煉鐵廠軋鋼廠煉鋁廠煉鋼廠電子廠縱向整合實行縱向一體化的缺點是：（1）制造和銷售效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。（2）縱向一體化在加強控制方面會帶來好處， 但在實際工作中要實現(xiàn)上述好處并不容易。（3）機動性差。（4）生產(chǎn)能力的不平衡。（5）需要較多的資金。（6）管理幅度加大。 橫向一體化戰(zhàn)略一般是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在行業(yè)成熟化的階段中，成為增加競爭實力的重要手

35、段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過度競爭和提高效率的手段。（二）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。煉鐵廠煉鋼廠煉鋁廠采礦軋鋼廠電子廠相關(guān)多樣化非相關(guān)多樣化橫向整合價值鏈相同方向，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟，在規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)，橫向整合的作用就大。 企業(yè)在下列情況下一般采用橫向一體化戰(zhàn)略：（1）企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場領(lǐng)域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷。（2）企業(yè)在迅速增長的行業(yè)中競爭。（3）需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)的資本和人力資源豐富。（5）

36、企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別資源。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是： 能夠吞并或減少競爭對手； 能夠形成更大的競爭力量去與競爭對手抗衡； 能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益； 能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點主要是： 企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務的風險； 由于企業(yè)過于龐大而會出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、效率低下的情況。按產(chǎn)品之間的關(guān)系和收入比例可以分為 相關(guān)多樣化 非相關(guān)多樣化按技術(shù)與市場的關(guān)聯(lián)程度又可以分為 同心多樣化 水平多樣化 復合多樣化。煉鐵廠煉鋼廠煉鋁廠采礦軋鋼廠電子廠相關(guān)多樣化非相關(guān)多樣化橫向整合 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀

37、況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 這里所說的戰(zhàn)略起點是指企業(yè)制定新戰(zhàn)略時關(guān)鍵戰(zhàn)略變量的現(xiàn)實狀況。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括：無變化戰(zhàn)略 利潤戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 慎重戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略分析第三節(jié) 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略分析 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退的一種戰(zhàn)略。 企業(yè)在經(jīng)營不善或經(jīng)濟衰退的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略有利于正確判斷企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理或放棄處于虧損的領(lǐng)域，降低費用，改善財務狀況，使企業(yè)度過暫時的困難時期。 緊縮型戰(zhàn)略可以使企業(yè)更加有效地組合資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會。一、緊縮戰(zhàn)略的內(nèi)容主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。 小企業(yè)的

38、短期行為等。被動原因：行業(yè)發(fā)展趨緩，市場容量萎縮，企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。（一)對企業(yè)或業(yè)務狀況難以做出正確的判斷。 (二)存在退出障礙。這里所說的退出障礙是指那些 迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在行 業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素。三、緊縮戰(zhàn)略實施的困難二、采用緊縮戰(zhàn)略的動因 企業(yè)采用緊縮戰(zhàn)略可分為主動和被動兩種情況。 1.固定資產(chǎn)專業(yè)化的程度。 （煙草行業(yè)，機械設備） 2.退出成本高。 3.協(xié)同關(guān)系的密切程度。 4.感情障礙。 5.政府和社會的約束。 6.產(chǎn)權(quán)不明晰。 第 五 章 企 業(yè) 競 爭 戰(zhàn) 略 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略分析一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益的基

39、礎上，通過降低產(chǎn)品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰(zhàn)勝競爭對手的一種戰(zhàn)略。 按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或僅僅是削減成本，它是一個可持續(xù)成本領(lǐng)先的概念，即企業(yè)通過其低成本的地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也叫做低成本戰(zhàn)略。二、差別化戰(zhàn)略質(zhì) 量 效 益設備先進首 鋼多種經(jīng)營差別化戰(zhàn)略企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 當企業(yè)進行價格競爭，但不能達到擴大銷售的目的時，實行差別化就可以培養(yǎng)顧客的品牌忠誠性，降低對價格的敏感性。 差別化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效的戰(zhàn)略。就五種競爭力而言

