戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略精簡版詳解

1、企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理2022/7/221共一百四十九頁課程計(jì)劃安排(npi)企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 312企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析33企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析4企業(yè)總體戰(zhàn)略35經(jīng)營單位基本競(jìng)爭戰(zhàn)略6企業(yè)國際化戰(zhàn)略7企業(yè)戰(zhàn)略選擇、執(zhí)行與實(shí)施8企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行9企業(yè)戰(zhàn)略控制2022/7/222企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁企業(yè)總體(zngt)戰(zhàn)略 成長(chngzhng)戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略主要內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略概述 2022/7/223企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁本章(bn zhn)目的與要求本章重點(diǎn)：加強(qiáng)型戰(zhàn)略的使用情況(qngkung)及方法，一體化戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型、動(dòng)因和優(yōu)缺點(diǎn)，購

2、并的動(dòng)機(jī)、原則，企業(yè)撤退戰(zhàn)略的動(dòng)因及退出障礙，企業(yè)在不同的情況(qngkung)下一貫采取何種總體戰(zhàn)略。本章難點(diǎn)：企業(yè)在不同的情況下一貫采取何種總體戰(zhàn)略。 2022/7/224企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁4.1總體戰(zhàn)略(zhnl)概述 類型：按照發(fā)展(fzhn)態(tài)勢(shì)分：發(fā)展/成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略（重點(diǎn)）按照戰(zhàn)略空間分：國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略、國際經(jīng)營戰(zhàn)略 含義：是指公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上，需要進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的選擇及管理的行為。/通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的行為。業(yè)務(wù)組合的選擇和管理，涉及方向的選擇與進(jìn)入的路徑 1312022/7/225企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁4.

3、2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略(zhnl)特征類型(lixng)原因優(yōu)缺點(diǎn)使用條件集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)穩(wěn)定增長或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)公司的增長依賴于穩(wěn)定增長的市場(chǎng)環(huán)境好而資源有限時(shí)繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)（產(chǎn)品、市場(chǎng)）期望取得的成就每年按大體相同的百分比來增長不變戰(zhàn)略；近利戰(zhàn)略/維持利潤；暫停戰(zhàn)略；謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略不增或微增戰(zhàn)略2022/7/226企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁穩(wěn)定(wndng)戰(zhàn)略的原因?qū)^去的經(jīng)營業(yè)績感到滿意，希望保持和追求(zhuqi)與過去大體相當(dāng)?shù)臉I(yè)績和目標(biāo)，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競(jìng)爭地位風(fēng)險(xiǎn)較低根據(jù)內(nèi)部實(shí)力狀況采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無法發(fā)展或快速發(fā)展后的調(diào)整喘息）為避免過大成長過快帶來政府和競(jìng)爭對(duì)

4、手的壓制，一定時(shí)期內(nèi)主動(dòng)財(cái)務(wù)穩(wěn)定型戰(zhàn)略寡頭壟斷行業(yè)競(jìng)爭格局形成而采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略2022/7/227企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁4.3 成長(chngzhng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類型的選擇進(jìn)入新領(lǐng)域(ln y)的路徑加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并購戰(zhàn)略聯(lián)盟2022/7/228企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁加強(qiáng)型戰(zhàn)略/密集型/集約(jyu)性（掌握）各戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型適用的原則與條件(tiojin)（掌握）實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略類型的途徑各戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)當(dāng)前全新當(dāng)前 產(chǎn)品 市場(chǎng) 新市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化安索夫矩陣銷售量購買人數(shù)購買量*頻率1：轉(zhuǎn)變非使用人2：把競(jìng)爭者的顧客相吸引過來3：增加使用次數(shù)

5、4：增加使用量市場(chǎng)滲透注意事項(xiàng)案例2022/7/229企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁市場(chǎng)(shchng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(zhnl)-與所涉及的市場(chǎng)特征以及與產(chǎn)品的技術(shù)特性有關(guān)。資本密集型行業(yè)-公司的核心能力來源于產(chǎn)品而不是市場(chǎng)，所以不斷通過市場(chǎng)開發(fā)來挖掘產(chǎn)品的潛力就是公司首選的方案。一般而言，產(chǎn)品開發(fā)往往伴以很大的投資風(fēng)險(xiǎn)，研究表明，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率對(duì)消費(fèi)品來說約為40%，工業(yè)品為20%，服務(wù)為18%技術(shù)和生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)-產(chǎn)品開發(fā)來尋求增長市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的最終價(jià)值。2022/7/22

6、10企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁采用滲透(shntu)戰(zhàn)略的條件當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長，或者可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場(chǎng)可能會(huì)比較容易對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)(yush)如果其他企業(yè)因種種原因離開了市場(chǎng)若企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降2022/7/2211企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁開發(fā)新產(chǎn)品的原因(yunyn)和條件原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解保持相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的領(lǐng)先地位從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有

7、市場(chǎng)中保持安全的地位條件：企業(yè)產(chǎn)品具有(jyu)較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于是以創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力主要競(jìng)爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品2022/7/2212企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁市場(chǎng)開發(fā)的原因(yunyn)和條件原因企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，故希望開發(fā)其他市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，導(dǎo)致競(jìng)爭對(duì)手尋找新的市場(chǎng)適用條件：存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域(ln y)十分成功企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和

8、人力資源企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力企業(yè)的主業(yè)屬于正在巡屬全球化的產(chǎn)業(yè) 2022/7/2213企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁 通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同（或互補(bǔ)業(yè)務(wù)）的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。 即把在生產(chǎn)過程(guchng)或市場(chǎng)上有聯(lián)系兩個(gè)以上的、原本分散的企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織。（邊界的確定） 企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系之中，組成一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過程。是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起的經(jīng)營聯(lián)合體，包括縱向一體化和橫向一體化。一體化的概念(ginin)2022/7/2214企業(yè)戰(zhàn)

