組織設(shè)計(jì)原理

1、1111第十七章 組織理論第一節(jié)組織的一般概念一、 組織的任務(wù)與作用組織是一個(gè)群體， 它是一個(gè)由兩上或更多的個(gè)人在相互影響與相互作用的情況下， 為完成組織共同的目的而組合起來(lái)的一個(gè)從事有目的活動(dòng)的單位。 組織心理與行為的研究任務(wù)，就是利用群體中的組織結(jié)構(gòu)與分工、權(quán)力與責(zé)任，以及信息溝通與人際關(guān)系的協(xié)調(diào)手段，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)每個(gè)職工的積極性，保證企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)。 組織的任務(wù)有三條：（一）規(guī)定每個(gè)人的責(zé)任；（二）規(guī)定各成員之間的關(guān)系；（三）調(diào)動(dòng)組織內(nèi)每個(gè)成員的積極性。從以上組織的概念和任務(wù)中，可以明確地看到，沒(méi)有責(zé)任也就不存在管理，沒(méi)有責(zé)任制也就不成其為管理組織機(jī)構(gòu)。正因?yàn)榻M織是一個(gè)群體，是一個(gè)大家為了

2、共同的目標(biāo)和利益匯集起來(lái)的組合體，企業(yè)中每個(gè)成員對(duì)這個(gè)群體都承擔(dān)著一定的責(zé)任，大家共同努力，這就是組織的活動(dòng)。責(zé)任就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的應(yīng)該擔(dān)負(fù)的那一部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為此，組織中的每個(gè)成員履行責(zé)任就是一種組織行為。 二、組織的結(jié)構(gòu)從系統(tǒng)理論來(lái)看， 整個(gè)社會(huì)是一個(gè)系統(tǒng)。 一個(gè)公司、 一個(gè)行業(yè)、-個(gè)企業(yè)， 同樣也 比可以獨(dú)立成為一個(gè)系統(tǒng)。 每一個(gè)組織實(shí)際上就是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。在這些系統(tǒng)中又可分為許多子系統(tǒng)， 形成母子關(guān)系， 相輔相成， 縱橫交叉， 結(jié)構(gòu)嚴(yán)密， 具有集合 性、 相關(guān)性、 環(huán)境適應(yīng)性的有機(jī)整體。企業(yè)中的每一個(gè)人，都處于一定的由領(lǐng)導(dǎo)所批準(zhǔn)和建立的正式組織關(guān)系之中，因

3、此， 企業(yè)中的人際關(guān)系與各種社會(huì)心理現(xiàn)象都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。所以，組織行為學(xué)也要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置對(duì)企業(yè)內(nèi)各種社會(huì)心理現(xiàn)象與生產(chǎn)效率的影響。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，在科技革命的時(shí)代里，如果某一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)停止完善，那么該企業(yè)就意味著行將倒退。（一）根據(jù)組織模式圖建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一種業(yè)務(wù)關(guān)系的等級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者為了建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，首先要編列出企業(yè)所要解決的所有問(wèn)題的清單，確定它們的相對(duì)意義， 并列或從屬的關(guān)系，以此建立組織關(guān)系的模式圖，這是該項(xiàng)工作的必要組織成分。組成模式圖是包括所有職工、他們之間的關(guān)系以及被執(zhí)行的每一項(xiàng)工作內(nèi)容的符號(hào)圖式。它可以是靜態(tài)

4、的或動(dòng)態(tài)的模型制作。靜態(tài)的模型制作意味著檢查系統(tǒng)的狀態(tài)，回答各種問(wèn)題：X部門(mén)或A工程師隸屬于誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)，B工作人員對(duì)誰(shuí)報(bào)告工作以及誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)他等等。動(dòng)態(tài)的模型制作表現(xiàn)為評(píng)判組織的功能發(fā)揮過(guò)程。其中假設(shè)信息從外部進(jìn)入組織， 進(jìn)入什么地方， 怎樣流通， 最后的結(jié)果如何。所以， 組織模式圖是企業(yè)中信息流動(dòng)的圖示描述。在企業(yè)中通過(guò)編制組織模式圖，可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)所有不協(xié)調(diào)的地方， 及時(shí)使之完善和匹配。在決定為執(zhí)行者實(shí)現(xiàn)之前，最好考慮到各種可能的復(fù)雜情況，并在組織模式圖中模擬它們，這就可以更明確地指定和補(bǔ)充每個(gè)工作人員的業(yè)務(wù)職責(zé)。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型可分：直線型組織、復(fù)雜的直線型組織，職能型

5、組織、 直線職能型組織。初級(jí)的直線型組織是指，在組織者的領(lǐng)導(dǎo)下按層次排列的人們所組成的群體，例如，組（隊(duì)）-車(chē)間-工廠-部門(mén)- 部。復(fù)雜的直線型組織是指，一切初級(jí)組織在領(lǐng)導(dǎo)者的開(kāi)創(chuàng)下被結(jié)合（兩個(gè)、三個(gè)等）成一些部門(mén)，這些部門(mén)又可同樣地被結(jié)合成更大的組織單位，等等。 在線性組織內(nèi)每個(gè)人僅有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者， 并且服從的路線是自上而下的，任何地方也不交叉的。軍隊(duì)是線性組織的典型例子。職能型組織和線性組織一樣，存在著各管理等級(jí)，但是組織的每一個(gè)環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個(gè)職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點(diǎn)是多種從屬狀態(tài)。線性職能型組織是兼有直線型和職能型二種性質(zhì)的組織。它的一部分工作人員僅隸屬于一個(gè)人，其中

6、線性原則占主導(dǎo)地位，而另一部分工作人員中，則是職能原則占優(yōu)勢(shì)，因而隸屬于許多人。圖17-1 企業(yè)中的直線職能型組織機(jī)構(gòu)當(dāng)前，直線職能型組織最為流行。上圖（17-1）即為企業(yè)里現(xiàn)行的這種組織機(jī)構(gòu)。在圖17-1中，工廠的主要管理權(quán)力集中在廠部，廠部集中到廠長(zhǎng)。廠部各職能科室和車(chē)間之間有業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，但并非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，原則上不直接指揮車(chē)間。除了在職責(zé)、職權(quán)所規(guī)定的范圍內(nèi)，直接處理一些日常業(yè)務(wù)外，有重要的決定要通過(guò)廠長(zhǎng)、以廠長(zhǎng)的名義下達(dá)。 車(chē)間主任要執(zhí)行廠長(zhǎng)的命令，并在車(chē)間內(nèi)部行使集中指揮權(quán)，實(shí)行車(chē)間主任負(fù)責(zé)制，車(chē)間下屬的班組（工段），同樣要實(shí)行班長(zhǎng)（工段長(zhǎng)）責(zé)任制。 層層負(fù)責(zé)、 層層對(duì)上 一個(gè)指揮者負(fù)

