2022年某公司管理咨詢總括匯報

1、管 理 咨 詢 總 括 匯 報咨詢對象： 山東省濰坊裕華紡織集團公司 北京多星企業(yè)管理咨詢公司2001.08.09裕 華 咨 詢 項 目 組 人 員 名 單 多星咨詢公司助理咨詢員 多星咨詢公司 副總經(jīng)理 高級經(jīng)濟師、注冊咨詢師 多星公司管理咨詢顧問 管理學(xué)碩士領(lǐng) 隊 張 無 咎咨 詢 師 蔡 為 民 多星公司咨詢項目經(jīng)理 工商管理碩士 （MBA）項目經(jīng)理 王 飛 鳴 多星咨詢公司培訓(xùn)主管培 訓(xùn) 師 張 瑜咨詢助理 劉 旭 云 多 星 視 點 裕 華 概 要 新產(chǎn)品研發(fā)外向型拓展當(dāng)務(wù)之急全 員 營 銷 工 作 的 整 體 改 善方向性出路機制營銷質(zhì)量主 價 值 流 的 內(nèi) 涵研發(fā)采購倉儲與運輸

2、生產(chǎn)制造倉儲與運輸營銷服務(wù)物 流圍 繞 主 價 值 流 咨 詢 的 重 點研發(fā)采購倉儲與運輸生產(chǎn)制造倉儲與運輸營銷服務(wù)物 流為客戶著想、讓客戶滿意！對營銷的充分保障！ 對市場的快速 反應(yīng)！ 圍繞主價值流的關(guān)鍵支持性環(huán)節(jié)主 價 值 流 各 環(huán) 節(jié) 決 策 系 統(tǒng)經(jīng)營計劃指令技術(shù)工藝指令設(shè)備保障體系人力資源保障質(zhì) 量 保 證成 本 核 算主價值流優(yōu)化的原則突出重點快速反應(yīng)客戶滿意實現(xiàn)雙贏1.2.3.4.改善裕華管理的基本思路完 善 機 制授 人 以 “漁”優(yōu) 化 流 程裕華問題的解決思路（A）一、運行機制的完善。 標(biāo)準(zhǔn)化：工作職責(zé)、工作流程、作業(yè)文件 運行機制：高標(biāo)準(zhǔn)、及時發(fā)現(xiàn)問題 方法是：科學(xué)分

3、解目標(biāo)；嚴(yán)格、認(rèn)真考核； 發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決問題；及時糾偏。 手段是：強化綜合管理職能，充分授權(quán)。二、以主價值流為核心，抓重點做突破口。 抓“客戶滿意”、“快速反應(yīng)”、“科學(xué)激勵”三、授人以“漁”，傳授方法。 * 不可能很細(xì)、重在方法！需要裕華繼續(xù)深化、完善！裕華問題的解決思路（B）三、授人以“漁”的主要內(nèi)涵： 1、強化綜合管理，搭建管理平臺，減少扯皮，科學(xué)管理，提高效能的思路及方法。 （參見附件七） 2、流程優(yōu)化，組織再造的思路。（主價值流、三流調(diào)查寫實） 3、崗位測評與薪酬設(shè)計“七要素”方法應(yīng)用。（參見附件四） 4、利用“WORKSHOP”（培訓(xùn)工作室），傳授了戰(zhàn)略制訂和營銷（銷售）的基本程

4、序與方法。 （參見附件一和附件六 ） 5、市場營銷工作的改進（客戶服務(wù)中心、銷售工作標(biāo)準(zhǔn)、銷售指標(biāo)的分解落實）。 （參見附件六） 6、關(guān)鍵部門及主要職能部門的管理與考核思路（參見附件五）一、“出口導(dǎo)向”問題的思考和建議： 1、對進出口部兩種管理思路的主張（各有利弊）。 2、“大策無形”，重在戰(zhàn)略“導(dǎo)向”的確定，及初衷能否實現(xiàn)（效果）。 3、無法回避的問題： 進出口權(quán)的授予與分享問題。 進口原料-出口產(chǎn)品的“退稅核銷”法規(guī)問題。 裕華出路（之一）：裕華的產(chǎn)品外銷及實現(xiàn)方法。 4、出口效益與成本的問題及解決。（參見后面內(nèi)容） 5、我們的意見（出口比例20%創(chuàng)匯額起步，逐步提高）?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策