9、略管理共一百四十九頁 一體化戰(zhàn)略(zhnl)(Integration Strategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融 資運(yùn) 輸制造商競(jìng)爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn) 輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化2022/7/2215企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁一體化戰(zhàn)略(zhnl)（掌握）概念(ginin)類型縱向一體化140橫向一體化水平一體化：企業(yè)與相同業(yè)務(wù)或互補(bǔ)業(yè)務(wù)的 企業(yè)聯(lián)合 適用條件：有能力、有必要向后一體化：企業(yè)與輸入端的企業(yè)聯(lián)合（防御） 向前一體化：企業(yè)與輸出端的企業(yè)聯(lián)合（進(jìn)攻）完全一體化：

10、前向與后向同時(shí)整合（風(fēng)險(xiǎn)大、收益大）部分一體化：產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)（試探） 適用條件：有能力、有必要2022/7/2216企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁縱向(zn xin)一體化的條件前向一體化的條件 1）企業(yè)現(xiàn)有銷售(xioshu)渠道占用的成本太高，嚴(yán)重影響了市場(chǎng)競(jìng)爭力 2）銷售渠道不可靠或營銷能力不夠，無法滿足企業(yè)營銷的需要，難以貫徹企業(yè)營銷戰(zhàn)略 3）銷售渠道或產(chǎn)品的深加工擁有較高的利潤 4）企業(yè)剛進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)入現(xiàn)有渠道成本較高，不得不自建渠道后向一體化的條件： 1）原料或投入的本成品價(jià)格過高，擠占企業(yè)利潤降低成本 2）企業(yè)過于依賴某一類投入要素，需求頻繁而且規(guī)模較大減少依賴性 3）在未來的在

11、戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)需要提高產(chǎn)品質(zhì)量或獨(dú)特性，需產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)予以支持和配合2022/7/2217企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁縱向(zn xin)一體化 140縱向一體化的利益(ly)縱向一體化劣勢(shì)2022/7/2218企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁縱向(zn xin)一體化的利益與劣勢(shì)分析利益經(jīng)濟(jì)性開拓技術(shù) 確保供給與需求削弱(xuru)供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力提高差異化能力提高進(jìn)入壁壘進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)防止被排斥劣勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)代價(jià) （成本可能高）平衡需要不同的技能和管理能力時(shí)間 2022/7/2219企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁橫向(hn xin)一體化利益(ly)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)手減少能力擴(kuò)張管理問題政府限制劣勢(shì)

12、2022/7/2220企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁橫向(hn xin)一體化適宜條件企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭較激烈企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jngj)較為顯著企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大企業(yè)具備橫向一體化所需資金、人力資源等2022/7/2221企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略 132-151核心資源共享、分散(fnsn)風(fēng)險(xiǎn)采用多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因 133（掌握）多元化戰(zhàn)略的類型 135（掌握）多元化的收益與風(fēng)險(xiǎn)（掌握）對(duì)失敗原因的分析多元化與公司績效與歸核化（理解）業(yè)務(wù)多元化的管理資產(chǎn)組合分析模型外部誘因內(nèi)部誘因2022/

13、7/2222企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁范圍(fnwi)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)公司(n s)范圍業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)低成本高質(zhì)量共同的顧客共同的渠道品牌價(jià)值共享的設(shè)備、后勤共享的采購的力量共同的技術(shù)共享的經(jīng)營技能2022/7/2223企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化的原因(yunyn)1351、價(jià)值創(chuàng)造的多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)（相關(guān)多元化）：行為共享；傳遞核心競(jìng)爭力市場(chǎng)影響力（相關(guān)多元化）：通過多點(diǎn)競(jìng)爭阻止對(duì)手進(jìn)入；縱向一體化財(cái)務(wù)(ciw)經(jīng)濟(jì)（非相關(guān)多元化）：有效的內(nèi)部資金分配；業(yè)務(wù)重組2、價(jià)值不確定的多元化：反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定的未來現(xiàn)金流；公司風(fēng)險(xiǎn)的降低；有形資產(chǎn)；無形資產(chǎn)3、降低價(jià)值的多元化：分

14、散管理層的工作風(fēng)險(xiǎn)；增加管理報(bào)酬2022/7/2224企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化戰(zhàn)略(zhnl)的動(dòng)機(jī)企業(yè)持續(xù)成長的壓力追求協(xié)同效應(yīng)：管理、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)、技術(shù)的協(xié)同分散風(fēng)險(xiǎn)的需求追逐市場(chǎng)競(jìng)爭力的驅(qū)使：掠奪性定價(jià)、互利銷售、相互制約資源的推動(dòng)力對(duì)管理能力(nngl)的自信管理者的個(gè)人動(dòng)機(jī)2022/7/2225企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁公司實(shí)行(shxng)多角化的原因外部誘因和內(nèi)部誘因機(jī)會(huì)主動(dòng)性擴(kuò)張（內(nèi)部誘因多的主動(dòng)性為主）威脅防御性擴(kuò)張公司業(yè)務(wù)范圍的選擇：把資源(zyun)與業(yè)務(wù)匹配起來，以資源(zyun)為跳板2022/7/2226企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化層次(cngc)及類

15、型133低層次多元化-單一業(yè)務(wù)型：95%以上的收入來自某單一業(yè)務(wù)-主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：70%-95%的收入來自某單一業(yè)務(wù)中高層次多元化-相關(guān)(xinggun)約束型：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，且所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道-相關(guān)聯(lián)系型（混合相關(guān)型和非相關(guān)型）：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，且各個(gè)業(yè)務(wù)間只存在有限的聯(lián)系特高層次多元化-非相關(guān)型：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，各個(gè)業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系A(chǔ)ABABCABCABC2022/7/2227企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁約束(yush)型多角化消費(fèi)品營銷(yn xio)技巧谷物產(chǎn)品快餐食品粉末狀混合飲料速溶咖啡聽裝湯食寵物食品2022/7/2228企業(yè)