7、責(zé)，同時(shí)各部門(mén)、車(chē)間又相互協(xié)作，形成一個(gè)共同為完成企業(yè)目標(biāo)為中心的以廠長(zhǎng)為首的行政指揮系統(tǒng)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的建立，是由社會(huì)化大生產(chǎn)客觀條件所決定的。必須實(shí)行集中領(lǐng) 導(dǎo)，建立以廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制為中心的具有高度權(quán)威的行政管理和生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。這種組織機(jī)構(gòu)又名為層峰管理，即是一個(gè)寶塔形的上頭小、下面大的層次分明、分工明確，上下左右內(nèi)外一致的六面體。層峰組織機(jī)構(gòu)雖然職責(zé)分明，但是， 層次累累，機(jī)構(gòu)臃腫。它是為了完成一定的目標(biāo)而有意識(shí)地按計(jì)劃組成的正規(guī)組織。它的特點(diǎn)是紀(jì)律與服從，因而也難于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮下級(jí)的主動(dòng)性、創(chuàng)造性， 特別是無(wú)法滿足人的心理上的高級(jí)需要。寶塔式層峰結(jié)構(gòu)規(guī)定，決策是最高領(lǐng)導(dǎo)層的事，而工人只

8、是按照組織確定的任務(wù)具體進(jìn)行作業(yè)（見(jiàn)下圖17-2）。三、組織結(jié)構(gòu)與管理的限度管理的限度包括層次、 幅度、距離等。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力與注意力總是有限度的，所以在管理上也要注意一定的控制限度。適應(yīng)的限度有利于發(fā)揮組織的作用，為此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置就要考慮到這一因素。（一）層次按照分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在一個(gè)企業(yè)里設(shè)多層次管理，一般大中企業(yè)的層次為三級(jí)或四級(jí)，小型企業(yè)為二級(jí)。（二）幅度幅度是指揮管理的面，就是一個(gè)企業(yè)在正常情況下，一位管理人員能夠指揮多少人員。 一般情況下， 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人員所管理的下級(jí)人員3至6人比較恰當(dāng)， 第一線生產(chǎn)班組所管理的下級(jí)人數(shù)以10至15人為宜， 最多不超20人。一般來(lái)講，

9、 下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)的人數(shù)是算術(shù)級(jí)數(shù)增加的，而需要上級(jí)加以調(diào)節(jié)以及相互發(fā)生影響關(guān)系的人數(shù)， 則是幾何級(jí)數(shù)增加的。 在確定管轄幅度時(shí)，要考慮下列六方面的因素：1、管理者管轄大量人員的能力。2、所管轄活動(dòng)的相同性或不相同性。3、被管轄人員需要相互作用的頻率和質(zhì)量程度。4、單位中新問(wèn)題的發(fā)生率。5、管轄標(biāo)準(zhǔn)。6、下屬分散的程度。管理的幅度對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)形式有重要的影響。窄的管轄幅度確定了組織聲要較多的管理層次，組織結(jié)構(gòu)呈高聳（tall）的形式； 反之， 寬的管轄幅度則結(jié)構(gòu)呈扁平”（flat）形， 管理層次可以減少。綜上所述， 如果在一個(gè)企業(yè)中， 管理層次過(guò)多， 管理的幅度過(guò)寬、 過(guò)廣， 無(wú) 論就一個(gè)人的

10、精力、體力、 心理、 知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)，以及管理人員的品格與時(shí)間來(lái)說(shuō)，都是難以照顧得了的。管理層次多少的設(shè)置只有在一個(gè)管理者監(jiān)督下級(jí)的工作量超過(guò)自己的能力時(shí)，才有可能與必要增加。-個(gè)企業(yè)的組織， 設(shè)立多少層次， 幅度管得多么寬， 距離拉得多么長(zhǎng)， 都要根據(jù)據(jù) 企業(yè)的具體情況而確定，不能一概而論。一般說(shuō)來(lái)， 層次過(guò)多， 容易增加下級(jí)工作人員的壓抑感，一方面上面的頭過(guò)多，大家向下壓， 下面應(yīng)付不了； 另一方面， 原來(lái)應(yīng)由下級(jí)承擔(dān)的責(zé)任被上 -級(jí)包攬去了， 沖淡了每一級(jí)的任務(wù)，難于發(fā)揮下級(jí)人員積極向上發(fā)展的精神，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的工作效率與經(jīng)濟(jì)效益也就提不高?？s小層次、幅度與距離有以下幾個(gè)好處：一是在一個(gè)大

11、房間里集體辦公， 每天上班誰(shuí) 到誰(shuí)沒(méi)到看一眼就知道了； 二是領(lǐng)導(dǎo)布置工作隨叫隨到， 不要轉(zhuǎn)變抹角； 三是匯報(bào) 工作研究問(wèn)題方便； 四是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間有什么信息，隨時(shí)可以， 容易消除隔閡，增加感情，提高工作效率。四、 組織結(jié)構(gòu)與人員的配備和開(kāi)發(fā)企業(yè)管理的職能，除了計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制之外，還應(yīng)包括用人。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中， 人員的配備，對(duì)研究與開(kāi)發(fā)組織取得成功所起的作用是最大的。 如何選擇與配備合適的人員，擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)專業(yè)管理，這是在技術(shù)-上和管理上使才能、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)等各方面取得平衡的關(guān)鍵，這-關(guān)鍵也是達(dá)到高生產(chǎn)率的前提。委之以一定的工作挑選干部時(shí)要最大限度地考慮每一個(gè)工作人員

12、的個(gè)人能力和品質(zhì),責(zé)任。 顯然， 在領(lǐng)導(dǎo)者和他的副職之間、在部門(mén)（車(chē)間）領(lǐng)導(dǎo)者與組（段、 隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)者之間不應(yīng)該在任何情況下分派同樣的責(zé)任。此外，一個(gè)新來(lái)頂替退休工人的青工，一下子將他的前任所執(zhí)行的整個(gè)責(zé)任都放在他身上也是不明智的。 任的范圍是較明智的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在某種程度上應(yīng)該反映出人員的個(gè)體特征。 結(jié)構(gòu)的發(fā)展與工作人員個(gè)性特征相聯(lián)系的原則顯得十分重要。 當(dāng)前，科學(xué)技術(shù)在迅猛發(fā)展，社會(huì)在前進(jìn)， 環(huán)境在變化,作為開(kāi)始，限制責(zé)研究表明，企業(yè)組織但是我國(guó)企業(yè)中的組織卻在不斷地老化，人員的素質(zhì)、 文化、 技術(shù)、管理、思想水平都有不同程度的下降。為此調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員的配備就顯得十分重要。英

