策略分析框架

1、策略分析框架管理解決方案本解決方案提供一個有關戰(zhàn)略和技術專長的無與倫比的組合，該方案適用于管理咨詢，規(guī)劃，企業(yè)評估體系的開發(fā)，信息技術戰(zhàn)略、選擇和實施，以及詳細的個人、團隊、行業(yè)或者職能應用方面績效解決方案績效規(guī)劃：績效規(guī)劃為需要對其所在行業(yè)、業(yè)務、戰(zhàn)略方向或者潛在并購機會進行分析的客戶服務績效設計：流程的重新設計為需要一個不同的架構、新的業(yè)務流程、兼并后需要提升效率或者需要一個更短的產品開發(fā)周期的客戶服務績效管理：規(guī)劃和績效管理服務于那些需要用運作實務整合其業(yè)務規(guī)劃行為的客戶 績效解決方案是一系列的戰(zhàn)略、運作和財務咨詢服務，幫助我們的客戶規(guī)劃、設計和管理他們的業(yè)務。解決方案工具箱為咨詢師們提

2、供必須的技巧和工具，以幫助客戶達到（超出目標）績效規(guī)劃績效規(guī)劃是一個動態(tài)的、結果導向的方法論，通過運用行業(yè)專業(yè)知識和戰(zhàn)略工具來開發(fā)和實施一套完整的業(yè)務戰(zhàn)略績效規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略實施業(yè)務原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務原則關鍵洞察力戰(zhàn)略方向行動計劃戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略是關于怎樣與眾不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨特的價值組合邁克.波特戰(zhàn)略是關于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性邁克.哈默戰(zhàn)略簡單地說就是對變化進行管理對外部環(huán)境的明智適應和精確地創(chuàng)造一個期望的未來戰(zhàn)略和領導力戰(zhàn)略就是洞察未來的市場狀況，然后擴展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來獲益蓋瑞.哈美戰(zhàn)略是

3、關于客戶、活動和差異化的系列關鍵選擇，同時也定義一個企業(yè)的形態(tài)、特性和價值綜合戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略意圖擴展和方法：戰(zhàn)略意圖的根本概念在于戰(zhàn)略形成必須設定“擴展”公司的雄偉目標，然后找到建立必要的資源和能力的方法以達到這些目標，而不是設定目標以適應公司現有的資源Prahalad & Hamel戰(zhàn)略創(chuàng)新：對業(yè)務是什么的完全重新定義，從而導致在現有業(yè)務中以極其不同的方式開展游戲。戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)生在下述狀況下：當企業(yè)在產業(yè)定位圖中發(fā)現差距（新的、逐漸顯露的或者被忽視的客戶細分群體，新的、逐漸顯露的或者被忽視的客戶需求，生產、運輸或者分銷的新手段），并且決定彌補這些差距，然后這些差距成長成為新的大眾市場Consta

4、ntinos Markides戰(zhàn)略規(guī)劃中的常見失誤在不確定的狀況下規(guī)劃：規(guī)劃人員經常假定可以精確地預測未來，從而不針對不可預見的意外進行規(guī)劃由上而下的規(guī)劃：把戰(zhàn)略規(guī)劃視為高層管理人員的專有職能，導致規(guī)劃在由一群對運作實務具備極少知識或正確評價的規(guī)劃人員構成的真空中形成為現在規(guī)劃：基于現有的能力和現在的環(huán)境機會開發(fā)戰(zhàn)略可以解決當今的問題，而不是從明天的機會中獲益運營經理們的參與，采用情景規(guī)劃和打破現有“游戲原則”將使得戰(zhàn)略開發(fā)重新定義業(yè)務，從未來的機會中獲益。引入動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃目標時間現在位置明年我們可以到達什么地方？適應環(huán)境采取的行動相對于目標時間漸進式規(guī)劃流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程現在位置戰(zhàn)略驅動下