16、戰(zhàn)略管理共一百四十九頁聯(lián)系(linx)型多角化即新業(yè)務(wù)建立在許多(xdu)連接的基礎(chǔ)上并追加到老業(yè)務(wù)中。結(jié)果每一種新業(yè)務(wù)至少都與其它一種業(yè)務(wù)存在 關(guān)聯(lián)，但公司作為一個(gè)整體實(shí)際上非關(guān)聯(lián)的電力發(fā)電站核能發(fā)電站廣播記錄俱樂部規(guī)劃設(shè)計(jì)直接郵政2022/7/2229企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化與公司績效(j xio)的關(guān)系不可能給出一個(gè)簡單(jindn)的答案資源與能力業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)集合公司的盈利性公司戰(zhàn)略基于中心優(yōu)勢(shì)或資源而建立和成長起來的公司，即約束型公司常比其他類型的多角化公司表現(xiàn)好。平均而言，單業(yè)務(wù)公司或連接型多角化公司績效處于中游，非相關(guān)的多角化公司則是最差的2022/7/2230企業(yè)戰(zhàn)略管理共

17、一百四十九頁多元化與公司(n s)績效的關(guān)系151價(jià)值創(chuàng)造(chungzo)的因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)影響力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略執(zhí)行公司業(yè)績多元化戰(zhàn)略內(nèi)部監(jiān)控資本市場(chǎng)對(duì)管理才能的干涉及營銷降低價(jià)值的因素管理人員多元化的動(dòng)機(jī)不確定價(jià)值的因素動(dòng)機(jī)資源2022/7/2231企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁多元化的收益(shuy)與風(fēng)險(xiǎn)收益實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭力量缺點(diǎn)分散資源、加大管理難度(nd)、提高運(yùn)作費(fèi)用、加劇人才缺口2022/7/2232企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗原因(yunyn)的分析1、對(duì)要進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測(cè)錯(cuò)誤。如遭到原有企業(yè)打擊、經(jīng)營領(lǐng)域前景并不好2、盲目自信本企業(yè)的能力

18、，結(jié)果力不從心，以失敗告終3、分散企業(yè)資源，導(dǎo)致(dozh)顧此失彼而遭失??；4、管理沖突，管理與協(xié)調(diào)的難度加大，包括不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核、不同單位的協(xié)作及集權(quán)與分權(quán)的界定等5、新領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致成本增加、風(fēng)險(xiǎn)增加。2022/7/2233企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁 提問：中國(zhn u)企業(yè)到底能不能走多元化?能走出路又在何方?關(guān)于(guny)多元化與歸核化柳傳志：遠(yuǎn)未終結(jié)的一個(gè)人游戲 2022/7/2234企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁歸核化戰(zhàn)略(zhnl)1、什么是歸核化戰(zhàn)略(zhnl)？ 2、歸核化的特點(diǎn)2022/7/2235企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁什么(shn me)是歸核化戰(zhàn)略

19、1990，馬凱茲（CCMarkides），哈佛商學(xué)院，博士論文(lnwn)多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績效。1992，論文(lnwn)歸核化。 歸核化指多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。歸核化戰(zhàn)略思想的提出，提高了企業(yè)能力理論的實(shí)用性。 歸核化戰(zhàn)略的基本思想是剝離非核心業(yè)務(wù)、分化虧損資產(chǎn)、回歸主業(yè)保持適度相關(guān)多元化. 2022/7/2236企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁歸核化的特點(diǎn)(tdin)第一，前提是多元化企業(yè)。主要是針對(duì)多元化程度較高、很高的企業(yè)而言。 第二，結(jié)果仍是多元化企業(yè)。企業(yè)實(shí)施(shsh)歸核化后，一般仍是多元化企業(yè)，較少轉(zhuǎn)化為專業(yè)化企業(yè)。但呈現(xiàn)多元狀態(tài)的各個(gè)業(yè)

20、務(wù)之間的相關(guān)性由無關(guān)、低度相關(guān)轉(zhuǎn)化為中度或高度相關(guān)。 第三，過程是多種策略的綜合運(yùn)用。 第四，目標(biāo)是通過向核心業(yè)務(wù)（一個(gè)或多個(gè)）的回歸和集中資源，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭力。 2022/7/2237企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁 投資/資產(chǎn)(zchn)組合分析工具BCG矩陣(j zhn)（基礎(chǔ)與重點(diǎn)）通用矩陣三種工具學(xué)習(xí)的要求：基本含義、相應(yīng)指標(biāo)、 運(yùn)用步驟、對(duì)戰(zhàn)略選擇影響2022/7/2238企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁波士頓矩陣(j zhn)/增長率-市場(chǎng)占有率法/成長-份額矩陣模式假定：觀點(diǎn)(gundin)：矩陣組成要素/參數(shù)矩陣分析及戰(zhàn)略選擇運(yùn)用模型 的步驟兩個(gè)以上的經(jīng)營單位經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略的依據(jù)

21、為經(jīng)營組合中的每一獨(dú)立單位分別制定戰(zhàn)略資金流向/投資取向及平衡性2022/7/2239企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁圖中的每個(gè)圓圈(yunqun)代表一個(gè)業(yè)務(wù)單元（或產(chǎn)品），圓圈(yunqun)大小代表業(yè)務(wù)的相對(duì)規(guī)模2022/7/2240企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁2022/7/2241企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁矩陣組成要素(yo s)/參數(shù)產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)份額與產(chǎn)品市場(chǎng)增長率的計(jì)算程度指標(biāo)(zhbio)意義案例：高低（1.5/10%）（1/10%）反映流動(dòng)資金的進(jìn)出相對(duì)市場(chǎng)份額/相對(duì)市場(chǎng)占有率/相對(duì)競(jìng)爭地位（與主要競(jìng)爭對(duì)手比）市場(chǎng)增長率（與上年比）2022/7/2242企業(yè)戰(zhàn)略

22、管理共一百四十九頁 三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀?ptng)自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：例：一家(y ji)自行車公司2022/7/2243企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁普通(ptng)相對(duì)(xingdu)市場(chǎng)份額高 低市場(chǎng)增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣2022/7/2244企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁應(yīng)用BCG矩陣(j zhn)的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率高多幾乎為零或?yàn)樨?fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算低或負(fù)值不投資剩余2022/7/2245

