研發(fā)績效管理與激勵高級實(shí)務(wù)-楊飛公開課印刷

1、產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理的領(lǐng)導(dǎo)者深圳中天華夏企業(yè)管理咨詢有限公司SHENZHEN ZTCHINA ENTERPRISE MANAGEMENT CONSULTING CO., LTD.研發(fā)績效管理與激勵高級實(shí)務(wù)講師：楊飛 2012.06.27-06.28中國深圳課程編號：RDH-003楊飛先生簡介中國產(chǎn)品創(chuàng)新管理第一人產(chǎn)品與研發(fā)管理專家、研發(fā)人力資源管理專家香港理工大學(xué)、上海交大特聘專家講師廣東省中小企業(yè)促進(jìn)會專家委員會特聘專家浙江省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新協(xié)會特聘顧問中天華夏董事長兼總經(jīng)理美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會會員中國品牌講師大全推薦品牌講師香港理工大學(xué)工商管理碩士 、吉林大學(xué)工學(xué)學(xué)士楊飛先生現(xiàn)任深圳中天華夏企

2、業(yè)管理咨詢有限公司董事長兼總經(jīng)理，具有豐富的產(chǎn)品管理及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。曾服務(wù)于華為公司、卓望科技等知名企業(yè),歷任項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、研 發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線總裁等中高層職位。具有大型跨國團(tuán)隊(duì)管理和海外工作經(jīng)驗(yàn)，精通國際先進(jìn)管理理念，深刻理解國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀。 楊飛先生成功主持了多家企業(yè)IPD和CMMI等管理體系咨詢、設(shè)計(jì)與實(shí)施。開設(shè)公開課及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程千余場，培訓(xùn)學(xué)員十余萬人次，廣受贊譽(yù)，是一位具有頗高知名度和威望的實(shí)戰(zhàn)派專家。擅長的管理領(lǐng)域包括：項(xiàng)目管理、IPD-CMMI體系、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)體系規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、需求開發(fā)與管理、質(zhì)量及過程改進(jìn)、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)

3、管理等。2課程目的 幫助研發(fā)經(jīng)理和人力資源管理人員理解和掌握研發(fā)績效管理的價(jià)值、特點(diǎn)、理論和操作方法，從而幫助下屬、自身及所在的組織改進(jìn)績效，切實(shí)提高產(chǎn)品開發(fā)效率，為組織目標(biāo)的達(dá)成做出更大的貢獻(xiàn)課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的看法人力資源管理大廈* 績效就是卓越的行動方案，激勵人的遠(yuǎn)景目標(biāo) 績效就是高節(jié)奏的效率，出色的經(jīng)營利潤績效其實(shí)是我們心目中期望的那個成果 喔，我明白了，原來任何事情都有績效，它存在于我們生活的方方面面什么是績效？什么是績效？績效，從

4、管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括_和_兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時(shí)候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。什么是績效管理？所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到

5、目標(biāo)能力的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程*迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表格經(jīng)理對員工做某事績效管理不是什么？*不知道為什么做/做到什么程度/怎樣做我做的很好，老責(zé)備我干什么做的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平員工的困惑為什么要進(jìn)行績效管理*為什么要進(jìn)行績效管理深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)

6、累煩惱怒為什么？經(jīng)理的困惑發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題引導(dǎo)全體員工全力以赴地去完成組織目標(biāo)提高工作績效建立績效持續(xù)改善與自我更新的機(jī)制改善上級與員工之間的溝通，有利于建立良好的組織氛圍為什么要進(jìn)行績效管理對組織的回報(bào)研發(fā)績效管理的獨(dú)特性以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，開發(fā)活動為根本依據(jù)研發(fā)績效管理 基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo) 基于開發(fā)過程組織的關(guān)系 基于技術(shù)任職資格的范圍 基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵？行為科學(xué)研究表明：人的行為是受激勵驅(qū)使發(fā)揮自身能力的過程技術(shù)人員：創(chuàng)新成果創(chuàng)新能力創(chuàng)新激勵研發(fā)人員的激勵體系可分成三個部分：個人的成長空間與可能精神獎勵和物質(zhì)獎勵職務(wù)或技術(shù)等級提升通道如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵關(guān)