13、國(guó)著名政治學(xué)家與歷史學(xué)家帕金森教授，在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)英國(guó)政治制度、 政府機(jī)構(gòu)的組成、人員的設(shè)置，以及機(jī)關(guān)企業(yè)的工作制度和工作方法等方面的研究，于1958年寫(xiě)了一本令人發(fā)笑，又發(fā)人深思的帕金森定律一書(shū)，根據(jù)他的定律， 企業(yè)內(nèi)之所以造成人浮于事，官僚主義嚴(yán)重的現(xiàn)象，其原因是不稱職的官員所造成的。因?yàn)?，在不稱職的官員面前可能有三種選擇：一是申請(qǐng)退職，二是找一個(gè)人來(lái)分擔(dān)自己的工作，三是找兩個(gè)水平低的助手。第一個(gè)辦法，他是不干的，這樣一來(lái)他將失去一切，職、權(quán)、利都將落空。第二個(gè)辦法也不行， 因?yàn)橄录?jí)的能力一旦超出自己，萬(wàn)一上級(jí)需要補(bǔ)缺時(shí)，把他提上去了，自己的一切也要落空。 因此，只有選

14、擇第三個(gè)辦法。這是最理想的辦法，把自己的工作分給兩個(gè)水平比自己低的助手，這樣既能把下級(jí)控制在自己的手里，又可使兩個(gè)水平相等的助手相互牽制， 不可能成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而這兩個(gè)助手，也會(huì)如法炮制。 這樣一層層發(fā)展下去，于是就形成了 一個(gè)相互扯皮，辦事效率低下的官僚主義機(jī)構(gòu)。五、發(fā)揮組織在參謀機(jī)構(gòu)的作用企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也與軍隊(duì)一樣，都有一個(gè)指揮系統(tǒng)和參謀機(jī)構(gòu)。工作企業(yè)的司令部就是廠部各個(gè)科室，科室就是廠長(zhǎng)為了做到有效的指揮，做好情報(bào)搜集， 進(jìn)行決策， 制訂方案， 協(xié)調(diào)關(guān)系， 進(jìn)行作戰(zhàn)的參謀機(jī)構(gòu)，參謀還要監(jiān)督指揮官下達(dá)命令的執(zhí)行，努力使下級(jí)了解與貫徹指揮官的意圖，并在意外情況下，提出變更與增加計(jì)劃

15、的建議。但是，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)就必須隨著客觀環(huán)境的變化，保持一定的彈性，這就要有一個(gè)得力的參謀班子。為了使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中能做出快速的反應(yīng)，以保持工作上的預(yù)見(jiàn)性、計(jì)劃性、科學(xué)性、靈活性、穩(wěn)定性，參謀班子應(yīng)該相當(dāng)于一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)或智囊團(tuán)、思想庫(kù)， 成為廠長(zhǎng)的左右手。六、有效組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)資料的總結(jié)，一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)都具有以下的特點(diǎn)：（一）清楚地規(guī)定部門(mén)、隊(duì)、 組、小組等每個(gè)工作人員的義務(wù)和權(quán)利。（二）工作人員的義務(wù)和權(quán)利是彼此相符合的，相互平衡的。（三）權(quán)力路線是被明確標(biāo)記出示的，即每一個(gè)人自己的工作結(jié)果對(duì)某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。（四）職責(zé)最大限度地分解，

16、直至每一個(gè)工作人員承擔(dān)一個(gè)職能。（五）選擇、加工信息， 作出管理決定和將決定傳遞給執(zhí)行者的職能也是在額定的和估 計(jì)的可能范圍內(nèi)進(jìn)行的。（六）一個(gè)工作人員監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)不超過(guò)78個(gè)人的工作， 同時(shí)， 這些人的職能是相互聯(lián)系的。（七）在出現(xiàn)各種條件的情況下，組織易于朝著簡(jiǎn)化的方向變革。（八）在各環(huán)節(jié)之間，在所有必要的場(chǎng)合下，建立直接的橫向關(guān)系。（九）決定權(quán)在最大可能的程度上被下放到基層。第二節(jié)組織理論一、 韋伯的行政性組織”理論及其特征（一）行政性理論行政性理論英文是bureaucracy,今天一般譯為官僚主義，可是韋伯當(dāng)時(shí)使用這一詞匯并無(wú)這種含義。他指的是一種超越人事因素，強(qiáng)調(diào)組織觀念，嚴(yán)格按行政手

17、續(xù)辦事的組織體制和形式。有人認(rèn)為這是對(duì)企業(yè)組織的重大貢獻(xiàn)，因此稱他為組織理論之父。 韋伯相信一個(gè)組織賴以生存的關(guān)鍵，是具有能提高組織活動(dòng)效率的機(jī)制。他所設(shè)計(jì)的一種組織系統(tǒng)，希望可以擺脫不公正的裙帶關(guān)系，讓職工能按照功績(jī)晉升。其主要特征是：1、權(quán)威和層次：韋伯認(rèn)為權(quán)威是建立組織的基石，沒(méi)有權(quán)威， 組織就不能達(dá)成目標(biāo)，也不能維持秩序。合理和法定的權(quán)威即依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，是行政性組織的基礎(chǔ)，這種權(quán)威能保持經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性和合理性，能按照才干來(lái)選拔人員并按照法定程序來(lái)行使權(quán)力。組織內(nèi)各種職務(wù)分成不同層次，形成一個(gè)指揮鏈，并明確規(guī)定職權(quán)的范圍。2、專業(yè)化和分工：為完成組織目標(biāo)所需要的作業(yè)，

18、都劃分為高度專業(yè)化的工作。這樣工人就容易精通本行業(yè)的活動(dòng)和技藝，成為本行的專家。3、規(guī)定和程序：韋伯認(rèn)為需要有一個(gè)受規(guī)章制度約束的連續(xù)的法定職責(zé)的組織。每一個(gè)職務(wù)都要服從有關(guān)的規(guī)章、紀(jì)律和控制，這些規(guī)章制度不受人事干擾，對(duì)任何對(duì)象具有同等效力，它可以保證組織內(nèi)的協(xié)調(diào)一致，連續(xù)穩(wěn)定，消除由于個(gè)體差異而形成的工作績(jī)效的不確定性。4、非個(gè)人化的關(guān)系：韋伯認(rèn)為一個(gè)理想的行政管理人員應(yīng)該?quot; 一種沒(méi)有愛(ài)憎激情的形式主義的非個(gè)人化 (impersonally)的精神，他認(rèn)為行政性組織為了作出完全理性的決策，必須不受個(gè)人情感因素的影響，避免與下屬人員、委托人和顧客等有感情上的接觸。組織中的每一個(gè)人，