5、和導(dǎo)向（A） 6、獨立法人管理原則。（通過董事會下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)） 7、利益平衡和主觀能動性問題。“目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B） 1、效益最大化理當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的基本原則之一，對于進出口公司是否應(yīng)當(dāng)必須銷售“裕華”產(chǎn)品，目前存在著兩種意見，需要認(rèn)真思考，不要輕易回避。 2、進出口公司作為裕華的一個控股子公司，讓其承擔(dān)成本較高的“裕華產(chǎn)品”出口，從而減少了一些“利潤”（相比外購他廠產(chǎn)品），究竟是“利”大還是“弊”大？我們認(rèn)為：只有站在集團公司的高度方可能分析清楚。 3、為了提供一個思路，我們建議回憶一下講綜合管理時的“量本利分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用”例子。需 要 正 視 的 問 題（A）“出口裕華產(chǎn)品，還

6、是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索序分 析 項 目自制外協(xié)生產(chǎn)1所需的數(shù)量5005002成本（元）2220（單價）3單位變動成本（元）15204變動總成本（元）15*500=750020*500=100005結(jié) 論應(yīng)選擇自制 當(dāng)企業(yè)有生產(chǎn)能力時：實際上，只要自制的變動成本小于外協(xié)時，選擇自制合算例二：某種產(chǎn)品是自制，還是外協(xié)生產(chǎn)？ 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2a） 若企業(yè)生產(chǎn)能力不夠： （例：還需增加2000元固定資產(chǎn)）20-15新增固定成本臨界點產(chǎn)量新增的固定成本外購單價-自制單位變動成本=2000=400（件）200003000010000費用0 100 200 300 400 500

7、600 700 800 900數(shù)量2000外購成本線自制成本線外購范圍自制范圍 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2b）“出口裕華產(chǎn)品，還是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索序分 析 項 目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計1銷售收入120001400015000410002變動成本6000800011500255003邊際貢獻=-600060003500155004固定成本300035004000105005利潤=-30002500-5005000假設(shè)：丙停產(chǎn)后，固資無法轉(zhuǎn)產(chǎn)其他盈利產(chǎn)品 （*若能，則應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)）7邊際貢獻60006000/120008固定成本3000+2000=50003500+2000=5500

8、/105009利潤=-1000500/150010結(jié) 論只要該產(chǎn)品的變動成本低于售價就應(yīng)該生產(chǎn)例三：虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？整整相差3500元 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（3）“出口裕華產(chǎn)品，還是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索 4、在前面，我們只是講了一個方面的可能，即假設(shè)裕華以現(xiàn)在的成本-價格水平將產(chǎn)品賣給進出口公司，表面上看起來是損失了一些效益，但從裕華集團整體看卻未必“不合算”！。 5、而下面，我們則更應(yīng)當(dāng)看到另一個方面的問題：即裕華（擬）出口的產(chǎn)品，其“成本”從理論上講，似乎不應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)行的成本核算方法計算。因為，進口的原料并沒有全部用到（擬）出口的產(chǎn)品上去。如果嚴(yán)格按規(guī)范執(zhí)行的話，裕

9、華賣給進出口公司的產(chǎn)品價格應(yīng)當(dāng)是可以更低一些的。需 要 正 視 的 問 題（B） 1、當(dāng)然，重提上述例子，我們只是為了說明問題并非如通常想象的那樣簡單！我們這樣做，只是針對一些人的流行看法，客觀提供另外一種思維方式和相反的意見，以求問題處理得更好一些。從而能夠充分利用好及發(fā)揮好進出口公司的作用，以使裕華的產(chǎn)品能夠較好地向國際市場拓展。因此，我們的上述看法，僅供裕華參考。 2、我們歷來提倡：決策應(yīng)當(dāng)慎重！一切結(jié)論應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生于科學(xué)分析之后！因此建議：要最終判定如何使裕華“獲益最大”，需要對各種情況進行科學(xué)的分析和判斷！此項工作應(yīng)當(dāng)納入裕華的決策支持分析活動中，建議由綜合部門與財務(wù)部門共同承擔(dān)！特 別

10、 說 明“目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B）二、技術(shù)開發(fā)中心： 1、研發(fā)指標(biāo)：12個新產(chǎn)品（2001）研發(fā)成功 其它指標(biāo)：企業(yè)產(chǎn)品（特別是滯銷產(chǎn)品）的銷售 2、“正向激勵”為主的政策。 3、研發(fā)/銷售計劃：中心自行制訂與下達(dá)到計劃處 試制保證：車間20%的能力-虛擬化的試制車間； 計劃安排：由計劃處統(tǒng)籌安排、平衡。 4、解決 “經(jīng)銷二處”的稱謂問題 - 應(yīng)有利于經(jīng)營活動的開展。 5、研發(fā)項目正常量產(chǎn)后，必須及時辦理移交。（竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)） “目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（C）三、經(jīng)銷處： 1、全廠“4億”銷售指標(biāo)，目前原則上“不退不認(rèn)”。 2、年終依據(jù)行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)（增減比例）調(diào)整完成指標(biāo)。 3、全公司的