40、，差別化戰(zhàn)略可以構(gòu)筑更高的進入障礙，增加討價還價的能力，減少替代品的威脅，提高與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭力。 實施差別化戰(zhàn)略的風險： 第一，有可能不是真正意義上的差別化。 第二，外部環(huán)境變化的影響。 第三，企業(yè)形成差別化的成本過高。三、重點集中戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產(chǎn)品或服務。 重點集中戰(zhàn)略要圍繞一個特定的目標進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要能夠提供比競爭對手更為有效的產(chǎn)品或服務。企業(yè)一旦選定了目標市場，就可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法形成重點集中戰(zhàn)略。 從這個意義上說，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)就是特殊的差別化企業(yè)或特殊的

41、成本領(lǐng)先企業(yè)。四、三種競爭戰(zhàn)略的綜合分析(1)產(chǎn)品壽命周期的不同階段的戰(zhàn)略適用性 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略的應用條件 成本領(lǐng)先 差異化 對企業(yè)績效的影響 投入期 成長期 成熟期 衰退期 高效益 低效益 產(chǎn)品壽命周期2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中 戰(zhàn)略的關(guān)系及實施條件(2)產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟與學習經(jīng)濟和戰(zhàn)略的適用性(3)消費者對產(chǎn)品的價格、差異程度的敏感性與戰(zhàn)略適用性 投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 第二節(jié) 投資戰(zhàn)略分析 投資戰(zhàn)略的目的是通過人力、財力和物力的投入以維持和發(fā)展企業(yè)已經(jīng)選擇好的競爭戰(zhàn)略，協(xié)

42、調(diào)競爭戰(zhàn)略與企業(yè)資源之間的關(guān)系，使企業(yè)競爭戰(zhàn)略（或總體戰(zhàn)略）得到資源保證，最后取得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的投資戰(zhàn)略有： 增加份額戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 盈利戰(zhàn)略 市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 財產(chǎn)清算 撤退戰(zhàn)略 第三節(jié) 不同性質(zhì)行業(yè)的戰(zhàn)略選擇對企業(yè)大小的劃分長期以來都是采用行業(yè)標準 紡織行業(yè)用紗錠數(shù) 大型企業(yè)：100百萬枚以上中型企業(yè)：10100百萬枚以上小型企業(yè)：10萬枚以下鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)用噸位 大型企業(yè)：100百萬噸/年以上中型企業(yè)：10100百萬噸/年小型企業(yè)：10萬噸/年以下一、分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇 在西方，各個國家劃分企業(yè)的標準也不盡相同，世界著名的三大商業(yè)雜志評選500強使用不同的標準財富以

43、銷售收入為依據(jù)排名，較重視企業(yè)規(guī)模 福布斯銷售額、利潤、總資產(chǎn)、市值 商業(yè)周刊利潤增長、銷售額增長、股票市值、審計方面 50億元及50億元以上特大型企業(yè)5億元及5億元以上大型企業(yè)5000萬元及5000萬元以上中型企業(yè)5000萬元以下的小型企業(yè)1999年，國務院決定資產(chǎn)總額銷售收入造成分散的原因 分散行業(yè)之所以分散是源于行業(yè)本身的基礎經(jīng)濟特性 進入障礙低或存在退出障礙市場需求多樣化導致高度的產(chǎn)品差別化不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到規(guī)模經(jīng)濟政府的政策、地方法規(guī)等進攻型戰(zhàn)略、跟隨戰(zhàn)略、補缺戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略等分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 （1）克服分散獲得成本優(yōu)勢（3）通過技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟（4）使用標準化和多樣化