19、無(wú)論是管理人員或非管理人員，都服從同樣的規(guī)章， 所有職工都以專門(mén)知識(shí)技能和績(jī)效評(píng)價(jià)，不考慮個(gè)人的感情與個(gè)性因素。5、終身事業(yè)：行政性組織中的職工應(yīng)該具有終身制職業(yè)的忠誠(chéng)。職工的選用與提升主要是根據(jù)技術(shù)條件和績(jī)效。6、封閉系統(tǒng)：組織是一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化的機(jī)械的封閉系統(tǒng)，很少考慮甚至不考慮外界環(huán)境的變化與影響。盡管現(xiàn)實(shí)世界中并沒(méi)有完全按韋伯模式的組織，但是， 這些觀念直到現(xiàn)在 還是西主企業(yè)組織的重要指導(dǎo)思想。(二)對(duì)行政性組織的評(píng)論理論家們認(rèn)為韋伯只強(qiáng)調(diào)行政組織的積極作用，沒(méi)有考慮它的消極作用。行政性組織”的消極作用大致可以歸納如下：1、過(guò)分強(qiáng)調(diào)權(quán)威。 在行政性組織中， 權(quán)威是最重要的特征， 由于許多

20、管理人員 不愿放棄他的權(quán)力， 在需要分權(quán)時(shí)不肯分權(quán)， 結(jié)果導(dǎo)致無(wú)效的決策。 再由于決策和 執(zhí)行截然分離， 結(jié)果形成決策全部由上而下， 使職工的主動(dòng)受到壓抑。2、影響信息溝通。高度的專業(yè)化和部門(mén)化，固然提高了生產(chǎn)效率，但同時(shí)往往使單位之間和部門(mén)之間產(chǎn)生沖突。因?yàn)楦鲗I(yè)化單位各有其自身的術(shù)語(yǔ)、利益、態(tài)度和目標(biāo)，這些情況限制了上下左右的溝通。嚴(yán)格的層次等級(jí)又常使信息溝通偏重在由上向下， 忽視了橫向溝通。這些情況都損害組織總目標(biāo)的完成。3、過(guò)多的繁文緡節(jié)。正規(guī)的規(guī)章制度原是用來(lái)消除協(xié)調(diào)組織活動(dòng)中的不確定因素。但在行政性組織中，會(huì)發(fā)生兩個(gè)反作用。其一， 規(guī)章制度只能協(xié)調(diào)一定限度的活動(dòng)，當(dāng)發(fā)生其他活動(dòng)或偶

21、然因素時(shí)，按照行政性組織理論就要增加更多的規(guī)章。結(jié)果就造成過(guò)多的“繁文緡節(jié)。其二， 規(guī)章程序一旦建立起來(lái)以后，要破除陳規(guī)就十分困難。其結(jié)果是增添混亂，挫傷人們的積極性。這樣，僵硬的規(guī)章制度反而成了達(dá)成目標(biāo)的障礙。把組織看作信息處理系統(tǒng)組織既是開(kāi)放系統(tǒng)， 必然要面臨組織外部和內(nèi)部各種因素的不確定性。 為了診斷 和應(yīng)付這些不確定性， 組織必須通過(guò)一定的組織形式有效地收集、 解釋和運(yùn)用適當(dāng)?shù)?信息。組織行為學(xué)家吉爾布雷思把工作的不確定性定義為： ”執(zhí)行任務(wù)所需要的信息”工作任務(wù)不確定性越大，在任務(wù)執(zhí)行期間吉爾布雷思提出了四種可供選擇的組織設(shè)計(jì)：后兩個(gè)方法可以增大處理信息的能力。量和組織已經(jīng)擁有的信息

22、量之間的差異。需要處理的信息量也就越大。為此,不使資源供應(yīng)緊張?jiān)O(shè)置獨(dú)立的工作投入垂直的信息系統(tǒng)建立橫向關(guān)系）前兩個(gè)方法可以降低對(duì)信息處理的要求， 三、采用系統(tǒng)理論傳統(tǒng)理論將組織看作為一個(gè)封閉系統(tǒng)，認(rèn)為組織的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)可由組織系統(tǒng)按照自己的意圖決定。實(shí)際上，組織不是孤立地存在于一個(gè)別無(wú)他物的環(huán)境里，外在的復(fù)雜多變因素對(duì)于組織的內(nèi)在因素有直接、間接的影響。1966 年，凱茨和卡恩在所著組織的社會(huì)心理學(xué)中明確提出組織是一個(gè)投入-產(chǎn)出系統(tǒng)（見(jiàn)圖17-4）,是一個(gè)與環(huán)境相互作用、相互影響的開(kāi)放系統(tǒng)。其共同特征是：（一）從環(huán)境輸入能量；（二）生產(chǎn)能力或轉(zhuǎn)換，它將輸入能量轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品形態(tài)；（三）輸出的產(chǎn)品回

23、送到環(huán)境中去；（四）系統(tǒng)的再加強(qiáng)，來(lái)源于系統(tǒng)的環(huán)境；（五）負(fù)嫡，指從環(huán)境輸入的能量多于系統(tǒng)耗費(fèi)的能量，使系統(tǒng)得以生存；（六）信息反饋， 使系統(tǒng)維持穩(wěn)定狀態(tài)或自動(dòng)平衡；（七）分化和精細(xì)化的趨勢(shì)；（八）存在相同結(jié)局，指系統(tǒng)由不同的初始狀態(tài)通過(guò)不同的發(fā)展途徑達(dá)到相同的結(jié)果。圖17-3 企業(yè)組織是一個(gè)投入-產(chǎn)出系統(tǒng)1974年卡斯特和羅森茨韋克指出：開(kāi)放系統(tǒng)與環(huán)境連續(xù)相互作用，并在系統(tǒng)仍然保持工作能力或能量轉(zhuǎn)移的同時(shí)，達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)或動(dòng)態(tài)平衡 （steady state Or dynamicequilibrium） 。這種平衡包括以下四點(diǎn)內(nèi)容：（一）足夠的穩(wěn)定性，以便達(dá)成當(dāng)前的目標(biāo)；（二）足夠的連續(xù)性，以

24、保證目的或手段的有步驟的變化;(三)足夠的適應(yīng)性,以適當(dāng)應(yīng)付外來(lái)機(jī)會(huì)和需要，以及國(guó)際條件的變化;(四)足夠的創(chuàng)造性，使組織在條件許可時(shí)主動(dòng)變革。四、交迭角色組理論在正式組織中，每人都占有一定的職位，擔(dān)任一定的角色。按照交迭角色組理論， 一個(gè)人執(zhí)行組織角色的任務(wù)時(shí)，角色組成員的行為可能發(fā)生下列矛盾：角色沖突：角色組中的不同成員對(duì)中心人物有不同的期望，產(chǎn)生了角色沖突。角色過(guò)負(fù)荷：中心人物沒(méi)有能力滿足許多成員的期望。角色含糊不清：角色組成員沒(méi)有把他們對(duì)中心人物的期望或他完成角色任務(wù)所必需的 情報(bào)資料傳送給他，中心人物不知道應(yīng)該怎么辦。為此，卡恩強(qiáng)調(diào)管理者要充分注意成員的職位、等級(jí)、角色期望、對(duì)沖突的