5、的行動漸進主義（企業(yè)停滯的原因之一）聚焦（企業(yè)成長的原因之一）動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個正在進行的流程。它是思考的方法，它把管理人員變成戰(zhàn)略思考者，而不是戰(zhàn)術規(guī)劃者動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃掌握知識，驅動結果編制年度商業(yè)規(guī)劃運營規(guī)劃和預算動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃長期戰(zhàn)略方向結果驅動預算和活動年度商業(yè)計劃需要什么樣的活動計劃來達到目標在日常工作中需要做什么以達到目標公司績效我們在什么業(yè)務中，我們將來想達到什么地方，怎樣達到哪兒靜態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃（穩(wěn)定的環(huán)境）計劃作為正式文件流程驅動，確定性的完成核對表正式的，預定的3-5年的規(guī)劃周期不連續(xù)的最近一次我們干了什么動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃（變化的環(huán)境）計劃作為活的文件基于問題，結果驅動只聚焦于那些相關

6、的彈性的、創(chuàng)造性的擁抱洞察力和創(chuàng)新技術/軟件賦能計劃提供一個彈性的平臺，以獲得知識和驅動結果在當今快速變化的環(huán)境中，公司必須預測驅動變革的事件所以靜態(tài)規(guī)劃必須讓位于動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃“典型”流程（例如訂單履行）“如何作”戰(zhàn)略驅動交易導向頻繁的、簡單的決策極少變量關鍵信息通常可以得到短的時間范圍狹窄的范圍注重流程效率指標容易定義并且跟蹤擁有有限的、完好定義的系列工具的結構型流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃不同于其他核心業(yè)務流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程“做什么”結果驅動其它流程問題驅動，內容豐富結果驅動，復雜決策許多變量關鍵信息可能很難找到長的時間范圍廣闊的范圍注重流程效力衡量指標更加間接在需要時有大量工具的彈性流程流程和內容

7、對動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃都是關鍵感覺好每個人都同意，但是缺乏困難的選擇缺乏明確的方向大量無意義的字詞取勝的戰(zhàn)略關鍵是兩者都正確回家浪費時間無力分析理論的向上和對外的聯系貧乏缺乏合作低的激情低的可信性流程強弱內容強弱強大的內容行業(yè)專長競爭前景技術創(chuàng)新管理政策利益相關者輸入客戶需求雇員洞察力供應商建議股東價值分析強大的流程基于團隊的便利創(chuàng)造性的聯系垂直：公司到戰(zhàn)術層面水平：戰(zhàn)略業(yè)務單元之間跨越時間遍及整個組織的溝通、參與和合作我們的指導準則促進要素：工具和方法論幫助我們的客戶達到目標行業(yè)專門知識：通過有價值的行業(yè)經驗開發(fā)關鍵的洞察力知識管理：獲得一個組織的專門知識和信息的工具端對端解決方案：將人、流程和技術

8、整合到一起的服務注重關系、結果驅動：驅動客戶績效的可實現的結果結果是針對客戶的有效的戰(zhàn)略未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景每一階段的關鍵產出業(yè)務原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務戰(zhàn)略實施業(yè)務定義業(yè)務原則業(yè)務約束外部分析關鍵洞察內部分析實施行動計劃行動計劃監(jiān)測行動計劃未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景開發(fā)行動計劃目標戰(zhàn)略開發(fā)選擇戰(zhàn)略方向風險回報評估選擇階段1階段2階段3階段4重新評估業(yè)務原則關鍵產出變革領導和項目管理（溝通、教育和知識轉讓）階段1：業(yè)務原則開發(fā)階段1的輸出為一個業(yè)務原則，明確說明：組織的現有使命、愿景和價值觀；不同利益相關者施加的業(yè)務限制（股東、客戶、供應商、雇員、政府、社區(qū)和其他相關者）

9、除了就組織的現有業(yè)務使命和約束達成明確共識外，對戰(zhàn)略規(guī)劃流程的范圍、目標、工作計劃和產出達成一致也是至關重要的依賴于公司選定的戰(zhàn)略方向的可能變化（在階段2和階段3完成以后），可能不得不再訪和改變組織的業(yè)務原則業(yè)務原則業(yè)務定義我們從事什么業(yè)務？我們的業(yè)務愿景是什么？我們的核心價值觀是什么？我們提供什么樣的產品或服務？我們如何定義我們服務的客戶？業(yè)務約束不同利益相關者施加的約束是什么？股東雇員客戶供應商，和政府目標和要問的關鍵問題分析的目的樹立業(yè)務原則業(yè)務使命必須描述組織為什么存在而不是組織在干什么理解這些業(yè)務約束對留住關鍵利益相關者是至關重要的階段2：環(huán)境分析第二階段末，關于公司的內部和外部環(huán)境