23、企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析(fnx)與競(jìng)爭戰(zhàn)略采用不同策略明星：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來。金牛：不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供(tgng)資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。瘦狗加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場(chǎng) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.共一百四十九頁 高 銷 售 贈(zèng) 長 率 低 高 市場(chǎng)占有率 低明星(mngxng)產(chǎn)品 ?問題產(chǎn)品 $金牛產(chǎn)品

24、 狗類產(chǎn)品 餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)(yw)項(xiàng)目整頓結(jié)果： 發(fā)展(Develop): 維持(Hold):(建議策略) 收割(Harvest): 放棄(Divest): 香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例2022/7/2247企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁步驟(bzhu)將公司分成不同的經(jīng)營單位確定經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模=經(jīng)營單位的資產(chǎn)/公司總資產(chǎn) 或 經(jīng)營單位的銷售額/公司總銷售額 其中圓圈代表經(jīng)營單位的相對(duì)規(guī)模確定每一單位的市場(chǎng)增長率確定每一單位的相對(duì)市場(chǎng)增長率繪制公司整體經(jīng)營組合圖依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個(gè)經(jīng)營組合中的位置(wi zhi)而選擇適宜的戰(zhàn)略2022/7/

25、2248企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁方法(fngf)的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金(xinjn)流入和現(xiàn)金(xinjn)流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進(jìn)入狗舍見下頁2022/7/2249企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁1.2.3.4.關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合(zh)的有機(jī)匹配與長短期盈利性的平衡。 明星(mngxng)問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高 +20%中 10%低 -20%在行業(yè)中相對(duì)市場(chǎng)份

26、額地位高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析BCG組合矩陣基本框架2022/7/2250企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁企業(yè)總體戰(zhàn)略(zhnl)選擇重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域的單一戰(zhàn)略與同行業(yè)其他企業(yè)合并(hbng)縱向一體化多種經(jīng)營放棄集中于單一領(lǐng)域戰(zhàn)略縱向一體化相關(guān)多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化縱向一體化通過合資進(jìn)入新領(lǐng)域單一領(lǐng)域集中經(jīng)營重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域的單一戰(zhàn)略與同行業(yè)其他企業(yè)合并縱向一體化多種經(jīng)營放棄收割、撤退競(jìng)爭地位強(qiáng)競(jìng)爭地位弱市場(chǎng)增長快市場(chǎng)增長慢2022/7/2251企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁通用(tngyng)矩陣/行業(yè)吸引力矩陣通用(tngyng)矩陣對(duì)BCG的改進(jìn)基本假定觀點(diǎn)參數(shù)矩陣分析 及戰(zhàn)略

27、選擇步驟參數(shù)、等級(jí)2022/7/2252企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁2022/7/2253企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁通用(tngyng)矩陣參數(shù)行業(yè)(hngy)吸引力PK市場(chǎng)增長率經(jīng)營單位競(jìng)爭力/競(jìng)爭地位PK相對(duì)市場(chǎng)占有率高低兩等級(jí)PK高中低三等級(jí)行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)增長率、價(jià)格穩(wěn)定性、行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)等宏觀與行業(yè)環(huán)境指標(biāo)生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)占有率、技術(shù)地位、產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品質(zhì)量等企業(yè)內(nèi)部資源與能力2022/7/2254企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁行業(yè)(hngy)吸引力競(jìng)爭能力分析法發(fā)展類 A,B,C位置的經(jīng)營單位。對(duì)于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進(jìn)快速發(fā)展選擇性投資類 D,E,

28、F位置的經(jīng)營單位。對(duì)這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進(jìn)行(jnxng)投資，對(duì)于其它的則采用收獲或放棄戰(zhàn)略收獲或放棄類 G,H,I位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實(shí)力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略；對(duì)一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略；而不盈利的單位則采取放棄戰(zhàn)略 2000 Arthur Andersen All rights reserved.共一百四十九頁指出下列、與A、B、C的對(duì)應(yīng)關(guān)系： 潛在優(yōu)勢(shì)矩陣 A.估算行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭地位。波士頓矩陣?yán)碚?B.把企業(yè)(qy)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合進(jìn)行分析。通用矩陣 C.根據(jù)行業(yè)競(jìng)

29、爭優(yōu)勢(shì)潛力劃分行業(yè)。2022/7/2256企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁為下列產(chǎn)品(chnpn)、進(jìn)行合適的戰(zhàn)略定位：（4）A、D、C、B明星產(chǎn)品 A多投資，促發(fā)展，擴(kuò)大市場(chǎng)份額瘦狗產(chǎn)品 B維持市場(chǎng)份額，盡可能多地榨取市場(chǎng)利潤問題產(chǎn)品 C考慮在盡可能短地時(shí)間內(nèi)收回成本金牛產(chǎn)品 D考慮盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)2022/7/2257企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁企業(yè)(qy)進(jìn)入新領(lǐng)域戰(zhàn)略企業(yè)(qy)進(jìn)入戰(zhàn)略的形式企業(yè)并購內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟2022/7/2258企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁企業(yè)并購的概念以及類型 教材157159（掌握(zhngw)）企業(yè)并購的動(dòng)因分析 教材P158-（掌握）企

30、業(yè)并購的原則（掌握）并購的實(shí)施策略及方法并購存在的風(fēng)險(xiǎn)165（掌握）并購的有效性 170（理解）收購失敗的重組181(定義、類型、結(jié)果)企業(yè)(qy)并購156-1742022/7/2259企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)(chn qun)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 企業(yè)并購的概念(ginin)以及類型并購動(dòng)機(jī)善意與惡意并購是否通過中介直接與間接并購行業(yè)角度橫向、縱向、混合并購 159支付方式現(xiàn)金、股票、綜合證券并購身份產(chǎn)業(yè)、金融并購 資金來源杠桿收購、非杠桿