11、指標(biāo)分解方法建議： a、全廠四億銷售收入由三家共同完成（除去進出口公司和技術(shù)開發(fā)中心兩家承擔(dān)的指標(biāo)之余額，全部由經(jīng)銷處承擔(dān),約3.7（= 40000-300*8 -1000 ）億元左右） b、依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合可能性，確定老客戶的銷售量指標(biāo)（參見附件六）。 c、其余指標(biāo)則依據(jù)區(qū)域責(zé)任制（詳見附件）經(jīng)銷人員的素質(zhì)及以往業(yè)績等。分解新客戶開發(fā)任務(wù)指標(biāo)。 三、目標(biāo)保證的基本建議：（基本原則：責(zé)任明確、快速反應(yīng)、靈活機動） 1、對內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售部門的考核，建議按照下述三大項內(nèi)容考核： 銷售收入（總量規(guī)模問題） 成品資金毛利率=銷售毛利率成品資金周轉(zhuǎn)率 （效益問題） 回款率（現(xiàn)金流問題） 2、由三家承擔(dān)

12、銷售任務(wù)指標(biāo)的部門，自行制定銷售計劃（含定單及預(yù)測，預(yù)測計劃要確保符合生產(chǎn)組織的“期量標(biāo)準(zhǔn)”，確定“優(yōu)先級”，以利計劃平衡）。/ 計劃一經(jīng)平衡確定開始實施、按時、保質(zhì)供應(yīng)，三家則要對銷售結(jié)果負(fù)責(zé)?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（D） 3、計劃處要向三家提供基本的期量標(biāo)準(zhǔn)（以便三家在制訂銷售計劃時作為依據(jù)）；對于經(jīng)過平衡的銷售計劃，必須確保完成。 4、財務(wù)處要在改進、完善成本核算方法的基礎(chǔ)上，盡快向三家提供及時的成本數(shù)據(jù)信息和量本利分析的工具。 5、綜合管理部對于成本核算方法的改進與完善，要給予財務(wù)部門及車間以足夠的支持，必須當(dāng)成自己的事情來辦，親自參與其中，只有待該項工作成功進入規(guī)范化管理階段后，綜

13、合部門方可逐步后退（再次重申：此乃綜合部門的工作思路之一）。“目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（E） 6、計劃處與各車間對于全廠的銷售計劃安排，應(yīng)當(dāng)遵循下列規(guī)定： 拿出 20% 的產(chǎn)能，確保技術(shù)開發(fā)中心的新產(chǎn)品試制計劃的進行。形成具有20%生產(chǎn)能力的“虛擬化”試制車間。但是，當(dāng)試制計劃未充分利用時，完全可以安排正常生產(chǎn)。 對于進出口公司的銷售計劃，原則上要給予充分保證，做好其出口“裕華”產(chǎn)品、創(chuàng)匯增收的堅強后盾。 對于突發(fā)的、至關(guān)重要的臨時性定單任務(wù)，計劃處應(yīng)首先發(fā)揮主觀能動性，盡全力予以保證。如果與原定計劃發(fā)生沖突、而難以解決，則由計劃處提請“經(jīng)營計劃委員會”會審決定?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（E）

14、7、綜合部門與財務(wù)處，要在總經(jīng)濟師和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下、對于出口產(chǎn)品的成本核算，進行深入、科學(xué)的計算，以保證與進出口公司的交易有一個合理的價位。對于這個問題，相關(guān)人員必須站在裕華集團的立場上，客觀公正地對待。 8、產(chǎn)品庫所屬主管部門，要每天及時向三家通報庫存情況。 9、綜合管理部信息中心-IT支持部門，要應(yīng)當(dāng)首先解決庫存信息的計算機管理和數(shù)據(jù)共享問題。 “目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（F）一、規(guī)范工作職責(zé)，工作流程、作業(yè)文件標(biāo)準(zhǔn)化。 裕華已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，認(rèn)證體系中對于各部門的工作職責(zé)、工作流程及相關(guān)作業(yè)文件，均有明確、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化要求。 而在本次咨詢中，我們又圍繞著主價值流及主要關(guān)鍵性支