7、于激勵的第一個問題你如何理解？X理論管理者認(rèn)為員工是厭惡工作逃避責(zé)任低抱負(fù)Y理論 管理者認(rèn)為員工是享受工作承擔(dān)責(zé)任自我驅(qū)動16激勵：需求與動機(jī)的觀點(diǎn)17雙因子理論HighHygienesLowHighMotivatorsLow無不滿意不滿意未受激勵高激勵1818目標(biāo)難度與績效高績效低中等有挑戰(zhàn)性不可能最佳目標(biāo)難度區(qū)目標(biāo)難度19公平與激勵結(jié)果公平程序公平20期望與激勵激發(fā)力量_期望激發(fā)力量：指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。效價(jià)：完成任務(wù)/目標(biāo)對滿足個人需要的價(jià)值。期望：達(dá)到任務(wù)/目標(biāo)滿足個人需要的概率。21強(qiáng)化與激勵強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)：人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)，如果刺激對他有利，他的

8、行為就可能重復(fù)出現(xiàn)；如刺激對他不利，則他的行為就可能減弱甚至消失。思考：獎勵與懲罰總是有效的嗎？習(xí)得性無助感22環(huán)境激勵因素 許多人錯誤地以為，取得結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)工作的一切。他們在追求結(jié)果時(shí)，沒有建立起某種團(tuán)隊(duì)，或沒有建立起具有變革能力的組織。我們真正的職責(zé)是取得成果，而且是通過使我們的組織成為工作的極好地方來做到這一點(diǎn)。在這個地方，人們來工作是一種享受，而不只是接受命令和完成這個月的指標(biāo)。 Andy Pearson的管理之悟23研發(fā)績效管理概述管理故事：“雷尼爾效應(yīng)”美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方只好順從了教授們的意愿，取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)?/p>

9、什么會反對呢？*優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎專利獎培訓(xùn)獎勵經(jīng)典案例獎技術(shù)尖兵榮譽(yù)稱號攻關(guān)獎伯樂獎精益求精獎優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎敬業(yè)獎5年/10年奉獻(xiàn)獎!例行化、不斷樹立榜樣激勵員工的多種方式研發(fā)人員的特點(diǎn)研發(fā)績效管理的對象：研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者很多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動意向明顯工作過程難以衡量績效差異巨大研發(fā)人員素質(zhì)模型討論：哪些是研發(fā)人員應(yīng)該具備的核心素質(zhì)？成就導(dǎo)向靈活性組織意識思維能力 影響能力關(guān)系建立學(xué)習(xí)能力收集信息自信服務(wù)精神主動性領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)人才誠實(shí)正直合作精神監(jiān)控能力人際理解能力堅(jiān)韌性研發(fā)管理者的特點(diǎn)研發(fā)績效管理的執(zhí)行者：研發(fā)管理者的特點(diǎn)及常見的問題技術(shù)至上重業(yè)務(wù)、輕管理過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事

10、必親躬怕得罪人*為什么為技術(shù)負(fù)責(zé)為產(chǎn)品負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)積累的最小單位為團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)技術(shù)活動和管理活動的實(shí)際執(zhí)行者最難的績效管理要由你來做研發(fā)主管很難做:研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效管理概述你作為研發(fā)主管，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 激勵、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能*績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為無效的績效管理績效管理的核心目的不明確不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全績效管理中的核心問題績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，管理者沒有在績效管理工作中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效

11、管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮影響績效的五大要素工作態(tài)度、技能、知識、IQ、EQ流程、協(xié)調(diào)、組織等工作方法工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制工作環(huán)境、文化、氛圍、自然環(huán)境管理機(jī)制、包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等Text*公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用績效管理系統(tǒng)論績效管理系統(tǒng)論關(guān)注點(diǎn)：目

12、標(biāo)/計(jì)劃：最迷茫的輔導(dǎo)：最重要的考核：最猶豫的 反饋：最痛苦的知道全世界都為此痛苦,你的壓力會減輕些案例：GE公司的考核與評估：考核方式：年初制定部門目標(biāo)（量化）、個人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一道調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握研發(fā)績效管理概述考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫第一頁：個人工作記錄第二頁：個人簡歷第三頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何發(fā)展第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)