31、并購 173并購主體接管、合并、兼并（吸收式合并）、控股經(jīng)營 1572022/7/2260企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁杠桿(gnggn)收購（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或個(gè)體利用自己的資產(chǎn)作為債務(wù)抵押，收購另一家公司的策略。 交易過程中，收購方的現(xiàn)金開支降低到最小程度。 突出特點(diǎn)是，收購方為了進(jìn)行收購，大規(guī)模融資借貸去支付（大部分的）交易費(fèi)用(fi yong)。 通常為總購價(jià)的70%或全部。同時(shí)，收購方以目標(biāo)公司資產(chǎn)及未來收益作為借貸抵押。 借貸利息將通過被收購公司的未來現(xiàn)金流來支付。早期兼并風(fēng)潮中的收購形式多屬此類 。非杠桿收購并不意味著收購公司不利用貸款，實(shí)踐中，幾

32、乎所有的收購都是利用貸款完成的，只是借貸數(shù)額的多少而已。 2022/7/2261企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁杠桿(gnggn)收購的實(shí)施 杠桿收購必須考慮到債務(wù)的償還能力，必須要有足夠的信心償還債務(wù)和利息。（目標(biāo)企業(yè)，較高且穩(wěn)定的現(xiàn)金流能力，利潤空間大）。杠桿收購一般都兼有MBO/MBI的操作。收購?fù)瓿珊?，管理人員的持股比例達(dá)到20%30%。 杠桿收購也可以是一家有潛力、有管理(gunl)能力的中小型公司，在投資公司的幫助下收購一家陷入困境的大公司或上市公司。（小公司迅速擴(kuò)大，目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)成主導(dǎo)業(yè)務(wù)）2022/7/2262企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁接管(jigun)與收購公司的收購與并購是站在

33、股東立場(chǎng)上的概念，是對(duì)所有權(quán)的取得。而接管是對(duì)在經(jīng)營權(quán)的取得，可以從公司的治理(zhl)結(jié)構(gòu)的角度上來觀察接管問題。接管可以看成是監(jiān)管的一種形式，并且這種監(jiān)管兼有內(nèi)部監(jiān)管和外部監(jiān)管的含義。通常接管是以收購與并購為前提的，每一個(gè)收購和并購都涉及到接管問題，也就是在收購和并購之后，馬上就面臨對(duì)管理層的改革問題，即使是沒有改變，也是一個(gè)接管。 2022/7/2263企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁接管的目的復(fù)雜，手法多樣，往往牽扯到復(fù)雜的利益關(guān)系，涉及(shj)的問題也因此很復(fù)雜。在收購和接管過程中，雙方公司的股東、管理層和職工等利益相關(guān)者之間形成了復(fù)雜的利益關(guān)系格局和互動(dòng)關(guān)系。往往形成了收購與反收購的對(duì)

34、抗。在收購中和收購后的利益關(guān)系是各方考量的基本出發(fā)點(diǎn)，這些利益訴求不可能不在收購與反收購過程中表現(xiàn)出來，也不可能不影響收購與并購的進(jìn)程。 2022/7/2264企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁企業(yè)并購(bn u)的動(dòng)因158企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī) 減少交易(jioy)費(fèi)用、加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度、繞開或降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、加快對(duì)市場(chǎng)的控制力避免過度競(jìng)爭、提高市場(chǎng)占有率降低成本、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營、獲得新的能力所有者和經(jīng)營者的個(gè)人利益動(dòng)機(jī) 股東利益最大化、經(jīng)營者利益驅(qū)動(dòng)、解決委托代理問題的途徑之一政府的意圖 抗風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)并購、反對(duì)并購發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 生產(chǎn)、管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)協(xié)同2022/7/2265企業(yè)戰(zhàn)略管理共

35、一百四十九頁企業(yè)(qy)并購的5原則 彼得德魯克購并企業(yè)能為被購并企業(yè)作出貢獻(xiàn)兩者之間有共同的文化購并必須是情投意合的購并方必須為被購并企業(yè)改善管理在購并的第一年，要讓雙方企業(yè)中的大量管理人員受到破格晉升，使他們相信，購并為他們提供(tgng)了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)原則：企業(yè)的發(fā)展前途、獲利能力、資產(chǎn)評(píng)估、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2022/7/2266企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁并購的實(shí)施(shsh)策略并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的確定對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析：行業(yè)分析、法律分析、經(jīng)營狀況分析目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估：凈值法、市場(chǎng)比較法及凈現(xiàn)值法并購的成本分析并購的風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)分析并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合2022/7/2267企業(yè)戰(zhàn)略

36、管理共一百四十九頁購并(u bn)的整合戰(zhàn)略整合(zhn h)業(yè)務(wù)整合制度整合組織、人力資源整合文化整合2022/7/2268企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁企業(yè)(qy)并購失敗的原因 /風(fēng)險(xiǎn) 165難以(nny)整合的文化決策不當(dāng)?shù)馁彶ⅲ▽?duì)象難找、時(shí)間長、談判繁瑣、自主性不定）支付過高的購并費(fèi)用過于高估購并的潛在經(jīng)濟(jì)效益2022/7/2269企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁是指企業(yè)通過內(nèi)部研究開發(fā)創(chuàng)造出新的與其所在行業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成一個(gè)(y )新的市場(chǎng)或行業(yè) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(chungy)戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（時(shí)機(jī)選擇）：考慮要素內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功與失敗2

37、022/7/2270企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁內(nèi)部(nib)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1）可以(ky)獲得必要的技能和知識(shí)；2）可以避免收購過程中的文化問題所帶來的破壞性行為；風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小3）資源共享性強(qiáng)4）積累學(xué)習(xí)能力5）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神缺點(diǎn)1)與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)4)當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展的非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢5)可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘6）對(duì)不能成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所進(jìn)行投資難以補(bǔ)償2022/7/2271企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)(shj)選擇

38、追求相關(guān)或緊密相關(guān)多元化的企業(yè)經(jīng)常采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作法。當(dāng)新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的契機(jī)到來時(shí)，產(chǎn)業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競(jìng)爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立(jinl)起來，企業(yè)可能遵循內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的路徑2022/7/2272企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁時(shí)間性：一般要經(jīng)歷較長時(shí)間才能達(dá)到成熟業(yè)務(wù)的水平，故前幾年不要只注重短期的獲利能力，應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)放在市場(chǎng)占有率上。進(jìn)入規(guī)模：一般來說，新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進(jìn)入比較小的規(guī)模進(jìn)入更易活動(dòng)的成功，同時(shí)由于規(guī)模大可以承擔(dān)創(chuàng)業(yè)初期的大量資金(zjn)，風(fēng)險(xiǎn)較小 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(chungy)戰(zhàn)略的特征2022/7/2273企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁成功的要素：確立戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用(y