15、持崗位進行了“三流”調(diào)查（參見下頁圖示和附件四）、規(guī)范了崗位職責(zé)和明確的工作內(nèi)容。而在附件二中，則對主要工作流程進行了明確的優(yōu)化處理。 上述這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范首先應(yīng)當(dāng)成為裕華各部門的行為準(zhǔn)則。認(rèn)真執(zhí)行則是防止產(chǎn)生偏差的首要關(guān)鍵?！凹m偏”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（A）裕 華 崗 位 職 責(zé) 及 信 息 關(guān) 聯(lián) 表 編號: YH-GL_1- 輸 入 信 息信 息 載 體 名 稱來源 輸 出 信 息信 息 載 體 名 稱去向崗位名稱: 直接轄員: 人 直接領(lǐng)導(dǎo): 第 頁 崗 位 職 責(zé)儲存信息明細(xì)及用途信 息 載 體 名 稱用 途信 息 載 體 名 稱用途 1、 員 員 1、1、 1、 存檔 2、 存檔 2、

16、員 員 2、2、“糾偏”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B）二、主要在于通過強化綜合管理職能，提升裕華的管理效能。指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、幫助、考核，對裕華而言，在現(xiàn)階段還是十分必要的！ 具體請參照強化綜合管理、提高企業(yè)效益 （附件七）的報告內(nèi)容。 主價值流的優(yōu)化 優(yōu)化流程基 本 宗 旨提高效率客戶滿意實現(xiàn)雙贏主價值流的優(yōu)化要點（A）一、為客戶服務(wù)職能的強化。（核心是為客戶服務(wù)的意識） 1、客戶服務(wù)中心的組建和職能設(shè)計。（見附件三） （重點講一下合同簽訂之后的工作移交) 客戶數(shù)據(jù)庫管理。 2、電話總機接線員的服務(wù)改善 3、門衛(wèi)接待的規(guī)范(如何更加方便客戶) 4、進出門的安保規(guī)定（下班后拉貨出廠） * 客戶服務(wù)中心

17、職責(zé)詳見附件三、附件六態(tài)度、語氣接線 客戶服務(wù)中心經(jīng)銷一處、經(jīng)銷二處/技術(shù)服務(wù)中心進出口部、相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)客 戶 服 務(wù) 中 心經(jīng)銷處技術(shù)開發(fā)中心進出口公司客戶服務(wù)請求客戶信息數(shù)據(jù)庫經(jīng)銷處技術(shù)開發(fā)中心進出口公司業(yè)務(wù)員（內(nèi)勤）建立一個“崗位”，完善該項職能！客戶服務(wù)中心 基 本 功 能 接到信號后，輸入客戶名； 若為老客戶，立即顯示全部信息（包括：背景資料、交往記錄-起始時間、對方聯(lián)系人、己方業(yè)務(wù)員、 成交數(shù)量、歷次報價情況及最終成交價位）客 戶 門 衛(wèi)監(jiān)督考核電話總機接線員完善服務(wù)態(tài)度方便客戶的職責(zé)要求客戶滿意度 / 經(jīng)銷處、研發(fā)中心、進出口公司反饋信息 客戶服務(wù)中心 經(jīng)銷一處 經(jīng)銷二處 進出口

18、公司對裕華的“門面”崗位的要求技術(shù)開發(fā)中心二、研發(fā)職能的強化：（這是裕華的重點希望所在之一） 1、研發(fā)力量的加強（建議將人員逐步增至10名，留出篩選、淘汰的余地） 2、（待人力資源開發(fā)部組建完善后）推行競聘上崗的機制。 3、必要時，可以考慮組建第二技術(shù)開發(fā)中心，以利開展競爭。 4、建議組建“研發(fā)技術(shù)沙龍”，充分利用社會力量為裕華服務(wù)。可以采取聘為“顧問”，發(fā)一定費用的固定津貼；而主要采取效益提成的獎勵辦法。 5、推行“立項評審”制，保護知識產(chǎn)權(quán)和立項人的權(quán)益。主價值流的優(yōu)化要點（B）充 分 利 用 社 會 研 發(fā) 力 量研 發(fā) 技 術(shù)沙 龍行 業(yè)科研機構(gòu)大專院校世界動態(tài)技術(shù)支持裕華紡織 運作方

19、式：顧問+立項&效益提成外界研發(fā)中心 紡織行業(yè)特點往往“信息即產(chǎn)品”三、對市場的快速反應(yīng)。 1、經(jīng)銷處/進出口公司/技術(shù)開發(fā)中心/的銷售預(yù)測計劃的制定與下達(dá)。（突出預(yù)測職能的強化） 2、計劃處組織生產(chǎn)對市場的快速反應(yīng)和盡可能的滿足，及優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 主價值流的優(yōu)化要點（C）四、采購、供應(yīng)管理職能的強化 重在“采購什么”、“發(fā)放什么”，就要“管”什么！ “管”的內(nèi)涵，除去按規(guī)范執(zhí)行比價采購、質(zhì)量驗收、入庫、領(lǐng)發(fā)、報銷手續(xù)外，更重要的在于必須要管理“使用”環(huán)節(jié)，包括：實物清盤（報告期的一致性問題/生產(chǎn)均衡與期初期末在制品余額問題）與使用核銷。對于發(fā)出的所管物資，“到底用到哪兒去了”？“用了多少”？“消