44、相結(jié)合的技術(shù) （5）盡早預測行業(yè)的發(fā)展趨勢 （2）增加產(chǎn)品的附加值提高產(chǎn)品的差異化程度 二、規(guī)模集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇 根據(jù)市場占有率等指標，企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位可以劃分為領(lǐng)導型企業(yè)、優(yōu)勝型企業(yè)和一般企業(yè)三種類型。 1.領(lǐng)導型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 在規(guī)模集中的行業(yè)中都有一個或幾個企業(yè)處于市場領(lǐng)導地位，它們的產(chǎn)品在市場上有最大的市場占有率，而且在產(chǎn)品、市場、價格、銷售和促銷等方面起領(lǐng)導作用。處于領(lǐng)導地位的企業(yè)的戰(zhàn)略核心就是要穩(wěn)定整個市場，使行業(yè)在價格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，以保持自己第一的市場地位。 2.優(yōu)勝型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 在行業(yè)中位于第二、三位的企業(yè)稱為優(yōu)勝型企業(yè)。由于優(yōu)

45、勝型企業(yè)的競爭地位決定了它可以有兩種戰(zhàn)略選擇：一是可以采用進攻型戰(zhàn)略；二是采用跟隨戰(zhàn)略。 3.一般企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 一般企業(yè)是指市場占有率比較低的企業(yè)。市場占有率越低，稅前投資收益就越小。一般企業(yè)要想獲得高收益的戰(zhàn)略有：補缺戰(zhàn)略和聯(lián)合戰(zhàn)略。 三、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇 新興行業(yè)是指 由于技術(shù)創(chuàng)新、新需求的出現(xiàn)、新產(chǎn)品的產(chǎn)生及社會經(jīng)濟的變化而使某種新產(chǎn)品或新服務成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成的或重新形成的行業(yè)。 新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略： 進入戰(zhàn)略、進入時機的選擇、目標市場戰(zhàn)略 四、成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇 許多行業(yè)從迅速增長時期過度到一個較為適度增長的時期，這種構(gòu)成行業(yè)壽命周期演化過程的組成階段，一

46、般稱為行業(yè)的成熟時期，位于成熟時期的行業(yè)稱為成熟行業(yè)。 成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ： 產(chǎn)品調(diào)整戰(zhàn)略。 創(chuàng)新戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略。 促銷戰(zhàn)略。 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 第 六 章第一節(jié) 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目的與類型 一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的背景（一）企業(yè)國際化與世界經(jīng)濟國際化的互動（二）企業(yè)國際化是各國發(fā)展本國經(jīng)濟、增 強實力的結(jié)果（三）企業(yè)國際化是企業(yè)自身發(fā)展的需要 2003年，麥當勞公司在全球118個國家（地區(qū)）設有3萬多家連鎖店，是當今世界上最成功的快餐連鎖店，僅在2002年10月份一個月的全球銷售收入就達35億美元。麥當勞同時也是當今世界上最知名的全球性的快餐服務零售品牌。從1990年第一家麥當勞公司在深

47、圳開張至今，麥當勞在中國74個城市已經(jīng)擁有500多家快餐連鎖店。2002年，北京麥當勞公司在中國餐飲業(yè)500強企業(yè)中排名榜首。 咖啡帝國重要標志：企業(yè)的國際化擴張主要背景經(jīng)濟全球化企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和響應技術(shù)進步國際化競爭格局企業(yè)國際化的大背景分割的國界私有化貿(mào)易與投資的增長全球產(chǎn)品/顧客信息技術(shù)全球標準的樹立經(jīng)濟全球化經(jīng)濟全球化的動因新的競爭者國際貿(mào)易額比GNP以更快的速度增長 跨國公司的迅速增多及FDI的迅速增長形成了全球經(jīng)濟運行的中心和樞紐點經(jīng)濟全球化的主要表現(xiàn)全球化的主要參與者和推動者跨國公司是指跨越國界進行商務活動的企業(yè)母公司是指投資于國外企業(yè)的公司東道國則指發(fā)生這種國際經(jīng)營的國家二、國