25、反應(yīng)方式、角色績(jī)效的有效性等變量的相互依賴關(guān)系，不能憑傳統(tǒng)的組織概念來(lái)解決問(wèn)題。必須同他人聯(lián)系和協(xié)同工作，這就構(gòu)成一個(gè)角色組(roleset)。角色組有一個(gè)中心人物， 其他人(不論在組織內(nèi)，還是在組織外)則是這個(gè)角色組的成員。社會(huì)心理學(xué)家卡恩(R.L , Kahn)認(rèn)為組織是由許多交迭、連鎖的角色組”所組成的集合體。五、交迭群體的組織理論這是利克特所提出的理論。他認(rèn)為， 組織中傳統(tǒng)的個(gè)人對(duì)個(gè)人的關(guān)系，可以用更精確的群體對(duì)群體的關(guān)系來(lái)代替。組織是由互相關(guān)連的交迭的群體組成的；這些群體則由位于幾個(gè)群體交迭處的個(gè)人來(lái)聯(lián)結(jié)的。利克特稱之為聯(lián)結(jié)銷(xiāo)(Linking pin),擔(dān)承聯(lián)結(jié)銷(xiāo)的個(gè)人，把上級(jí)和自己

26、所在的單位聯(lián)結(jié)起來(lái)，起著承上啟下的作用。他既是上級(jí)組織的成員，又是本單位的領(lǐng)導(dǎo)人。這樣就突破了古典組織理論一人一個(gè)職位，各個(gè)部門(mén)之間有嚴(yán)格界限的概念。管理人員不能只求完成管理者的工作，還要做好聯(lián)絡(luò)工作。聯(lián)結(jié)銷(xiāo)”結(jié)構(gòu)的組織，具有一種向上的傾向性。凡溝通、管理的影響、目標(biāo)的達(dá)成，都是向上看的，這正與古典的層系結(jié)構(gòu)相反。從心理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，假定人能意識(shí)到個(gè)人是這個(gè)群體的組成部分，他易于忠于這個(gè)群體，易于接受這個(gè)群體的決策，促進(jìn)信息的溝通。從實(shí)際研究中也證實(shí)了這種組織形式，可以鼓舞士氣，提高績(jī)效。利克特后來(lái)在模式中還加入橫向的聯(lián)系，橫向的聯(lián)系反映了溝通、影響、激勵(lì)和協(xié)調(diào)等方面的需要。利克特特別指出，在

27、聯(lián)結(jié)銷(xiāo)的結(jié)構(gòu)中，所有群體必須同樣地有效，任何-個(gè)群體失效都會(huì)影響整個(gè)組織的效果。換句話說(shuō)，聯(lián)結(jié)銷(xiāo)鏈的強(qiáng)度決定于最弱的那個(gè)聯(lián)結(jié)銷(xiāo)的強(qiáng)度。為了提高群體的聯(lián)結(jié)銷(xiāo)的強(qiáng)度，防止群體的鏈索斷裂，利克特建議設(shè)置附加的參謀小組和特別委員會(huì)，它們可以提供多重的交迭使組織結(jié)合得更好。第三節(jié)組織設(shè)計(jì)：概念、因素與近代的組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是對(duì)公司的結(jié)構(gòu)、正式的溝通體系、分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)威以及責(zé)任進(jìn)行評(píng)估和選擇，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的決策常常包括多個(gè)因素的診斷，這些因素包括組織的文化、權(quán)力、政治行為,以及工作設(shè)計(jì)等。組織設(shè)計(jì)代表了決策制定過(guò)程（包括環(huán)境因素、戰(zhàn)略選擇和技術(shù)因素）的結(jié)果。 確切地說(shuō)， 組織設(shè)計(jì)

28、將：1、使信息流通、決策通暢，以滿足消費(fèi)者、供應(yīng)商及代理商的需求。2、使各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)，以及分部權(quán)責(zé)分明3、在各崗位、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)以及分部之間創(chuàng)造一種積極的整平衡（亦即協(xié)作），這樣公司能對(duì)環(huán)境中的變化作出迅速反應(yīng)。一、 組織設(shè)計(jì)中的重要因素確定出影響組織設(shè)計(jì)決策的三種主要因素一一環(huán)境、商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)。（一） 環(huán)境因素因素 指標(biāo)環(huán)境復(fù)雜程度動(dòng)力程度商業(yè)戰(zhàn)略低成本差異化聚焦技術(shù) 任務(wù)間的相互依賴 表17-1組織設(shè)計(jì)決策中的因素關(guān)于環(huán)境因素，管理者和員工需要評(píng)估的是：（1）目前環(huán)境的特性和未來(lái)可能出現(xiàn)的環(huán)境；（2）這些環(huán)境要求是怎樣影響組織處理信息，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)與技術(shù)領(lǐng)域的變化，及達(dá)到分散（分工）與整

29、合（協(xié)作）的理想水平的能力的。在某些工業(yè)領(lǐng)域的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng) （包括家用電器、飛機(jī)制造和家用電腦）正在要求管理者采取新的思考企業(yè)所處環(huán)境的角度。伴隨著政府限制的增加和市場(chǎng)的全球化，對(duì)生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量與速度的探求已經(jīng)產(chǎn)生了大量新的組織設(shè)計(jì)。然而，也有許多組織因無(wú)力迅速地重新設(shè)計(jì)組織以在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置而一直深受困擾。環(huán)境的類(lèi)型。圖17-4闡明了對(duì)任務(wù)環(huán)境的基本分類(lèi)。任務(wù)環(huán)境的四種純類(lèi)型是單一-穩(wěn)定、 多樣-穩(wěn)定、 單一-不穩(wěn)定、 多樣-不穩(wěn)定。 你能利用這個(gè)格子來(lái)區(qū)分任何 組織的環(huán)境。（二）商業(yè)戰(zhàn)略每種任務(wù)環(huán)境類(lèi)型都需要不同的設(shè)計(jì)和管理組織的方法。正如我們?cè)诒菊滤懻摰哪菢?，我們將不同的組織設(shè)計(jì)和它

30、們最有效的環(huán)境類(lèi)型聯(lián)系起采。戰(zhàn)略選擇高層管理的許多戰(zhàn)略選擇影響組織設(shè)計(jì)決策。戰(zhàn)略選擇使組織利用它的特殊能力c按照邁克爾 波特的觀點(diǎn)， 公司需要把它們自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)，并放在一個(gè)不同的地位以構(gòu)建和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織有很多方法來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是有三種基本的戰(zhàn)略：低成本、 標(biāo)新立異以及目標(biāo)聚集。下面讓我們來(lái)仔細(xì)考查每一種戰(zhàn)略是如何影響組織設(shè)計(jì)的。標(biāo)新立異。標(biāo)新立異戰(zhàn)略是以向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)的，從而使公司的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。低成本。低成本戰(zhàn)略是以組織能提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格更低的產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)的。目標(biāo)聚集。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是為幫助組織瞄準(zhǔn)市場(chǎng)某特定空隙而設(shè)計(jì)的，而不象低成本和