20、耗水平如何”？“多余物資如何處理”？等等，都要做到心中有數(shù)，充分發(fā)揮物資管理的“供”、“用”、“管”的職能。主價值流的優(yōu)化要點（D）五、生產(chǎn)制造的優(yōu)化。 1、試制車間虛擬化處理。（20%產(chǎn)能的新品試制任務(wù)的下達(dá)和完成保證） 2、環(huán)錠紡車間的組建： 減少扯皮、方便投入產(chǎn)出考核。 鍛煉人才、提供平臺 平穩(wěn)過渡，暫時保留三套人馬。（采用共商大計、輪流值班、各負(fù)其責(zé)制） 最終（半年到一年后，視具體情況）將減少管理人員（至少一半），提高效能。 3、新品試制須納入規(guī)范的質(zhì)保體系 （竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)）主價值流的優(yōu)化要點（E）隱藏、不公開五、生產(chǎn)制造的優(yōu)化。 1、試制車間虛擬化處理（20%產(chǎn)能的新品試制任務(wù)的

21、下達(dá)和完成保證）。旨在保證新產(chǎn)品研發(fā)的順利進行。 2、新品試制須納入規(guī)范的質(zhì)保體系 （竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)）。（前已述及：既然裕華已經(jīng)通過了ISO9000（94版）的認(rèn)證，那么）今后，在裕華的經(jīng)營生產(chǎn)活動中，任何部門、任何人員的所有活動，就都必須納入體系中運行、受到體系的監(jiān)控。主價值流的優(yōu)化要點（E）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（A）一、計劃職能的完善與強化。 1、計劃部門的歸屬建議（轉(zhuǎn)歸生產(chǎn)部，共同為三家提供服務(wù)）。 2、營銷部門（三家）銷售預(yù)測職能的建立與強化 3、計劃的綜合平衡職能應(yīng)逐步到位（計劃的綜合平衡方法及主要流程關(guān)系示意圖見下頁） 。目前，宜在保證正常工作的前提下，參考制訂綜合計劃、搞好綜合平

22、衡工作的逐步開展與規(guī)范。綜合計劃構(gòu)成及主要流程示意圖戰(zhàn) 略 規(guī) 劃效 益 目 標(biāo)營 銷 計 劃銷售收入回款計劃品 質(zhì) 計 劃品種和產(chǎn)量計劃生 產(chǎn) 計 劃生產(chǎn)能力平衡設(shè)備、工時定額標(biāo)準(zhǔn)物料需求計劃設(shè)備、工裝購置和修理計劃勞 動 計 劃物資采購計劃材料消耗定額制造費用和期間費用計劃產(chǎn)品成本計劃資 金 平 衡 計 劃綜 合 平 衡達(dá)標(biāo)執(zhí) 行方針展開（定性）目標(biāo)管理（定量）邊際貢獻和利潤測算NY主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（B）二、質(zhì)量管理職能的強化。 1、質(zhì)管部門的組建。 2、“質(zhì)量管理”職能的強化。（重在：發(fā)現(xiàn)問題-診斷分析-制訂對策-組織攻關(guān)-監(jiān)督實施） （質(zhì)量問題信息的反饋，與生產(chǎn)經(jīng)營問題信息管理合一，

23、納入） 3、“質(zhì)量監(jiān)督”職能的建立。 隨機抽查 客戶質(zhì)量問題投訴的處理 4、體系內(nèi)審制度化、規(guī)范化、權(quán)威化綜 合 管 理 部企業(yè)管理處質(zhì)量管理辦診斷研究綜合統(tǒng)計計測中心體系內(nèi)審質(zhì)量管理問題信息管理質(zhì)量監(jiān)察* 包括：“試驗室”計量檢測暫緩實施！立項中心信 息 中 心IT支持附圖：“質(zhì)管部門的組建”說明主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（C）三、質(zhì)量檢驗職能的統(tǒng)一及質(zhì)量管理的改善： 1、取消“質(zhì)監(jiān)處”的終瑞檢驗職能，將該職能并入技術(shù)處。 2、技術(shù)處承擔(dān)制造全過程的檢驗把關(guān)職能，包括：原來的過程檢驗，及現(xiàn)在的（由原質(zhì)監(jiān)處承擔(dān)的）終瑞檢驗職能。 3、為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，原棉儲備總量，應(yīng)當(dāng)至少要保證有二周以上的儲備量。而