13、一年的管理，給出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向GE的考核結(jié)果跟獎勵制度、提升制度直接掛鉤案例：施樂公司的績效考核與評估：在新的一年開始前經(jīng)理和雇員共同制定目標(biāo)。這些目標(biāo)由上一級管理人員監(jiān)督一個6個月期限的考察。經(jīng)理和雇員依據(jù)目標(biāo)評估雇員的進(jìn)度，并寫出一個他們分析結(jié)果的書面總結(jié)6個月的考察完之后的1到2個月決定報(bào)酬增加。報(bào)酬的增加是根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度確定的年末的書面的績效概述，不再使用舊的考核等級在新的一個工作周期開始前，經(jīng)理和雇員除了制定任務(wù)目標(biāo)，還要就人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)達(dá)成一致課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PB

14、C介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)研發(fā)績效計(jì)劃績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃一級部門績效計(jì)劃二級部門績效計(jì)劃企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)研發(fā)績效計(jì)劃前提條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃確定！組織者評估者監(jiān)督者被評估者設(shè)立計(jì)劃溝通反饋征詢反饋征詢反饋反饋監(jiān)督提交結(jié)果技術(shù)指導(dǎo)研發(fā)績效計(jì)劃在制

15、定績效計(jì)劃和目標(biāo)的階段，需要全員參與，相關(guān)方包括： 組織者： 人力資源部 評估者： 公司總經(jīng)理，各部門管理人員 被評估者： 各部門管理人員 和員工 監(jiān)督者：評估者的直接上級，人力資源部 公司或上級工作計(jì)劃本單位上期業(yè)績數(shù)據(jù)部門的職責(zé)，使命上下級透徹，詳細(xì)討論！績效計(jì)劃書終稿被評估人制訂績效計(jì)劃書初稿部門KPI管理表研發(fā)績效計(jì)劃一份合理而有效的績效計(jì)劃是通過透徹的討論達(dá)成的目的不是為了考核，而是為了指明工作以及發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”關(guān)鍵環(huán)節(jié)！ 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本

16、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查研發(fā)績效計(jì)劃績效計(jì)劃制定流程：績效計(jì)劃制定步驟一： 重新明確崗位職責(zé)定期回顧，重新明確崗位的職責(zé)的原因是每年有些部門、崗位的職責(zé)可能會調(diào)整，這時(shí)人力資源部和各部門需要修訂職位說明書，否則，可能會導(dǎo)致以下情況：某個指標(biāo)分解到某部門、某崗位，但是由于職責(zé)的變化，該部門、該崗位對此指標(biāo)并不具有影響，這樣這個指標(biāo)會行同虛設(shè)。 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查研發(fā)績效計(jì)劃 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查研發(fā)績效計(jì)劃績效計(jì)劃制定步驟二： 選擇、分解KPI到崗位顧問

17、公司和各部門一起設(shè)計(jì)的KPI指標(biāo)集是各一級、二級部門選擇KPI的基礎(chǔ)，一般而言，各部門在確定年度和季度的KPI時(shí)只需在KPI管理表中進(jìn)行選擇便可，選擇，分解KPI到每個崗位時(shí)應(yīng)遵循以下原則： 與公司的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)，體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn) 與本崗位職責(zé)直接相關(guān) 體現(xiàn)本崗位當(dāng)期工作重點(diǎn)，無需面面具到 針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié) 每次考核的指標(biāo)在5-10個之間，管理指標(biāo)不能缺少研發(fā)績效計(jì)劃績效計(jì)劃制定步驟三： 確定各KPI的權(quán)重確定各KPI權(quán)重的規(guī)則是： 所有KPI的權(quán)重之和為100% 單個指標(biāo)的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35% 各指標(biāo)權(quán)重之間應(yīng)該有明顯

18、差異，不能平均分配，一般而言： 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)重要性高的指標(biāo)權(quán)重大 被評估人影響直接或影響顯著的指標(biāo)權(quán)重大 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查研發(fā)績效計(jì)劃績效計(jì)劃制定步驟四：確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值 基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值合理與否是績效管理制度能否被實(shí)施的關(guān)鍵所在，目標(biāo)不合理，績效管理體系便無法正常運(yùn)行！ 目標(biāo)的制訂必須符合SMART法則:即：具體的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以達(dá)到的(Attainable)、