10、的關鍵洞察將呈示給高級管理人員。詳細地說，這些關鍵洞察包括：競爭態(tài)勢現狀蘊含的市場動力關鍵成功要素組織的核心競爭力和競爭能力為了滿足關鍵成功要素，內部需要填補的能力差距分析的目的是：就組織現有的和將來的競爭態(tài)勢開發(fā)出一個共識相對于關鍵成功要素，對內部能力建立起共識對公司的戰(zhàn)略方向建立一個初步的看法外部分析法規(guī)法規(guī)體系在近期或潛在存在什么樣的變化國外的政策變化將如何影響中國產業(yè)競爭現有的和潛在的主要競爭者是誰？他們是如何定位的？他們的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？競爭強度如何？進入的壁壘有哪些？技術技術的現有和潛在變化是什么？技術的會聚意味著什么？關鍵的賦能技術是那些？市場選定的細分市場的經濟情況如何？

11、每個細分市場的價值陳述是什么？關鍵子細分市場的獨特要求是什么？客戶的特征在未來幾年將如何變化？目標和要問的關鍵問題分析的目的識別關鍵機會，關鍵成功要素和主要的威脅外部分析將揭示關鍵機會、關鍵成功要素和主要的威脅內部分析基礎結構獲取內外部信息的現行戰(zhàn)略是什么？現有的IT戰(zhàn)略是什么？組織結構在多大程度上鼓勵變革和創(chuàng)新？資源管理團隊能否溝通愿景并且運行計劃？是否有一個積極的員工工作環(huán)境？可使用的資本是什么（股東分析？）接近技術的通道是什么（供應商關系）產品/服務我們的產品/服務是什么？我們的品牌優(yōu)勢是什么？我們開發(fā)/改革新產品和服務的能力怎樣？客戶客戶細分是怎樣的？他們的表現如何？關于每個細分市場的

12、知識有哪些？客戶服務戰(zhàn)略是什么？目標和要問的關鍵問題分析的目的識別關鍵優(yōu)勢和挑戰(zhàn)識別關鍵輸入、輸出和商業(yè)模式的驅動要素內部分析將揭示公司的核心競爭力，從而評估其能力以應付不斷增強的競爭壓力內部分析財務模型財務模型模版市場技術競爭法規(guī)外部驅動要素定價運營費用財務結構資本成本內部參數財務表現損益表資產負債表財務比率股東價值實施基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃在財務業(yè)務模型上采用復雜的情景分析：改變關鍵的外部業(yè)務驅動要素修改內部實行的關鍵活動以創(chuàng)造價值進行財務績效分析作為內部分析的一部分，必須開發(fā)一個財務模型來識別和量化內部參數的變化和外部業(yè)務驅動要素的變化對財務績效的影響開發(fā)關鍵洞察法規(guī)競爭技術市場外部分析基礎

13、結構資源產品/服務客戶內部分析關鍵洞察示例集中精力于高端客戶和收入新來源以抵消不可避免的市場份額下降運用地理上的差異化手段來適應競爭特征和強度、法規(guī)和客戶需求的不同建立起服務質量和可靠性（已經成為必須的）以外的競爭優(yōu)勢來源關于產品/解決方案創(chuàng)新的更明確的立場，由于客戶更深入地整合進他們的價值鏈增加技術、營銷、銷售和/或服務聯合的重要性，以向客戶提供“完整的解決方案”彈性的組織結構和跨越現有組織邊界的能力，以對新市場機會有效地反應階段3：戰(zhàn)略選擇分析戰(zhàn)略方向是一幅鮮明的、引人注目的圖畫，描繪的是組織期望的未來狀況，向組織的集團、部門和個人提供組織邁向何方的方向和指導。戰(zhàn)略方向根植于組織的愿景、使