39、nyng)內(nèi)部戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期；有效運(yùn)用企業(yè)的研發(fā)能力，使之與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；加強(qiáng)研發(fā)與市場(chǎng)營銷的關(guān)系，保證其為市場(chǎng)需求服務(wù)；改善研發(fā)與制造的關(guān)系，提高生產(chǎn)新產(chǎn)品 的能力；嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額失敗的原因：企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小、商品化程度過低、戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(chungy)戰(zhàn)略的成功與失敗2022/7/2274企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟與合資合作戰(zhàn)略P206合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念206（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟類型（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)機(jī)（不同層次間的合作原因(yunyn)）（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟分布領(lǐng)域（了解）戰(zhàn)略聯(lián)盟管理：設(shè)

40、計(jì)要素、伙伴選擇、類型選擇、風(fēng)險(xiǎn)管理（掌握）合資案例（自學(xué)）2022/7/2275企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁概念(ginin)206 企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合它們的資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)（合作優(yōu)勢(shì)或關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)）。206所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)相互之間合作的安排，通過共享資源改進(jìn)它們的競(jìng)爭地位和績效。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達(dá)成一種相對(duì)長期的合作協(xié)議(xiy)，利用彼此的資源，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)每一個(gè)聯(lián)盟伙伴的目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長期合作安排，其介于市場(chǎng)交易與一體化之間。以協(xié)作創(chuàng)新為目的的鏈條重構(gòu)和資源重整，形成新的價(jià)值以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，相對(duì)

41、長期，借力使力，實(shí)現(xiàn)1+12的結(jié)果2022/7/2276企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁聯(lián)盟(linmng)定義206市場(chǎng)交易非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司2022/7/2277企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁概念(ginin)特點(diǎn)概念強(qiáng)調(diào)：-為了追求一系列目標(biāo)而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)，達(dá)成(dchng)聯(lián)盟后保持各自的獨(dú)立性；-聯(lián)盟企業(yè)必須共同分享和承擔(dān)聯(lián)盟所帶來的收益和風(fēng)險(xiǎn)，共同應(yīng)對(duì)競(jìng)爭；-排除合并和收購其他企業(yè)或剝離自己業(yè)務(wù)部門的其他戰(zhàn)略組織形式特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)松散；目標(biāo)多樣；協(xié)商機(jī)制；運(yùn)作高效2022/7/2278企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)類型

42、1 207市場(chǎng)交易非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司207合資(h z)股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟equity strategic alliance 非股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟nonequity strategic alliance 2022/7/2279企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的類型1.合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型，它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益的一種聯(lián)盟形式。它與一般意義的合資企業(yè)相比，更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報(bào)率。為了(wi le)保證聯(lián)盟雙方各自的相對(duì)獨(dú)立性和平等地位，通常追求的是股權(quán)

43、幾乎對(duì)等的50%與50%的合資企業(yè)。2022/7/2280企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的類型2.股權(quán)參與是指聯(lián)盟成員之間通過股權(quán)參與而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。與合資企業(yè)不同的是，股權(quán)參與式的戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員(rnyun)加以合并，通過這種股權(quán)參與的方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為。與并購也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對(duì)方少量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著相對(duì)獨(dú)立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。2022/7/2281企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的類型3.功能性協(xié)議/非股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前兩種方式明顯不同，有人稱

44、之為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見(chn jin)的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議生產(chǎn)營銷協(xié)議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議2022/7/2282企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的類型2（按產(chǎn)業(yè)劃分）非競(jìng)爭者之間的聯(lián)盟(案例)-縱向伙伴關(guān)系-跨產(chǎn)業(yè)合作(hzu)協(xié)定競(jìng)爭者之間的聯(lián)盟-共享供應(yīng)聯(lián)盟-準(zhǔn)集中化聯(lián)盟-互補(bǔ)性聯(lián)盟2022/7/2283企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁非競(jìng)爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的典型案例杭州綠盛集團(tuán)(jtun)與天暢網(wǎng)絡(luò)的合作東風(fēng)雪鐵龍汽車公司與Kappa公司的合作杜邦公司與大眾汽車的合作宏基公司與法拉利公司的合作以及華碩

45、公司與蘭博基尼公司的合作2022/7/2284企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁杭州綠盛集團(tuán)與天暢網(wǎng)絡(luò)(wnglu)的合作 綠盛集團(tuán)是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一, 而天暢網(wǎng)絡(luò)則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商。結(jié)合綠盛集團(tuán)開發(fā)的牛肉干新產(chǎn)品 QQ 能量棗 和天暢網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的游戲產(chǎn)品 大唐風(fēng)云(fngyn)， 兩家企業(yè)將兩種完全不相關(guān)的產(chǎn)品互相植入。2022/7/2285企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁東風(fēng)雪鐵龍汽車與Kappa公司(n s)的合作 東風(fēng)雪鐵龍汽車公司在中國市場(chǎng)推出的C2 轎車以時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)風(fēng)格為賣點(diǎn), 而K appa 公司則是世界知名的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)服飾生產(chǎn)廠家, 兩家企業(yè)開展汽車品牌與服飾品牌的跨界合

46、作, 試圖(sht)融合兩者品牌中共有的運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚元素。2022/7/2286企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁杜邦公司與大眾汽車的合作(hzu)杜邦公司作為全世界最大的汽車涂料供應(yīng)商, 提供具有優(yōu)異品質(zhì)的杜邦汽車漆產(chǎn)品; 大眾汽車公司則是歐洲最大的汽車制造商, 也是全球領(lǐng)先的跨國汽車集團(tuán)。為了在汽車涂料涂裝領(lǐng)域有更好的表現(xiàn), 杜邦公司知道(zh do)自己必須要更深入地了解汽車涂裝的生產(chǎn)實(shí)踐; 而大眾汽車也希望能夠通過技術(shù)創(chuàng)新來節(jié)省汽車涂裝生產(chǎn)線的涂裝時(shí)間, 降低有害物質(zhì)的排放, 有效提高工廠效率?；谶@一初衷,兩家企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系。2022/7/2287企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁宏基與法拉利的合作