31、標(biāo)新立異戰(zhàn)略那樣針對(duì)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的市場(chǎng)。（三）技術(shù)因素技術(shù)影響員工的工作設(shè)計(jì)的，技術(shù)也影響組織在團(tuán)隊(duì)和部門(mén)創(chuàng)設(shè)方面的沒(méi)汁、權(quán)威與責(zé)任的分配、以及對(duì)正式整合機(jī)制的需要。當(dāng)公司使用的是一種地域組織設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)產(chǎn)品協(xié)調(diào)的責(zé)任一般在地區(qū)經(jīng)理的手中。因此，地域設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一個(gè)主要差別就是管理者對(duì)各種產(chǎn)品共享信息和資源的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)的相互依賴。任務(wù)的相互依賴可以是共享的、相繼的、 或者互惠的。我們下面對(duì)它們的特征加以描述。共享的相互依賴發(fā)生在部門(mén)或團(tuán)隊(duì)都相當(dāng)獨(dú)立并對(duì)組織作出可確定的貢獻(xiàn)時(shí)。 相繼的相互依賴發(fā)生在一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)在其他部門(mén)或團(tuán)隊(duì)能完成任務(wù)之前必須完成一定的 任務(wù)時(shí)。 互惠的相互依賴發(fā)生

32、在一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是另一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的投入，并且反過(guò)來(lái)也是如此時(shí)。 特別是， 當(dāng)組織為了產(chǎn)出要求組織內(nèi)所有部門(mén)相互依賴時(shí)，這時(shí)就存在互惠的相互依賴關(guān)系。 互惠的相互依賴是最復(fù)雜的一種類(lèi)型，而共享的相互依賴則是技術(shù)依賴中最簡(jiǎn)單的一種類(lèi)型。二、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)在組織設(shè)計(jì)中，傳統(tǒng)組織原則具體體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面:（一） 工作專業(yè)化（二）部門(mén)化（三）管轄幅度（四）統(tǒng)一指揮直接一參謀關(guān)系（五）集中與分散三、近代組織設(shè)計(jì)比較框架圖解了一般組織設(shè)計(jì)的七種方法。從組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵因素出發(fā)，對(duì)這些方法以及它們最可能有效的條件作了比較。環(huán)境因素構(gòu)成了垂直軸上的一個(gè)連續(xù)體，變化范圍從簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境到復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的環(huán)境

33、。技術(shù)上的相互依賴構(gòu)成了水平軸上的一個(gè)連續(xù)體，變化范圍從分享的相互依賴關(guān)系到互惠的相互依賴關(guān)系。在這個(gè)連續(xù)體的一端是一組在顧客、技術(shù)以及地域市場(chǎng)上都比較劃一的選擇。比較框架廣泛描述了組織設(shè)計(jì)如何由于環(huán)境和技術(shù)因素多樣而不同和變化。最簡(jiǎn)單的環(huán)境（左下）可能比較適合某種職能組織設(shè)計(jì)最復(fù)雜的環(huán)境（、右上）可能比較適合某種網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)。一般而言，隨著組織從職能設(shè)計(jì)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)移動(dòng)，設(shè)計(jì)也變得越來(lái)越復(fù)雜；而且，隨著組織設(shè)計(jì)越來(lái)越復(fù)雜，組織設(shè)計(jì)也需要人們及其行動(dòng)有越來(lái)越多的協(xié)調(diào)。（一）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)涉及基于特定活動(dòng)來(lái)設(shè)計(jì)職位和部門(mén)。對(duì)員工按照職能來(lái)進(jìn)行劃分足應(yīng)用最廣、也是最為接受的部門(mén)化形式。盡管各組織的

34、職能變化很大，但根據(jù)職能對(duì)任務(wù)和員工進(jìn)行劃分還是既有效又合算。重要特征：擁有-條生產(chǎn)線的典型制造公司的部門(mén)經(jīng)常是按照職能來(lái)劃分的-工程、人力資源、 制造、 裝運(yùn)、 購(gòu)買(mǎi)、 銷(xiāo)售、 以及財(cái)務(wù)任務(wù)。經(jīng)常也被使用過(guò)程按照職能來(lái)劃分-收受、印花、電鍍、裝配、油漆、以及檢查（相繼的相互依賴）。實(shí)踐上的重要性：職能設(shè)計(jì)既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。 從正面來(lái)說(shuō)，它容許對(duì)責(zé)任進(jìn)行清晰地確定和分配， 從而員工能容易地理解。 人們一起工作， 做相似的事情， 面臨相 似的問(wèn)題，這樣也增加了交流和相互支持的機(jī)會(huì)。職能設(shè)計(jì)的一個(gè)缺點(diǎn)就是助長(zhǎng)只關(guān)注部分任務(wù)的狹隘視角。員工也不能從整體上來(lái)看組織。隨著公司服務(wù)的地理區(qū)域越來(lái)越寬、

35、提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍越來(lái)越廣，跨職能部門(mén)的水平整合也變得困難。除了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，以職能來(lái)設(shè)計(jì)的組織中大多數(shù)員工與顧客沒(méi)有直接的聯(lián)系，于是會(huì)與達(dá)成或超過(guò)顧客期望的需要離得越來(lái)越遠(yuǎn)。（二）產(chǎn)品項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織的應(yīng)用近年大為增加。 這種組織是在一定時(shí)間內(nèi)， 集中人力和資源完成某一 特定項(xiàng)目的復(fù)雜任務(wù)， 當(dāng)任務(wù)完成后， 組織即行撤消。 這種組織的主要優(yōu)點(diǎn)在于項(xiàng)目管 理人員及在其領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)體可以專心致力于他們特定的任務(wù)，不因組織中各種業(yè)務(wù)的調(diào)整而受到影響。 不過(guò)， 這種組織形式的適用性也有局限。進(jìn)行項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)：要制訂該項(xiàng)目的目標(biāo)；征集所需的人員； 選定組織結(jié)構(gòu)， 并設(shè)計(jì)一 TOC o 1-5 h z