14、命和價值觀戰(zhàn)略方向必須不受資源可用性的約束，而且不能局限于現有業(yè)務的結果基于影響公司現有戰(zhàn)略方向的變化，組織的業(yè)務原則可能必須重新審視和改變（重走階段1：業(yè)務原則開發(fā)）未來產業(yè)情景不確定程度復雜性和不確定性增加可預測的未來離散的情景123情景范圍未來未知？單一的預測足夠精確決定戰(zhàn)略方向例：針對低成本航線進入者的競爭戰(zhàn)略少數不連續(xù)的結果確定了可能的未來環(huán)境例：美國長途電話公司進入解除管制的市話服務市場的戰(zhàn)略一系列的可能結果，但是沒有明顯的自然情景例：進入新興市場，如中國開發(fā)或收購消費電子產品新興的技術除了模擬和非線性動態(tài)模型外，沒有預測未來的基礎例：在1992年后共產黨時期的俄羅斯開發(fā)市場進入戰(zhàn)

15、略商業(yè)環(huán)境可以被分類進入上述4個不確定性的層級中。針對每個層級決定可能的未來環(huán)境的分析手段各不相同建立情景規(guī)劃的框架電信行業(yè)的驅動力量基本趨勢關鍵不確定性產業(yè)變量產業(yè)情景戰(zhàn)略選擇情景規(guī)劃定義目的、組織團隊收集相關數據列出相關要素決定最相關的要素挑選可供選擇情景的主題將要素放入相關的組中用選定的要素定義現行的情況開發(fā)最有可能的情景改變基本要素以支持可供選擇的情景準備可供選擇的情景檢查所有情景的連貫性、清楚性和完全性需要時修正情景，組織好以供采用產業(yè)情景X公司情景A情景B情景C因素A因素BA1A2A3B1B2B3通過改變在產業(yè)中引起變化的關鍵因素，可以發(fā)現幾個未來的產業(yè)情景戰(zhàn)略態(tài)度企業(yè)將采用下列3

16、種戰(zhàn)略態(tài)度中的一種來適應產業(yè)的變化塑造未來在確定產業(yè)如何運轉時起領導角色，例如：確定標準創(chuàng)造需求適應未來保留參與競爭的權利通過在識別和抓住現存市場上機會的速度、靈活性和適應性來競爭充分投資以保留參與競爭的權利，但是避免太早的承諾給定產業(yè)的變化，非常重要的視為每一個戰(zhàn)略態(tài)度識別戰(zhàn)略選擇。檢查這些變化將提供更多的關于現有運營的關鍵差距的洞察開發(fā)戰(zhàn)略選擇核心服務增加服務新服務消費者商業(yè)用戶中國國內中國國外戰(zhàn)略選擇可以通過檢查矩陣中每一個單元的機會來逐步展開ABC產業(yè)情景塑造未來適應未來保留參與競爭的權利戰(zhàn)略態(tài)度例如：如果公司X想要“保留參與競爭的權力”，那么對于情景A，它的戰(zhàn)略選擇是什么：中國國內、

17、國外？居民服務、商業(yè)服務？核心服務、增加服務、新服務？評估戰(zhàn)略選擇方案輸入戰(zhàn)略選擇的定義目標每個業(yè)務領域的戰(zhàn)略現行業(yè)務的牽連關鍵成功要素分析需要回答的關鍵問題評估戰(zhàn)略選擇的評判標準是什么？不同的選擇如何影響商業(yè)模型？哪些選擇我們準備最不充分以應付動態(tài)的變化？在市場上實現每個戰(zhàn)略選擇所需要的核心競爭力是什么？組織的成長是否能夠達到期望的目標？或者是否需要通過并購來彌補差距？我們對增長的投資量是否合適？我們是否對增長進行優(yōu)先排序？對現有業(yè)務的財務和戰(zhàn)略影響是什么？輸出戰(zhàn)略選擇風險/回報圖回報風險選擇2選擇3選擇1選擇4財務價值輸出非常高平均低于平均財務回報財務風險選擇4選擇3選擇5選擇1選擇2可忽