47、(hzu)以及華碩和蘭博基尼的合作(hzu) 這兩對(duì)非競(jìng)爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多的共同(gngtng)特點(diǎn)。宏碁和華碩分別以法拉利和蘭博基尼作為聯(lián)盟的對(duì)象, 都希望能夠利用其品牌來對(duì)自己筆記本產(chǎn)品的終極性能進(jìn)行完美表達(dá), 帶給消費(fèi)者速度與激情的全新體驗(yàn)。在它們各自的產(chǎn)品中, 分別也都大量融入了合作伙伴的產(chǎn)品風(fēng)格,2022/7/2288企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的類型3 211-219業(yè)務(wù)單位級(jí)公司級(jí)互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競(jìng)爭型聯(lián)盟(共謀)響應(yīng)競(jìng)爭型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟（降低風(fēng)險(xiǎn)）多元化聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)型聯(lián)盟特許經(jīng)營2022/7/2289企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁總體原因不同市場(chǎng)環(huán)

48、境戰(zhàn)略聯(lián)盟(linmng)的原因208不同層次間的合作原因聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)：內(nèi)在與外在 、不同市場(chǎng)(shchng)環(huán)境 2082022/7/2290企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁資源控制聯(lián)合兩個(gè)或更多公司的資源必須(bx)能夠產(chǎn)生效益純粹市場(chǎng)交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢(shì)：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢(shì)取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補(bǔ)短：集群的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)來自于促進(jìn)公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)環(huán)境作用市場(chǎng)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競(jìng)爭環(huán)境聯(lián)盟(linmng)的動(dòng)機(jī)2022/7/2291企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁不同市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟的原因20

49、9慢周期（渠道、特許(t x)經(jīng)營、保持）快周期（加快開發(fā)、保持、形成規(guī)范、分擔(dān)投入、減少不確定性）標(biāo)準(zhǔn)周期（爭取權(quán)利、資源互補(bǔ)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、籌集資源、學(xué)習(xí)等）2022/7/2292企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁原因：不同(b tn)層次間的合作原因211-業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略（橫向縱向互補(bǔ)、競(jìng)爭反應(yīng)戰(zhàn)略、降低風(fēng)險(xiǎn)、減少競(jìng)爭/共謀）對(duì)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的影響評(píng)價(jià)211-216公司層合作戰(zhàn)略（多元化聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、特許經(jīng)營）對(duì)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的影響評(píng)價(jià)217-218國際合作戰(zhàn)略（業(yè)績比國內(nèi)好、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長緩慢、減少直接進(jìn)入國外的某些不利條件）學(xué)習(xí)、業(yè)績與風(fēng)險(xiǎn)更高 219-220企業(yè)網(wǎng)絡(luò)(wnglu)合作戰(zhàn)略（在集聚

50、時(shí)更有效、多途徑獲得必要的信息）動(dòng)態(tài)與穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟220-2212022/7/2293企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁聯(lián)盟(linmng)戰(zhàn)略的要點(diǎn)外部合作(hzu)是創(chuàng)新之源：能力、資源互補(bǔ)互惠（三“馬”同槽）靈活和公平的機(jī)制設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)和組織文化上要契合（2000年美國在線和時(shí)代華納的失敗）中國經(jīng)營網(wǎng)：商業(yè)/12716612/20130423/462528.html2022/7/2294企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁合作者資源兼容互補(bǔ)能力合作者目標(biāo)承諾投入聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu))成本效益分析風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)分析最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)伙伴進(jìn)行合作。聯(lián)

51、盟(linmng)設(shè)計(jì)的要素2022/7/2295企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁聯(lián)盟對(duì)象是整個(gè)市場(chǎng)中所有直接或間接利益相關(guān)者但選擇有原則：兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不應(yīng)過分依賴一家公司兼容測(cè)試：硬件(yn jin)和軟件能力(Capability)能投入互補(bǔ)性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度結(jié)盟心理學(xué)是商業(yè)利益的“共鳴”也是一種人格和情懷上的共鳴聯(lián)盟(linmng)伙伴選擇：3C原則2022/7/2296企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)和管理221-223風(fēng)險(xiǎn)-不夠完備的合作協(xié)議-對(duì)

52、競(jìng)爭力的誤解-企業(yè)(qy)未能分享合作方的互補(bǔ)資源-扣留合作方的投資-喪失核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)-兼并和收購的風(fēng)險(xiǎn)-收益不均的風(fēng)險(xiǎn)-文化和地域差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)管理-詳細(xì)的合同及監(jiān)管/聯(lián)盟契約的設(shè)計(jì)和談判-發(fā)展互信關(guān)系/聯(lián)盟的信任原則-挑選合適的聯(lián)盟伙伴-聯(lián)盟的跨文化管理據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率介于30%到60%之間新生態(tài)結(jié)盟動(dòng)態(tài)經(jīng)營結(jié)盟：/12716612/20130425/463017.html啟“盟”運(yùn)動(dòng)/12716612/20130403/458178.html2022/7/2297企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁合資(h z)207含義（理解）類型 （了解） 原因/優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)（了解）出路(c