19、相關(guān)的(Relevant) 、有時(shí)間限制的(Time-based)無論是基本目標(biāo)還是挑戰(zhàn)目標(biāo)，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定績效計(jì)劃制定步驟五：檢查績效計(jì)劃制定出來后仔細(xì)檢查： 由于一個指標(biāo)可能要幾個部門共同承擔(dān)，要檢查不同部門指標(biāo)的目標(biāo)值是否一致 要檢查上級指標(biāo)在下級指標(biāo)中是否得到合理分解 1 重新明確崗位職責(zé)2 選擇、分解KPI3 確定權(quán)重4 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值5.檢查研發(fā)績效計(jì)劃*注：單項(xiàng)得分評分標(biāo)準(zhǔn)：1-未達(dá)到基本目標(biāo)、2-達(dá)到基本目標(biāo)或以上、3-達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)或以上績效計(jì)劃示例單項(xiàng)得分加權(quán)得分部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(設(shè)上期100%）5%100%95%0目標(biāo)成本達(dá)成率（設(shè)上期95

20、%）20%100%90%0成品率（設(shè)上期80%）10%82%85%0質(zhì)量成本率（設(shè)上期10%）5%8%6%0訂單交期達(dá)成率（設(shè)上期90%）20%92%98%0投訴率（設(shè)上期5次/季）20%4次2次0產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率（設(shè)上期85%）10%90%95%0多技能員工比例（設(shè)上期30%）5%35%40%0惋惜流失率（設(shè)上期20%）5%15%10%0績效得分：0A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成得分各指標(biāo)得分權(quán)重 考核成績：挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成值實(shí)際執(zhí)行結(jié)果得分關(guān)鍵績效指標(biāo)/策略行動去年實(shí)際值權(quán)重基本目標(biāo)關(guān)鍵職責(zé) (由被評估人填寫，一般在年度計(jì)劃時(shí)填寫):參考職位說明書職位:上級經(jīng)理人姓名: 職位：績效計(jì)劃期間：從 2005

21、年 1 月到 2005 年 3 月簽署日期:2005年1月1日被評估人姓名:評估人姓名:部門: 職位:課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì) PBC是什么？PBC（_）即個人業(yè)績承諾，包括計(jì)劃、評價(jià)兩部分：PBC計(jì)劃通過由上至下設(shè)定明確、可衡量、簡潔和結(jié)果導(dǎo)向的個人業(yè)績目標(biāo)來確保每位員工的工作目標(biāo)與公司的目標(biāo)保持一致以達(dá)成公司和部門的成功。PBC評價(jià)PBC的結(jié)果的衡量和評價(jià)基于設(shè)定的個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成程度。 為什么要推行PBC？適應(yīng)由績效考核向績效管理演變的需求由原

22、來的只關(guān)注績效考核轉(zhuǎn)向了對績效管理全過程的關(guān)注特別強(qiáng)調(diào)績效計(jì)劃和績效溝通環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)職能部門經(jīng)理與下屬通過共同參與、雙向溝通制定PBC承諾表PBC“靈活運(yùn)用”的特點(diǎn)解決了原先量化考核過于呆板、與實(shí)際工作結(jié)合不夠緊密的問題PBC強(qiáng)調(diào)的不僅明白做什么，也要清楚如何做，這與公司的高層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。PBC關(guān)注的三個方面，與公司原先關(guān)注的個人績效、對上級部門的貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，幾乎是完全一致的。PBC在一些知名企業(yè)，如IBM、華為等取得了良好的效果。如何制定PBC？*PBC制定的要求績效目標(biāo)之內(nèi)容Winning(目標(biāo)）WHAT？- 你的工作目標(biāo)是什么？需要做什么以支持部門目標(biāo)