18、略的平均的高的不可接受的投資規(guī)模隨著財務風險的增加，投資相對規(guī)模變得極其重要。存在的財務風險在“不可接受”范圍內的機會只能由于戰(zhàn)略原因而加以考慮戰(zhàn)略價值輸出非常高平均低于平均戰(zhàn)略回報戰(zhàn)略風險選擇1選擇2選擇5選擇4選擇3可忽略的平均的高的不可接受的投資規(guī)模你會嘗試在不可接受區(qū)域內的機會嗎？風險/回報分析的輸出非常高平均低于平均整體回報整體風險選擇1選擇2選擇5選擇4選擇3可忽略的平均的高的投資規(guī)模根據前面關于財務和戰(zhàn)略風險和回報的狀況，可以得出下圖風險/回報分析總結高中低回報層次低中高風險層次選擇1選擇2選擇6選擇3選擇5選擇4戰(zhàn)略方向風險/回報圖風險極限通過組織的風險極限和所有可能選擇的風險

19、/回報圖，可以決定合適的戰(zhàn)略方向階段4：業(yè)務戰(zhàn)略實施開發(fā)行動計劃目標時間X公司今天位置將來我們需要到達什么地方？戰(zhàn)略方向區(qū)域主導地位？地域擴張？技術領先？其它給定戰(zhàn)略方向目標時間X公司今天位置戰(zhàn)略方向所需的行動計劃是什么？行動計劃反推從戰(zhàn)略方向反推可以發(fā)現長期戰(zhàn)略的途徑和近年來的行動計劃中的各項行動X公司公司戰(zhàn)略計劃樣本目錄概述背景/介紹商業(yè)環(huán)境X公司領先地位提議戰(zhàn)略方向關鍵成功要素關鍵戰(zhàn)略行動財務分析結論和建議附件外部分析內部分析財務模型戰(zhàn)略選擇風險/回報分析行動計劃實施和監(jiān)控行動計劃時間戰(zhàn)略行動運營可靠性客戶服務/供給開票戰(zhàn)略和溝通客戶信息系統和工具業(yè)務管理系統和工具組織結構關鍵業(yè)務流程、

20、組織、工具創(chuàng)新/NPD銷售和營銷聯合創(chuàng)新/R&DSI技巧外包到達區(qū)域/全國/全球供應鏈整合持續(xù)改善支撐和固定做出選擇建立增長基礎（行動的實際焦點和細節(jié)依賴于價值創(chuàng)造原則的選擇）擴張戰(zhàn)略能力與管理團隊的關鍵成員一起描畫出下一步實施和監(jiān)測戰(zhàn)略行動的必要步驟。這些行動將形成開發(fā)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的關鍵基石。為績效而規(guī)劃路徑產業(yè)分析競爭力分析機會分析兼并收購審慎性調查戰(zhàn)略規(guī)劃路徑圍繞這個概念定義路徑和組織方法論的目的是為項目經理和咨詢團隊提供一個在規(guī)劃、組織人員和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃合約時有關“怎樣做”的實用工具每條路徑向用戶提供在某一特定環(huán)境下采用的模塊，分別用“詳盡的”、“適中的”、“粗略的”表示不同權重。這

21、些路徑注重戰(zhàn)略開發(fā)的職能特點，在針對不同大小的合同采用不同權重的模塊組合應該注意到項目經理和其團隊成員必須運用他們的專業(yè)知識和洞察力，針對其客戶的環(huán)境，在各自路徑下改變模塊的應用，或者路徑下各自模塊的重要性產業(yè)分析未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景業(yè)務原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務戰(zhàn)略實施業(yè)務定義業(yè)務原則業(yè)務約束外部分析關鍵洞察內部分析實施行動計劃行動計劃監(jiān)測行動計劃未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景開發(fā)行動計劃目標戰(zhàn)略開發(fā)選擇戰(zhàn)略方向風險回報評估選擇階段1階段2階段3階段4重新評估業(yè)務原則關鍵產出變革領導和項目管理（溝通、教育和知識轉讓）詳盡的適中的粗略的不進行競爭力分析未來產業(yè)情景未來產業(yè)情景業(yè)