53、hl)（了解）合資的條件合資的原則（了解）一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有?？刂茩?quán)的擁有問題可能培養(yǎng)了自己的競(jìng)爭對(duì)手合資伙伴的需要和愿望在合資經(jīng)營過程中發(fā)生變化，發(fā)生分歧而難以生存結(jié)合-分裂逐漸一體化互補(bǔ)性：分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和由于基數(shù)大進(jìn)步帶來到成本上升，可以增強(qiáng)和第三者抗衡的競(jìng)爭能力，適合跨國公司在全球范圍內(nèi)的發(fā)展2022/7/2298企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁類型(lixng)資產(chǎn)合資(h z)：兩個(gè)或更多的公司共同組建一個(gè)獨(dú)立的公司，并按照各自的股份而分享所有權(quán)非資產(chǎn)合資/合作經(jīng)營：通過訂立各種契約明確合作各方的權(quán)利和義務(wù)，包括合伙研發(fā)、相互銷售產(chǎn)品、特許經(jīng)營、交叉及共同投

54、標(biāo)等2022/7/2299企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁條件(tiojin)不同所有制的企業(yè)組建新的合資公司。各企業(yè)可以發(fā)揮(fhu)各自的長處，取長補(bǔ)短與外國企業(yè)組建新的合資公司，利用外國公司的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)合資雙方或多方可以很好的進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)投資項(xiàng)目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風(fēng)險(xiǎn)兩家或多家小企業(yè)難以同大企業(yè)競(jìng)爭存在迅速采用某種新技術(shù)的需要2022/7/22100企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁合資(h z)的時(shí)機(jī)企業(yè)看到了在萌芽產(chǎn)業(yè)或成長中建立新企業(yè)的機(jī)會(huì)，但又不愿意獨(dú)立承擔(dān)與此相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)和成本2022/7/22101企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁合資(h z)的原

55、則仔細(xì)、系統(tǒng)的研究合資伙伴所能提供的合作能力(nngl)明確規(guī)定合資雙方的責(zé)任，確保合資項(xiàng)目對(duì)合資雙方的價(jià)值制定合資的戰(zhàn)略計(jì)劃，列出合資雙方特定的目標(biāo)合資雙方的管理者要保持暢通的正式和非正式溝通渠道制定例外事件的處理機(jī)制合作雙方在保持各自獨(dú)立性的同時(shí)，對(duì)雙方的差異要有預(yù)期和計(jì)劃。2022/7/22102企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁中國石化與麥當(dāng)勞結(jié)成(ji chn)戰(zhàn)略聯(lián)盟2006年6月20日，中國石化與麥當(dāng)勞在北京人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，雙方?jīng)Q定結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速”餐廳，利用雙方的優(yōu)勢(shì)，為中國消費(fèi)者提供更周到(zhu do)、更便捷的服務(wù)。會(huì)上，雙方舉行了簽約儀式。中國石

56、化與麥當(dāng)勞合作，屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。2022/7/22103企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁對(duì)中國石化而言，開發(fā)加油(ji yu)站快餐業(yè)務(wù)，能夠?yàn)榧佑?ji yu)顧客提供更多便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)加油(ji yu)站油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升中國石化品牌形象。對(duì)麥當(dāng)勞而言，能夠借助中國石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，大幅提高國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，麥當(dāng)勞正在中國積極引進(jìn)新型餐飲模式麥當(dāng)勞“得來速”餐廳，與中國石化合作有利于迅速打造得來速品牌形象。2022/7/22104企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁“得來速”餐廳是麥當(dāng)勞汽車(qch)餐廳特別的名字，駕駛員在開車途中，不

57、用下車就可享受到麥當(dāng)勞快餐盒服務(wù)。目前在日本、新加坡、馬來西亞、中國臺(tái)灣地區(qū)已開設(shè)有1000多家麥當(dāng)勞“得來速”餐廳。2022/7/22105企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國石化將與麥當(dāng)勞共同選擇條件合適的加油站開設(shè)麥當(dāng)勞得來速餐廳為顧客(gk)提供簡便、快捷、優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。計(jì)劃在北京、上海、廣州、天津、武漢、成都、深圳、東莞等大中型城市進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步擴(kuò)大到全國。2022/7/22106企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁善于借力(ji l)：奇瑞的戰(zhàn)略聯(lián)盟之道2002 年7 月， 奇瑞公司與萬向集團(tuán)開展汽車底盤零部件技術(shù)和供應(yīng)合作，建立了長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。在奇瑞汽車的

58、售后服務(wù)體系內(nèi)， 售后市場(chǎng)也采用萬向的產(chǎn)品。在萬向產(chǎn)品形成批量供貨的基礎(chǔ)上， 對(duì)于奇瑞汽車改進(jìn)和新開發(fā)的車型， 萬向集團(tuán)將調(diào)動(dòng)自主開發(fā)能力和有效資源，進(jìn)行同步開發(fā)，實(shí)現(xiàn)同步供貨。根據(jù)雙方(shungfng)的規(guī)劃，萬向與奇瑞將在更高層次聯(lián)合， 實(shí)現(xiàn)底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2022/7/22107企業(yè)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁2004 年5 月， 奇瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方共同出資在上海成立了“上海科威汽車零部件公司”， 雙方對(duì)等持股。奇瑞和華晨金杯每年零部件采購總額約200 億元，在共同采購初期，通過上海科威公司采購的通用件大約只占雙方零部件采購總額的510，聯(lián)合采購可給

59、雙方帶來約5左右的成本優(yōu)勢(shì)(yush)。2007 年1 月， 奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議， 雙方合資成立了蕪湖威仕科材料技術(shù)有限公司， 在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進(jìn)行更深入更廣泛的合作。2007 年8 月， 奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司。2022/7/22108企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理共一百四十九頁 2007 年10 月，奇瑞與中國石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進(jìn)的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。奇瑞汽車的新產(chǎn)品將全面采用中國石化的產(chǎn)品，真正做到中國自主品牌汽車全面使

60、用中國自主品牌油品。2008 年8 月， 奇瑞與中國郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團(tuán)完善、龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉儲(chǔ)資源， 實(shí)現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運(yùn)輸和及時(shí)配送(pi sn)； 可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務(wù)； 還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點(diǎn)，使奇瑞在拓展國際市場(chǎng)的道路上獲得更多的支持。2022/7/22109企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理共一百四十九頁奇瑞(q ru)的啟示通過以上奇瑞的戰(zhàn)略聯(lián)盟之道可看出， 奇瑞在發(fā)展壯大的過程中非常善于借力，