48、際經(jīng)營戰(zhàn)略的目的（一）轉(zhuǎn)移核心競爭力（二）獲得區(qū)位經(jīng)濟利益（三）形成最佳經(jīng)驗曲線 三、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（一）國際化戰(zhàn)略（二）多國本土化戰(zhàn)略（三）全球化戰(zhàn)略（四）跨國戰(zhàn)略第二節(jié) 國際市場進入模式一、貿(mào)易出口進入模式（一）間接出口進入模式（二）直接出口進入模式（三）反向貿(mào)易進入模式 二、股權(quán)參與進入模式（一）合資經(jīng)營進入模式（二）跨國兼并進入模式三、非股權(quán)參與進入模式 (一)許可證合同方式進入模式（二）管理合同方式進入模式（三）工程承包方式進入模式（四）銷售協(xié)議方式進入模式（五）特許營銷方式進入模式國際市場進入方式及其特點進入類型 特點出口 高成本，低控制許可協(xié)議 低成本，低風險，幾乎無控制，

49、低回報合資 成本分擔，資源共享，共擔風險，整合的問題收購 快速進入新市場， 高風險，談判復雜，購并整合問題新建全資子公司 復雜，成本高，時間長，高風險，最大控制， 高于平均的潛在回報許可協(xié)議是指外國公司購買在其國內(nèi)或者其他國家生產(chǎn)和銷售公司產(chǎn)品的。許可方通常對每件產(chǎn)品和銷售的產(chǎn)品收取一定的許可費，被許可方承擔風險并投資設備生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或服務。生產(chǎn)許可（Philip&Sony)特許經(jīng)營許可證經(jīng)營的優(yōu)點 可以繞過關(guān)稅/數(shù)量限制等進口壁壘 通過許可證經(jīng)營,可以保護本企業(yè)的專利/商標 與資本投資相比,許可證經(jīng)營面臨的政治風險較低 投入少,參與當?shù)厥袌龀潭壬?如果目標國存在進口或投資限制,許可證經(jīng)營可

50、能就成為企業(yè)唯一可行的國際化方式收購跨國收購占全球收購的40%GE90年代133項對歐洲公司的收購1998， Walmart以8.8億美元收購Wertkauf，后收購德國95家零售店進入德國進入中國的外資合資合資雙方共享所有權(quán)、風險和控制權(quán)新建全資子公司 采用100%控股方式建立海外子公司或分支企業(yè)旅游企業(yè)進入國際市場經(jīng)營的基本方式初級形式中級形式：通過合作或合資開展旅游業(yè)務 高級形式直接投資FDI，合資，并購，特許經(jīng)營，管理合同第三節(jié) 最佳進入模式的選擇 國際市場的經(jīng)濟機會取決于哪些因素? 基礎設施 財政金融環(huán)境 競爭 人口其他因素(文化/語言/價值觀/宗教/法律等)跨國公司面臨的風險政治風

51、險 政府的作用 政府的類型 社會穩(wěn)定/內(nèi)外沖突 經(jīng)濟方面的因素 基礎設施 經(jīng)濟條件 競爭 文化沖突 更多危機的可能性 其他因素(宗教聯(lián)盟/政治自由化/民主主義等)第四節(jié) 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的控制經(jīng)濟全球化大大推動了國際合作，為企業(yè)帶來了機會全球競爭提高了競爭的強度和要求全球化帶來了更加復雜的競爭環(huán)境要求企業(yè)具備全球視野，全球理念和全球戰(zhàn)略競爭力樹立全球和國際化經(jīng)營理念企業(yè)戰(zhàn)略要以追求建立全球戰(zhàn)略競爭力為中心創(chuàng)新成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心（速度、柔性、合作）建立全球運營的國際化戰(zhàn)略技術(shù)進步為企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施提供了手段和支持信息技術(shù)大大強化企業(yè)的管理控制能力使各項職能管理的全球化運作成為可能柔性生產(chǎn)系統(tǒng)