23、的達(dá)成？確定的基礎(chǔ)是職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的PBC。客戶滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位質(zhì)量解決方案的交付服務(wù)人員管理的責(zé)任（對于管理人員）績效目標(biāo)之內(nèi)容Execution(執(zhí)行）HOW？- 為了完成你的工作目標(biāo)，你如何去做？該怎樣加速決策與實(shí)施？比較相似于工作計(jì)劃，但是應(yīng)該是工作計(jì)劃的濃縮。發(fā)展、提高和運(yùn)用客戶及公司認(rèn)為有價(jià)值的技能消除或重整某一流程（在何時(shí)前）遵循達(dá)成共識的流程運(yùn)作（在何時(shí)前）創(chuàng)新性的解決方案以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化（在何時(shí)前）WINNINGEXECUTIONTEAMWORK績效目標(biāo)之內(nèi)容Teamwork(團(tuán)隊(duì)合作）WHO？-解決與別人如何合作得好的問題。需要做什么使關(guān)鍵的工作關(guān)系更有利于達(dá)

24、成自己Winning和Execution的承諾。建立跨職能的團(tuán)隊(duì)以制定真正面向客戶的解決方案培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員以避免在你不在的情形下影響項(xiàng)目的限期*目標(biāo)、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系*績效目標(biāo)之內(nèi)容（示例）如何設(shè)立績效考核目標(biāo)如何制定績效考核目標(biāo)_績效考核目標(biāo)的設(shè)立一般自上而下進(jìn)行，具體方法如下每人每年都有PBCPBC自高層的管理者開始，逐步分解到每一位員工下層員工的PBC之和就是其上司的PBC，從而做到上下一心達(dá)成共識：計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂如何設(shè)立績效考核目標(biāo)跟蹤與修改每個季度，職能部門經(jīng)理都要對員工的承諾完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個季度末，經(jīng)理

25、和員工對_情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工的期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)對需改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)的建議對于工作的變動，經(jīng)過雙方的協(xié)商，修改PBC計(jì)劃幫助后進(jìn)員工制定非常詳盡的基于時(shí)段的個人改進(jìn)計(jì)劃PIP（Personal Improvement Plan）如何制定個人業(yè)績承諾計(jì)劃（歸納）首先界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)明確部門/項(xiàng)目階段的目標(biāo)清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)制定個人/下屬承諾具體計(jì)劃執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整具體計(jì)劃記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)結(jié)果反饋課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績

26、效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)*研發(fā)績效輔導(dǎo)1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效輔導(dǎo)實(shí)施績效輔導(dǎo)的原因:優(yōu)質(zhì)高效完成目標(biāo)提高下屬績效提高下屬解決問題的能力提升團(tuán)隊(duì)整體績效主管更好的管理團(tuán)隊(duì)減輕主管負(fù)擔(dān).經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回顧會議研發(fā)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的目的在于將績效評估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人行為表現(xiàn)在進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋時(shí)，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示

27、來幫助下屬完成績效計(jì)劃中的關(guān)鍵績效指標(biāo)II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力事先指導(dǎo)開展工作工作回顧進(jìn)一步改進(jìn)下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題研發(fā)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)I.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)詢問具體情況商議期望達(dá)到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時(shí)間并表達(dá)對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的方式來開始指導(dǎo)利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。在

28、確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。當(dāng)有幾種方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況?？冃лo導(dǎo)I.經(jīng)常性指導(dǎo)研發(fā)績效輔導(dǎo)*績效輔導(dǎo)II.定期回顧評估人上級被評估人下級解釋討論的目的確定績效評估的依據(jù)：績效指標(biāo)結(jié)果，客戶反饋等征求員工的回應(yīng)和其他信息：自評等。討論關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)果和實(shí)際表現(xiàn)。肯定員工的成績（具體內(nèi)容，及其造成的影響等）提供有建設(shè)性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等）根據(jù)指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行打分討論個人（技