36、項(xiàng)控制制度，以期取得所需的反饋資料。 項(xiàng)目的組織雖較通常的直線一參謀組織靈活，但仍需一一確定職權(quán)與責(zé)任。比起純粹職能組織設(shè)計(jì)，它可以減少管理者超載的信息。在一個(gè)純粹的職能設(shè)計(jì)中，聯(lián)合技術(shù)公司專管營(yíng)銷(xiāo)的副總裁。要有能力營(yíng)銷(xiāo)多種產(chǎn)品、掌握許多行當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力量、以及在每個(gè)行當(dāng)都要精心制定競(jìng)爭(zhēng)策略。當(dāng)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)多樣化到一定程度時(shí)，就不得不要多設(shè)幾名營(yíng)銷(xiāo)的副總裁這樣才能有效地應(yīng)付業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。每個(gè)分公司自己評(píng)價(jià)自己的績(jī)效。而且，當(dāng)每產(chǎn)品線的環(huán)境和技術(shù)因素都不同時(shí)，采用產(chǎn)品設(shè)計(jì)的組織通常開(kāi)始時(shí)是采用職能設(shè)計(jì)，然后當(dāng)他們開(kāi)始在新的地域市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，就在組織設(shè)計(jì)中加入一些地域設(shè)計(jì)的特征。

37、最終，顧客的多樣化導(dǎo)致單單由職能設(shè)計(jì)或地域設(shè)計(jì)解決不了的管理問(wèn)題。投入新產(chǎn)品線、各樣的顧客、以及技術(shù)進(jìn)步都會(huì)增加組織商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。然而，當(dāng)組織向產(chǎn)品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變時(shí)，它們也常常并不完全拋棄職能設(shè)計(jì)或地域設(shè)計(jì)。相反，產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)融入職能設(shè)計(jì)以及地域設(shè)計(jì)的特征到組織的每個(gè)產(chǎn)品分部。項(xiàng)目組織與傳統(tǒng)的職能組織有很大差別。表17-2是兩者之間的比較問(wèn)題 項(xiàng)目組織職能組織直線一參謀的組織劃分形式一上雖仍保持層次的模式 ?br ?但直線職能僅居于支援的地位，職權(quán)和職責(zé)形成一個(gè)網(wǎng)狀的關(guān)系直線職能對(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有直接責(zé)任， 所以直接負(fù)責(zé)指 揮，而參謀則為咨詢組織層次原則垂直的層次雖仍存在，但主要點(diǎn)放在橫向

38、及斜向的工作流。重要的工作事務(wù)，按任務(wù)的要求情況決定其執(zhí)行方式職權(quán)關(guān)系是從上級(jí)主管到下屬，貫穿于整個(gè)組織之中。中心的、關(guān)鍵的和重要的事務(wù)，均系經(jīng)過(guò)垂直層次的上下關(guān)系來(lái)完成上級(jí)主管和下級(jí)部屬的關(guān)系大部分突出的事務(wù)，均通過(guò)主管 人員之間， 經(jīng)理人員與技術(shù)人員之間， 及同事與同事之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行這是最重要的關(guān)系。如果關(guān) 系正常，便有成功的希望。一切重要事務(wù)均通過(guò)上級(jí)與下屬之間的金字塔式的結(jié)構(gòu)關(guān)系來(lái)進(jìn)行組織的目標(biāo)項(xiàng)目的管理成為許多相互依存的單位的一項(xiàng)聯(lián)合任務(wù)。因此，組織目標(biāo)的多方面的目標(biāo)組織目標(biāo)是由在其環(huán)境中活動(dòng)的母體（各分支組織合成 的總組織）.來(lái)制訂。 故組織 目標(biāo)是一種單向的目標(biāo)指揮的統(tǒng)一項(xiàng)目經(jīng)

39、理需越過(guò)職能線和組織 線，才能達(dá)成各單位間的共同目標(biāo)總經(jīng)理是總理各項(xiàng)活動(dòng)的首腦，各項(xiàng)活動(dòng)都以共同的計(jì) 劃為依據(jù)。職權(quán)和職責(zé) 的配合項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)往往大于他的職 權(quán)。其所屬支援人員的有關(guān)工資 成果報(bào)告、晉升等問(wèn)題， 通常是 對(duì)另一經(jīng)理（職能經(jīng)理） 負(fù)責(zé)職能管理具有一致性。 由職能職權(quán)和參謀咨詢服務(wù)等來(lái) 維持主管和下級(jí)之間關(guān)系的完善時(shí)間幅度項(xiàng)目的時(shí)間幅度有一定限度，所 以項(xiàng)目組織的時(shí)間幅度也有一定限度組織可以永久存在，不斷地 自行提供存在所需的支持表17-3職能組織和項(xiàng)目組織的比較（三）地域設(shè)計(jì)同時(shí)也保留了職能設(shè)計(jì)的重要方面。地域設(shè)計(jì)是指按照地域來(lái)建立組織的主要單位, 一個(gè)地區(qū)的所有職能部門(mén)都在一

40、個(gè)地方。重要特征：許多在一個(gè)地域里進(jìn)行的任務(wù)都應(yīng)該由一名經(jīng)理來(lái)掌管，而不是擁有不同經(jīng)理的職能部門(mén)，也不是把所有任務(wù)都交給一個(gè)辦公室。與國(guó)際化的聯(lián)系。 許多跨國(guó)公司應(yīng)用地域設(shè)計(jì)來(lái)應(yīng)付不同國(guó)家的文化和法律差異、以及不同地域市場(chǎng)上顧客的差異。實(shí)踐上的重要性：地域設(shè)計(jì)有 -些潛在的優(yōu)點(diǎn)。 每個(gè)部門(mén)或分公司直接和本地的顧客聯(lián)系， 從而更能適應(yīng)他們的需要。 對(duì)組織而言，應(yīng)用地域設(shè)計(jì)的一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)就是快速反應(yīng)。以地域來(lái)設(shè)計(jì)組織會(huì)使控制和協(xié)調(diào)問(wèn)題明顯增加。如果地區(qū)單位有不同的人事、購(gòu)買(mǎi)和分配程序，管理層也許會(huì)難以達(dá)成整合的目標(biāo)。而且， 各地域經(jīng)理都想控制他們自己的內(nèi)部活動(dòng)以滿足顧客。員工可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他們自己?jiǎn)?/p>

41、位的目標(biāo)和需要，而不是從整個(gè)組織入手。（四）跨國(guó)設(shè)計(jì)跨國(guó)設(shè)計(jì)盡力維持產(chǎn)品、職能以及地域間的協(xié)調(diào)。要滿足三個(gè)方面的廣泛合作需要是很難的，因?yàn)楦鞣止颈坏赜蚝秃蜁r(shí)間分割開(kāi)了。更深層次的含意就是管理者經(jīng)常被：文化和語(yǔ)言隔離開(kāi)來(lái)。 如果這是可能的話， 一個(gè)完美的平衡需要一個(gè)非常復(fù)雜的矩陣設(shè) 計(jì)。因此，大多數(shù)跨國(guó)設(shè)計(jì)都特別強(qiáng)調(diào)地域和產(chǎn)品設(shè)計(jì)?；镜倪x擇。在Campbell Soup公司， 對(duì)各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)理充分授權(quán)，讓其有對(duì)當(dāng)?shù)厥称菲米鞒龇磻?yīng)和適應(yīng)的權(quán)力。相反，生產(chǎn)線上的經(jīng)理?yè)碛械臋?quán)力集中在：在生產(chǎn)方面實(shí)現(xiàn)綜合效能（整合）以及一致（標(biāo)準(zhǔn)的）產(chǎn)品。實(shí)踐上的重要性：引發(fā)許多大公司進(jìn)行程度較大的全球整合