24、其中涉及配棉所必須的任何一種原棉、化纖品種，任何時候，最低也不得低于平均產(chǎn)能2天的儲備量。 4、技術(shù)處要完善對產(chǎn)品外觀質(zhì)量的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，確保外觀質(zhì)量的爭議有明確的、可操作性的鑒定、判別標(biāo)準(zhǔn)。四、技術(shù)工藝管理的改進： 1、建議取消車間的工藝管理員崗位，其人員和原來承擔(dān)的工藝管理職能全部并入技術(shù)處。 2、建議取消車間的操作管理員崗位，職能并入技術(shù)處的操作管理員；過渡期間，原車間人員可以暫時劃歸技術(shù)處管理。 3、技術(shù)處工藝管理員與上歸的車間工藝管理員共同承擔(dān)起全部工藝管理職能，做好平穩(wěn)過渡。 4、要求劃歸技術(shù)處的所有工藝管理員，必須熟悉和掌握技術(shù)處及車間的所有相關(guān)工藝技術(shù)。預(yù)計經(jīng)過半年至一年的磨合期后

25、，將根據(jù)實際情況，經(jīng)過工作寫實評估后，定崗定編；然后競聘上崗。 過渡期間，每個人必須認(rèn)真填寫“工作日記實”表。 5、總工辦的竹節(jié)紗工藝管理及電清的抽查檢測管理職能全部并入技術(shù)處管理。 6、對關(guān)鍵工序的工序能力指數(shù)，進行科學(xué)的驗證。主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（D）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（E）五、人力資源管理： 1、人力資源管理觀念的建立。 2、建議正式將組織部與勞動工資處合并，組建人力資源開發(fā)部。 （具體內(nèi)容參見附件三） 3、“服務(wù)”職能的建立。 服務(wù)于經(jīng)營需求 服務(wù)于員工提升 4、人力資源管理的職能與主要環(huán)節(jié)。（參見下頁） 5、新組建部門，重在職能的完善，定崗定編工作暫緩。 人力資源管理基本職能關(guān)系圖示招

26、聘任用培訓(xùn)晉升考核激勵培訓(xùn)六、財務(wù)-成本。 1、重新規(guī)范基礎(chǔ)工作、設(shè)定兩級（公司和車間）成本核算崗、健全核算職能。 2、內(nèi)部核算推行“變動成本法”。 3、開展制度化的成本分析、盈虧分析工作，及時向信息中心轉(zhuǎn)報分析數(shù)據(jù)和結(jié)果，為經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（F）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（G）七、綜合管理部。 1、新建制，重在職能的健全。 2、首先需要建立與完善的是：生產(chǎn)經(jīng)營問題信息管理職能，旨在建立起能夠自我完善的內(nèi)部運行管理機制。 3、請按“強化綜合管理”的報告內(nèi)容學(xué)習(xí)工作思路和方法。主要部門的激勵與約束（A）一、總論：（一）、約束的首要措施和辦法： 是科學(xué)下達(dá)分解目標(biāo)及規(guī)定明確的工作

27、任務(wù)指令。目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過慎重考慮和權(quán)衡后下達(dá)。（二）、隨時監(jiān)督、了解目標(biāo)任務(wù)的完成情況。 健全信息反饋渠道/ 優(yōu)化流程/ 部門按時匯報到綜合統(tǒng)計/ 隨機問題及時反饋到綜合管理部/ 隨時監(jiān)督職能部門的工作并及時指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、援助。（三）、職、責(zé)、權(quán)、利對等；不同部門區(qū)別對待，重在導(dǎo)向效果?。ㄋ模?、處室考評的改善：服務(wù)職能的考評/ 360度考評 二、技術(shù)開發(fā)中心： 1、基本原則：采用正向激勵為主的政策。 2、每人每月400元的基本生活費。 3、完成12項新產(chǎn)品（6人）的開發(fā)任務(wù)，即可達(dá)到與全廠人均收入相等的水平（含基本生活費）。但基本生活費與全廠人均收入之間的差額部分，由技術(shù)開發(fā)中心根據(jù)每個人的實