52、精益生產(chǎn)敏捷制造外包、虛擬經(jīng)營第 七 章 文化通常是指人民群眾在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富的總合。一、文化的概念廣義指人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富 的總合；狹義指社會的意識形態(tài)以及與之相適應的制度和組織結(jié)構(gòu)。 二、企業(yè)文化的概念 既然文化有廣義與狹義之分，那么企業(yè)文化也應有廣義與狹義之別 第一節(jié) 企業(yè)文化的概念廣義企業(yè)文化的觀點認為 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)和發(fā)展過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總合。既包括有形的外顯文化、硬文化，也包括無形的隱型文化、軟文化。狹義的企業(yè)文化概念 只包括企業(yè)的思想、意識、觀念以及與之相適應的行為模式。 企業(yè)文化 是指企業(yè)的指導思想、經(jīng)營

53、理念和工作作風，包括價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、典禮儀式、管理制度及企業(yè)形象。它不但包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會心理、技能、方法和企業(yè)自我成長的特殊方式等各種因素。 三、企業(yè)文化興起的背景 1.必然原因 傳統(tǒng)的管理思想存在著缺陷 缺乏對人的正確認識經(jīng)濟人缺乏對人整體的研究只注重個體企業(yè)組織行為的研究層次較低注重組織機構(gòu)、不講人的設置2.直接原因 比較日美企業(yè)比較研究學企業(yè)文化 美國管理學者在1981年出版的日本管理藝術(shù)一書中首先提出后經(jīng)美國麥肯錫咨詢公司總結(jié)，并推出了著名的“7S框架”。麥肯錫七S框架（Mckinsey 7s Frame） Strategy戰(zhàn)略St

54、ructure結(jié)構(gòu)Systems制度Staff人員Style作風Skills技能Supper ordinate goals 最高目標硬性因素 美國企業(yè)軟性因素 日本企業(yè)對企業(yè)文化影響較大的因素主要有共同價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動。第二節(jié) 企業(yè)文化的構(gòu)成要素一、共同價值觀 價值觀就是人們對事物、目標總的看法和根本觀點。 企業(yè)的共同價值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員分享著同一價值觀念。 這一概念是企業(yè)文化的重要基礎，是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同的價值觀決定了企業(yè)的基本特征、行為方式和企業(yè)風格。二、行為規(guī)范 企業(yè)行為規(guī)范是指企業(yè)群體所確立的行為標準。它們可以由組織正式規(guī)定，也可以是非正式形成。它

55、以全體人員整體行為的一致性和制度化作為表現(xiàn)形式的。它以個體的行為表現(xiàn)出整體的行為，即個體行為的規(guī)范化導致整體行為的一致化。 規(guī)范是指約定俗成或明文規(guī)定的標準。價值觀是比較抽象的概念，而行為規(guī)范則與行為方式直接相聯(lián)系，行為規(guī)范可以反映價值觀；不同的價值觀又可以產(chǎn)生不同的行為規(guī)范。三、形象與形象性活動 在企業(yè)組織中，形象也用來表示組織的共同信念、價值與理想。企業(yè)形象是企業(yè)文化、企業(yè)行為、企業(yè)績效等各個方面的綜合反映。 形象是指可以表達某種含義的媒介物的客體或事件。文化形象是表達有關(guān)基本文化與哲理的義。“形”是外在因素，“象”為企業(yè)形象的內(nèi)在因素；“形”依賴于“象”而發(fā)揮作用;“象”又是企業(yè)客觀物質(zhì)