29、能和知識）發(fā)展計(jì)劃鼓勵員工提出建議回顧總體評估結(jié)果確定下一步行動總結(jié)并表明提供支持表明對討論的期望確認(rèn)對評估依據(jù)的理解：績效指標(biāo)結(jié)果，客戶反饋等提供其他信息（根據(jù)情況）確定成就與挑戰(zhàn)/工作難點(diǎn)得到對自身工作的肯定，討論事件的細(xì)節(jié)得到有建設(shè)性的反饋并討論建議及可行方法對評估結(jié)果達(dá)成共識（討論爭議）回顧個人發(fā)展計(jì)劃的完成情況提出進(jìn)一步發(fā)展的建議確認(rèn)對下一步行動的理解總結(jié)并了解上級的支持研發(fā)績效輔導(dǎo)*績效輔導(dǎo)II.定期回顧定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績效目標(biāo)，具體步驟如下：數(shù)據(jù)收集的角色分配啟動數(shù)據(jù)收集程序召開定期回顧會議收集關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)人力資源部門于每個月或季度

30、給有關(guān)部門下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于下個月初或下個季度初將數(shù)據(jù)收集、審核完畢，然后由人力資源部門匯總并分發(fā)給各部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集、審核并匯總；財(cái)務(wù)部門和各職能部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的收集、審核、確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部門。財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，市場、營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由各部門負(fù)責(zé)提供。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由人力資源部門提供。人力資源部門組織有關(guān)部門對績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回顧會議。研發(fā)績效輔導(dǎo)*研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效輔導(dǎo)討論：請大家看一下這篇文

31、章，結(jié)合自己的實(shí)際工作情況討論如何有效地輔導(dǎo)不同類型的人？課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)*研發(fā)績效考核1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用*為什么“煩” 不配合工作，總說沒時(shí)間，無法溝通 沒有關(guān)于如何填寫表格的書面說明沒有機(jī)會評論他們的評分和投訴只能忍著 不愿意在考評上投入足夠的時(shí)間考核人缺乏反饋技巧和觀察技能經(jīng)常獎勵的是資歷老和

32、忠誠度高的員工，而不是績效研發(fā)績效考核研發(fā)績效考核績效考核在績效管理中的地位及作用：從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評價(jià)績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲從績效管理小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高從管理過程看，每一個管理環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實(shí)際上是管理者日常管理中的一個工具和手段 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核績效考核的流程：* 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核兩個要素

33、：要取得最高管理層的支持要獲得所有員工的支持* 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核三個注意：是不是很實(shí)用？考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣？是否考慮工作性質(zhì)？* 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核評定者就是考評的執(zhí)行人考評主體及執(zhí)行者，一般為被考評人資源線直接主管某些具體情況下，可由資源線主管與產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)商決定最終考評人，具體匯總上報(bào)可仍由資源線來完成* 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核

34、評估的時(shí)間安排就是考核的頻度問題。* 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)?評估工具 選擇評定者確定評估的時(shí)間安排1234 保證評估公平5研發(fā)績效考核公平為什么重要？員工為什么離職？研發(fā)績效考核人力資源部同研發(fā)主管之間的角色分工：HR：開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與考評結(jié)果的運(yùn)用研發(fā)主管：設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫考評建議參與考評結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋研發(fā)績效考核績效考核的信息來源：主管可征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般有以下幾種： 績效評價(jià)者提供的該員工的事實(shí)記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)及日常關(guān)鍵行為記錄材料主管與員工

35、溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息相關(guān)部門或同一團(tuán)隊(duì)成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料研發(fā)績效考核績效考核：最猶豫的不是簡單地給個考評結(jié)果評價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高而展開，將績效評價(jià)視為一個管理過程，而不是單純地追求評價(jià)結(jié)果本身管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實(shí)，視其為不打擊積極性學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在，畢竟，成長才是最重要的 研發(fā)績效考核討論:你發(fā)現(xiàn)了什么？感覺與反饋：3+4=72*2=46+3=10結(jié)論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確 的，請關(guān)注：肯定正確的重要性研發(fā)績效考核績效考核的成功不在方法創(chuàng)新，而在于：評價(jià)模型公開、公正，并為團(tuán)隊(duì)接受評價(jià)模型一貫

36、如一，細(xì)節(jié)可以調(diào)整評價(jià)模型要考績效，而非考進(jìn)步*考核的誤區(qū)寬容/嚴(yán)格化傾向近期行為偏見中間化傾向光環(huán)化傾向考核的誤區(qū)研發(fā)績效考核研發(fā)績效考核拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久的人 要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限； 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法； 光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職的員工； 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人 要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增