28、際貢獻，自主進行二次分配，廢除檔案工資。 4、其他收入則源自新產(chǎn)品量產(chǎn)后的新增效益提成。為了鼓勵新產(chǎn)品盡快形成規(guī)模、產(chǎn)生效益，對于新產(chǎn)品的新增效益，仍然基本實施新增利潤提成辦法，計算方法原則上與現(xiàn)行相同。主要部門的激勵與約束（B-1）二、技術(shù)開發(fā)中心（續(xù)）： 5、鑒于規(guī)定了車間承擔(dān)虛擬試制車間的責(zé)任、經(jīng)銷處也承擔(dān)新產(chǎn)品銷售任務(wù)，技術(shù)處也要承擔(dān)工藝完善與落實的義務(wù)，立項者還要享有分利權(quán)，因此建議應(yīng)當(dāng)對于新產(chǎn)品立項人、技術(shù)開發(fā)中心、技術(shù)處、相關(guān)車間、經(jīng)銷處、新產(chǎn)品評審鑒定委員會（含設(shè)在綜合部門的“立項中心”）六方，通盤考慮各方的提成比例問題。新增效益原則上以一年的生產(chǎn)銷售量計算，若生命周期短于一年

29、或長于一年仍然旺銷的，作為特殊情況，由新產(chǎn)品評審鑒定委員會決定。 6、為了避免立項權(quán)爭議、保護知識產(chǎn)權(quán)，特在綜合部門設(shè)立“立項中心”，負(fù)責(zé)新品開發(fā)的立項及組織評審。主要部門的激勵與約束（B-2）二、技術(shù)開發(fā)中心（續(xù)）： 7、對于“研發(fā)技術(shù)沙龍”中的專家學(xué)者，同樣實行“立項制”（同時外加顧問津貼的）辦法，提成比例宜適當(dāng)提高（另行議定）。 8、提成分配比例建議： 立項人： 10 % 技術(shù)開發(fā)中心： 30 % 相關(guān)車間（總計）： 20 % 技術(shù)處相關(guān)人員： 5-10 % 經(jīng)銷處推銷人員： 20% （按實際銷售量比重提?。?新產(chǎn)品評審鑒定委員會： 10 %主要部門的激勵與約束（B-3）主要部門的激勵與

30、約束（C）三、經(jīng)銷部門： （詳細(xì)內(nèi)容參見附件五） 1、銷售人員：每人每月320元的基本生活費。 2、銷售提成按照實際銷售收入的2計算。 3、應(yīng)發(fā)效益工資=實際銷售收入銷售提成比例2 （考核項目得分考核項目權(quán)重） 應(yīng)發(fā)效益工資中含通訊費、出差的住宿差價補貼（即出于經(jīng)營需要所住旅館高于既定標(biāo)準(zhǔn)（每日30元）住宿費的部分）、應(yīng)酬費；不含公基金和各類投保。 4、實發(fā)效益工資=應(yīng)發(fā)效益工資-基本生活費 5、經(jīng)銷處長：經(jīng)銷處處長的工資由公司支付,不計入銷售提成 經(jīng)銷處處長的月薪=銷售員平均月收入2.5(考核項目得分考核項目權(quán)重)考核項目考核指標(biāo)考核指標(biāo)所占的權(quán)重考核辦法實際銷售收入當(dāng)月的個人銷售目標(biāo)70%

31、完成指標(biāo)的50%得0。5分，每+1%，增0.01分；低于50%，按0。5分計算貨款回款率98%以上20%正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分自我管理填寫客戶資源管理表格10%填寫清楚完整準(zhǔn)確得1分,填寫不清楚完整準(zhǔn)確扣掉1分附1：銷售員的考核指標(biāo)及辦法月度獎金自我管理考核銷售業(yè)績考核考核指標(biāo)和辦法：裕華紡織公司生產(chǎn)經(jīng)營組織機構(gòu)再造的建議總 經(jīng) 理生 產(chǎn)部綜合管理部營 銷部財 務(wù)部人力資源部經(jīng)營計劃委員會總經(jīng)理辦公室隱藏、不公開裕華紡織公司生產(chǎn)經(jīng)營組織機構(gòu)再造的建議總 經(jīng) 理經(jīng) 銷處質(zhì) 管辦企 管處信 息 中 心技術(shù)開發(fā)中心客服中心技 術(shù)處計 劃處設(shè) 備處審 計處薪酬管理員崗位調(diào)配員績效考

32、核員供 應(yīng)處市 場部生 產(chǎn) 車 間進 出 口 公 司財 務(wù)處經(jīng)營計劃委員會培訓(xùn)主管安保員教 育 中 心調(diào)度綜合管理部生 產(chǎn) 部人力資源部財 務(wù) 部營 銷 部成本總經(jīng)理辦公室隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（A）研發(fā)采購儲運儲運銷售售后服務(wù)營銷部技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部經(jīng)銷處原料倉庫保管員生產(chǎn)部物資采購員營銷部經(jīng)銷處營銷部經(jīng)銷處成品倉庫保管員營銷部經(jīng)銷處紗銷售員營銷部客戶服務(wù)中心主任原料采購員公關(guān)員布銷售員供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部生 產(chǎn) 制 造氣流紡前 紡細(xì) 紗后 紡一織布二織布直接創(chuàng)造價值的一線崗位生產(chǎn)部進出口公司進出口業(yè)務(wù)員營銷部 進出口公司進出口業(yè)務(wù)員營銷部廠內(nèi)裝運隊廠內(nèi)裝