56、運動形象和行為活動形態(tài)所造成的一種精神力量。企業(yè)形象按層次分為 表層形象指廠容、廠貌、技術(shù)設備、產(chǎn)品質(zhì)量等直觀部分 深層形象指企業(yè)精神面貌、群體意識、價值觀念、 道德風尚、成員素質(zhì)、企業(yè)競爭力等非直觀部分 按表現(xiàn)形式分為 實體形象是企業(yè)的物質(zhì)實體給社會大眾造成的觀感和印象 行為形象是企業(yè)的經(jīng)濟行為給社會大眾帶來的印象 軟件形象是企業(yè)的人員素質(zhì)、精神狀態(tài)、管理和技術(shù)水平所 引起的社會大眾對企業(yè)的看法和評價 企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制提供正確的指導思想和健康的精神氛圍，積極而健康的企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的。 (1)文化為戰(zhàn)略的制定提供成功的動力 (2)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵 (3)

57、文化是戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”第 三 節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石二、文化是維持戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件三、文化與戰(zhàn)略的適應和協(xié)調(diào) IBM管理的深入性和公司文化得到了廣泛的稱贊，一直是其他企業(yè)模仿的對象。20世紀90年代末，由于其慣性文化的影響，使企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品變化的方向，失去了行業(yè)領(lǐng)導地位，讓競爭對手（如微軟公司等）在市場份額和網(wǎng)絡外部性的基礎上奪取了優(yōu)勢地位。四、企業(yè)戰(zhàn)略與文化關(guān)系的管理 在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化二者的關(guān)系時，還有一個重要的內(nèi)容就是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。 穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同的價值觀、生產(chǎn)作業(yè)程

58、序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度； 適應性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。戰(zhàn)略與文化關(guān)系的管理 以企業(yè)使命為基礎 重新制定戰(zhàn)略 加強協(xié)同作用 根據(jù)文化進行管理 1 42 3潛 在 的 一 致 性 各種組織要素的變化多少有無第八章 企業(yè)知識管理戰(zhàn)略第一節(jié) 知識的基本內(nèi)涵一、知識的定義 知識，就其字面的意義來講是指人們在改造世界的實踐中所獲得的認識和經(jīng)驗的總合，是以文字或語言形式保存的信息資源與人頭腦中所蘊含的經(jīng)驗和思維相互碰撞的產(chǎn)物，是能協(xié)助個人、團體或企業(yè)創(chuàng)造價值的有用信息。 知識是無形的，其生命力在于使用和流動，只有在使用和流動后才有價值。 知識具有作為實體和作為過程的兩種

59、形態(tài)。 實體的知識衍發(fā)出知識需要編碼、擁有產(chǎn)權(quán)即知識產(chǎn)權(quán)等管理問題，同時承認知識的實體性，就自然產(chǎn)生了知識的識別、組織、收集和測度等一系列問題。 作為過程的知識則衍發(fā)出知識如何發(fā)揮作用以及如何更好地發(fā)揮作用等管理問題。 知識還具有廣度與深度。 所謂廣度，就是指知識數(shù)量的多少。 所謂深度，就是指對知識精通的程度。 在一定的資源（如時間、資金、人力）限制下，知識的廣度與深度將成反比關(guān)系。二、知識的特性 三、知識的分類 任何知識都可以歸結(jié)為顯性知識和隱性知識兩種形式。 顯性知識(Explicit Knowledge)是指內(nèi)容清晰明確，易于通過圖文表述，便于整理、儲存、編碼以及傳播的知識資源。 隱性知

60、識(Tacit Knowledge)是指在人的頭腦或機構(gòu)文化中隱含的，內(nèi)容較為個性化、主觀化和經(jīng)驗化，難以用書面形式表述的知識資源。 四、知識產(chǎn)生的過程 知識產(chǎn)生過程是指對現(xiàn)有知識進行收集、分類和存儲的過程，包括知識生產(chǎn)、知識分享、知識應用以及知識創(chuàng)新。知識管理某種程度上就是要取得這四種活動之間的平衡 第二節(jié) 知識管理的意義 一、知識管理的產(chǎn)生 由于知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，知識管理必然應運而生，知識管理已成為企業(yè)管理領(lǐng)域最熱門的分支。 知識管理( Knowledge Management; KM )一詞正式出現(xiàn)于1989年。 1995年，日本管理學家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）等人出版的