37、幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員 要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎勵團(tuán)隊(duì)中的某一成員而犧牲了其他的人需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為 研發(fā)績效考核績效診斷： 評價(jià)方法：診斷箱要點(diǎn)：診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效考核要點(diǎn)：一旦診斷出績效差的原因，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助員工解決他們存在的問題，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略研發(fā)績效考核某員工診斷箱：研發(fā)績效考核解決方法討論：是否應(yīng)該這樣做？工作態(tài)度很好，布置什么工作做什么工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，但績效一般，基于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定因素和榜樣作用，給

38、出一個較好的評價(jià)。為便于溝通和下階段的工作，給連續(xù)兩個季度為“正?！钡膯T工，調(diào)整為“良好”，以平衡員工的心理。每次安排工作的時(shí)候，下屬的抱怨總是很多，但下屬還是很認(rèn)真地完成任務(wù)，且做的很好。但在評價(jià)時(shí)，主管擔(dān)心其工作態(tài)度會給團(tuán)隊(duì)和組織氣氛起到不良的示范作用，沒有給出較好的評價(jià)，工作態(tài)度影響考評。研發(fā)績效考核研發(fā)績效考核某項(xiàng)目組調(diào)來一個下屬，經(jīng)理對這個下屬一直有很好的印象，也聽說他在項(xiàng)目方面的能力，對其抱有很高的期望，認(rèn)為他有能力做好某項(xiàng)工作，但是一個季度下來，這個下屬并沒有達(dá)到經(jīng)理的期望，經(jīng)理很失望，只好給他打了“正?！薄Ｖ鞴茉u價(jià)下屬時(shí)，首先要考慮下屬的工作性質(zhì)，其次考慮工作難度，最后考慮工作

39、態(tài)度，同時(shí)還要把鼓勵因素也考慮進(jìn)去。課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論有效團(tuán)隊(duì)的要素研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論團(tuán)隊(duì)績效與個體績效、組織績效之間的關(guān)系個體績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出個體素質(zhì)（知識、技能、才干）個體行為（方式/方法）團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)素質(zhì)（團(tuán)隊(duì)知識、技能、才干）組織績效潛在績效組織核心競爭能力人際間行為（團(tuán)隊(duì)合作）組織文化（共享價(jià)值觀、行為）個體成果（數(shù)量、質(zhì)量）團(tuán)隊(duì)成果組織成果（利潤率、客戶滿意度、市場份額）行為績效結(jié)

40、果績效研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核的方法團(tuán)隊(duì)考核重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定，即：定出團(tuán)隊(duì)的PBC目標(biāo)考核：核心問題在于目標(biāo)的評定方法，結(jié)果性的指標(biāo)：量化硬指標(biāo)？過程性的指標(biāo)：非量化軟指標(biāo)？團(tuán)隊(duì)績效考核與個人績效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)=？主管績效目標(biāo)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)管理指標(biāo)項(xiàng)目階段周期及階段進(jìn)度偏差項(xiàng)目周期、項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度偏差率市場響應(yīng)速度（及時(shí)上市）質(zhì)量指標(biāo)客戶反饋產(chǎn)品缺陷遺留缺陷密度（軟件，單板，結(jié)構(gòu)件和外購件）研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論效率產(chǎn)品器件效率市場成功/投資指標(biāo)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)合同關(guān)鍵要素：含市場份額、毛

41、利率、銷售收入研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行符合度設(shè)計(jì)成本目標(biāo)完成率研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論設(shè)定量化指標(biāo)時(shí)通?？紤]Q、C、T、SQ-質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品評價(jià)無故障運(yùn)行時(shí)間（MTBF）等C-成本，例如物料成本降低率、預(yù)算符合度等T-進(jìn)度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率、產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）S-服務(wù)，例如：客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等演研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論討論：請作出某新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)。（從Q、C、T、S四個緯度進(jìn)行分析）課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋

42、績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)研發(fā)績效反饋反饋：最痛苦的不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價(jià)結(jié)果績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機(jī)會；主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進(jìn)點(diǎn)的探討和目標(biāo)制訂主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對員工該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望研發(fā)績效反饋反饋的過程=溝通的過程：溝通是信息交換和意義傳達(dá)，是表達(dá)感情的過程溝通的目的：理解忌諱：成見、假設(shè)研發(fā)績效反饋研發(fā)人員有效溝通的障礙個性強(qiáng)：從主觀角度去理解(過濾)不善交際：個人情緒的影響內(nèi)向：語言（年齡、教育、文化背景）敏感：非語言提示思維活躍：跳躍性的推論轉(zhuǎn)牛角尖：

43、不靈活 研發(fā)績效反饋溝通技巧之對對方的事前準(zhǔn)備-了解與理解：一個中心：對事不對人：以客觀事實(shí)為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù)兩個基本點(diǎn)：注意非語言信息，保證行動支持溝通四項(xiàng)基本原則：了解心態(tài)，換位思考預(yù)先通知，選擇方式平衡聽講，追蹤核對避免對抗，嚴(yán)防沖突研發(fā)績效反饋選擇正確的反饋過程：PBC溝通的過程準(zhǔn)備診斷箱和評價(jià)材料思考如何與員工溝通與員工進(jìn)行溝通員工對上季度的工作做一些總結(jié)（好的差的)畫龍點(diǎn)睛告知評價(jià)結(jié)果一起分析原因（診斷箱）下季度PBC研發(fā)績效反饋案例討論：作為主管的你，在下面每一種情景下會做出怎樣的回應(yīng)？課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)

44、項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)*績效考核結(jié)果運(yùn)用 1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果員工培訓(xùn)薪酬管理晉升調(diào)配崗位調(diào)換激活沉淀員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展的依據(jù)績效考核結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核和薪酬間的關(guān)系：研發(fā)薪酬的構(gòu)成工資獎金股票（期權(quán)）福利（退休金、各種補(bǔ)貼等）研發(fā)薪酬的特點(diǎn)與市場相比：穩(wěn)定與其他部門相比：平均值高構(gòu)成了成本中最重要的一個部分與職位掛鉤和與績效掛鉤難于衡量是員工流動的根本原因

45、之一但絕不是員工不流動的原因績效考核結(jié)果運(yùn)用薪酬與職位、任職資格、績效間的辨證關(guān)系*初做者專家高級專家資深專家監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者有經(jīng)驗(yàn)者 研發(fā)人員的雙通道晉升機(jī)制績效考核結(jié)果運(yùn)用*績效考核結(jié)果運(yùn)用任職資格認(rèn)證與績效管理的關(guān)系課程目錄 研發(fā)績效管理概述研發(fā)績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹研發(fā)績效輔導(dǎo)研發(fā)績效考核研發(fā)項(xiàng)目/產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核方法論研發(fā)績效反饋績效考核結(jié)果運(yùn)用研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部

46、分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中研發(fā)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)*衡量是管理的基礎(chǔ)如果你不能衡量，你就不能管理！管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。KPI就是企業(yè)衡量的工具！為什么要引入KPI*K

47、PI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn) KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI的作用*管理檢測、控制平臺KPI4 員工流失率KPI3 市場占有率KPI2 收入增長率KPI1 銷售收入KPI的作用KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs

48、（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個月、80、50時(shí)間：2004年KPI 設(shè)計(jì)流程1、明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司的KRA及相應(yīng)的KPI3、確定部門的關(guān)鍵職責(zé)和基于關(guān)鍵職責(zé)的衡量指標(biāo)4、將公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相關(guān)部門5、確定公司的核心流程，并確定核心流程的KPI6、進(jìn)行流程部門分析，將核心流程的KPI分解到相關(guān)部門7、對前面步驟形成的部門指標(biāo)進(jìn)行篩

49、選和確定，形成最終的部門指標(biāo)集8、制作各部門KPI管理表*公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C 公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。它要回答的問題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？”或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。 經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。1、明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)*KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result Area）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市

50、場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)2、確定公司的KRA及KPI*建立KRA的工具-魚骨圖愿景及目標(biāo)。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4*根據(jù)KRA確定KPI一個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個領(lǐng)域的定性描述。KRA由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量（即，使之可計(jì)測）。例： 戰(zhàn)略定性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域定性的客戶服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)定量的客戶滿意度投訴