42、的因素包括：（1）全球競(jìng)爭(zhēng)者和顧客越來(lái)越多，也越來(lái)越重要，（2）全球?qū)Ξa(chǎn)品的需求越來(lái)越多，（3）新信息技術(shù)，以及（4） 一些有能力的工廠能為全球的顧客制造產(chǎn)品。公司的全球產(chǎn)品分公司在應(yīng)付這些因素時(shí)，很可能占主角，同時(shí)無(wú)法抗拒基于分公司地域利益。來(lái)自國(guó)家政府和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的壓力也可能很強(qiáng)大，經(jīng)常需要跨國(guó)組織在它服務(wù)的主要國(guó)家銷(xiāo)售所有的產(chǎn)品線。如果它們不與當(dāng)?shù)卣_(dá)成一致協(xié)定的話，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也可能不再對(duì)這些公司敞開(kāi)。（五）矩陣式組織設(shè)計(jì)當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)疊加在一個(gè)職能型結(jié)構(gòu)上時(shí)，就形成矩陣式結(jié)構(gòu)，所以矩陣式結(jié)構(gòu)是一種混合式的組織，它合并了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)兩者的特性。矩陣結(jié)構(gòu)有時(shí)也被稱為項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，雖然事實(shí)上

43、兩者有極大的差別。主要表現(xiàn)在：矩陣結(jié)構(gòu)中的成員并不專門(mén)設(shè)置，而是從職能組織中抽調(diào)借用。因此， 這個(gè)組織中的人員幾乎都有雙重的責(zé)任：第一，他們?nèi)孕鑼?duì)其原屬的職能部門(mén)負(fù)責(zé)，職能部門(mén)的主管仍然是他們的上級(jí)；第二，他們又必需對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們擁有項(xiàng)目職權(quán)。在矩陣組織中，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有完全的職權(quán)，存在著職權(quán)差距（authority-gap）。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他所領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍不擁有直線職權(quán)或直接職權(quán)，必需通過(guò)向他提供人力支持的職能經(jīng)理，才能順利進(jìn)行他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。他必需與職能經(jīng)理保持密切關(guān)系，說(shuō)服職能經(jīng)理支持他的項(xiàng)目。 項(xiàng)目經(jīng)理為了彌補(bǔ)項(xiàng)目職權(quán)的不足，克服其職權(quán)差距，必須具備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，重視橫向關(guān)系

44、以及非正式組織的有效運(yùn)用。矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)在于決策點(diǎn)集中， 對(duì)專業(yè)人員的使用富有彈性，同時(shí)在項(xiàng)目作業(yè)中有內(nèi)在的控制和平衡。 在項(xiàng)目組織與職能組織之間也建立了溝通渠道，可以不斷協(xié)商談判，故在時(shí)間、 成本與績(jī)效方面均能獲得較佳的平衡。因而， 這一組織形式在西方大公司中相當(dāng)流行。矩陣設(shè)計(jì)是以多支持系統(tǒng)和權(quán)力關(guān)系為基礎(chǔ)的，在這種設(shè)at中，-些員工向兩個(gè)而不是一個(gè)上級(jí)回報(bào)。矩陣設(shè)計(jì)通常是通過(guò)使用雙重權(quán)威、信息、以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。每個(gè)矩陣都包含了三套特殊的角色關(guān)系：（1）總經(jīng)理，他掌管和平衡雙重命令鏈；（2）職能部和產(chǎn)品部經(jīng)理，他們一起共享下屬；（3）既向職能部門(mén)經(jīng)理報(bào)告，也向

45、產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)告的管理者（或?qū)＜遥?。?shí)踐上的重要性。當(dāng)（1）員工對(duì)職能或產(chǎn)品線（或地域）問(wèn)題要有高度的反應(yīng)時(shí)；（2）組織面臨復(fù)雜、動(dòng)態(tài)而需要員工加工大量數(shù)據(jù)和信息、同時(shí)又有不明技術(shù)的環(huán)境時(shí)：以及 （3）組織有很多的產(chǎn)品，同時(shí)資源有限時(shí)，采用矩陣設(shè)計(jì)是合適的。這種類(lèi)型的設(shè)計(jì)使所有項(xiàng)目都可獲得專業(yè)化的、職能部的員工知識(shí)，而且，當(dāng)員工被分到職能和產(chǎn)品部門(mén)去的同時(shí)，它也可以隨意地利用員工。（六）網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)就是為了克服這些缺陷，使?fàn)可娑嗖块T(mén)和多員工的高度多樣而復(fù)雜的組織的管理變得容易。所有別的組織設(shè)計(jì)主要關(guān)心的是如何：在職位、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、以及分公司呼， 分配權(quán)威和資源。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)則主要關(guān)心在員工和部門(mén)中

46、共享權(quán)力、責(zé)任、 以及資源， 這些員工和部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)經(jīng)常需要合作和溝通。當(dāng)要完成的任務(wù)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織也必須應(yīng)用各種設(shè)計(jì)（職能、產(chǎn)品、或地域）。關(guān)鍵特征。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)有時(shí)也稱為蛛網(wǎng)或群集組織，它好象是由相互依賴的部門(mén)和管理過(guò)程組成的馬賽克。這種馬賽克不能從傳統(tǒng)的表現(xiàn)出垂直權(quán)威和報(bào)告關(guān)系的組織中編織出來(lái)。只有當(dāng)下列因素相互支持時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織才會(huì)存在出眾的能力。組織以新異的方式對(duì)主要來(lái)自組織不同部分的資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和適應(yīng)，從而保持優(yōu)勢(shì)。 責(zé)任。 在完成任務(wù)中要合作的員工分享責(zé)任。 目標(biāo)設(shè)定。 制定能滿足一個(gè)或更多外部利益人需要的目標(biāo)。 溝通。 主要的焦點(diǎn)是橫向溝通而不是垂直溝通。對(duì)作出決策有必要的信息被廣泛分享和分配，并且溝通標(biāo)準(zhǔn)就是開(kāi)放。 信息技術(shù)。 許多信息技術(shù)（包括組件）都幫助網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的員工或者外部的員工。 組織文化。文化中有一個(gè)偏見(jiàn)，以為組織層級(jí)越少越好。這是對(duì)團(tuán)隊(duì)