33、運隊生產(chǎn)部倉庫保管員供應(yīng)處氣 流 紡 崗前 紡 崗細(xì) 紗 崗后 紡 崗一 織 布 崗二 織 布 崗環(huán) 錠 紡 車 間隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（A）研發(fā)采購儲運儲運銷售售后服務(wù)營銷部技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部經(jīng)銷處原料倉庫保管員 部物資采購員營銷部經(jīng)銷處營銷部經(jīng)銷處成品倉庫保管員營銷部經(jīng)銷處紗銷售員營銷部客戶服務(wù)中心主任原料采購員公關(guān)員布銷售員供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部生 產(chǎn) 制 造氣流紡前 紡細(xì) 紗后 紡一織布二織布直接創(chuàng)造價值的一線崗位生產(chǎn)部進出口公司進出口業(yè)務(wù)員營銷部 進出口公司進出口業(yè)務(wù)員營銷部廠內(nèi)裝運隊廠內(nèi)裝運隊 部倉庫保管員供應(yīng)處氣 流 紡 崗前 紡 崗細(xì) 紗 崗

34、后 紡 崗一 織 布 崗二 織 布 崗環(huán) 錠 紡 車 間評定后的崗位一覽表（B）研發(fā)采購原材料儲運成品儲運銷售售后服務(wù)生產(chǎn)部物資管理員生產(chǎn)車間車間勞資員車間計劃員生產(chǎn)組長工段保全工操作指導(dǎo)工技術(shù)處紡工藝管理員配棉管理員紗操作管理員皮輥、木管維修保養(yǎng)工供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任營銷部經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處處長生 產(chǎn) 制 造進出口公司公司經(jīng)理營銷部進出口公司公司經(jīng)理營銷部 主 價 值 流 技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任供應(yīng)處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處經(jīng)銷處處長物資管理員經(jīng)銷處銷售計劃員客戶服務(wù)中心主任織工藝管理員配棉試驗工輪班長工段長紡部試驗工織造試驗工布操作管理員生產(chǎn)部供應(yīng)處供

35、應(yīng)處處長物資管理員皮輥、木管管理員生產(chǎn)部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部生產(chǎn)部隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（B）研發(fā)采購原材料儲運成品儲運銷售售后服務(wù) 部物資管理員生產(chǎn)車間車間勞資員車間計劃員生產(chǎn)組長工段保全工操作指導(dǎo)工技術(shù)處紡工藝管理員配棉管理員紗操作管理員皮輥、木管維修保養(yǎng)工供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任營銷部經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處處長生 產(chǎn) 制 造進出口公司公司經(jīng)理進出口公司公司經(jīng)理 主 價 值 流 技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任供應(yīng)處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處經(jīng)銷處處長物資管理員經(jīng)銷處銷售計劃員客戶服務(wù)中心主任織工藝管理員配棉試驗工輪班長工段長紡部試驗工織造試驗工布

36、操作管理員 部供應(yīng)處供應(yīng)處處長物資管理員皮輥、木管管理員生產(chǎn)部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部生產(chǎn)部評定后的崗位一覽表（C）研發(fā)采購原材料儲運成品儲運銷售售后服務(wù)生產(chǎn)車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部設(shè)備處生 產(chǎn) 制 造 主 價 值 流 設(shè)備管理員設(shè)計繪圖員生產(chǎn)部技術(shù)處* 成本核算員技術(shù)處處長生產(chǎn)統(tǒng)計員計量管理員生產(chǎn)部計劃處生產(chǎn)調(diào)度員計量工計劃員計劃處處長設(shè)備處長隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（C）研發(fā)采購原材料儲運成品儲運銷售售后服務(wù)生產(chǎn)車間生產(chǎn)部 部設(shè)備處生 產(chǎn) 制 造 主 價 值 流 設(shè)備管理員設(shè)計繪圖員生產(chǎn)部技術(shù)處* 成本核算員技術(shù)處處長生產(chǎn)統(tǒng)計員計量管理員生產(chǎn)部計劃處生產(chǎn)調(diào)度員計量工計劃員計劃處處長設(shè)備處長評定后的崗位一覽表（D）研發(fā)采購原材料儲運成品儲運銷售售后服務(wù)生 產(chǎn) 制 造 主 價 值 流 人力資源部薪酬管理員績效考