李曉光-管理學原理第十章組織變革

1、第十章 組織變革第一節(jié) 組織變革的含義(hny)第二節(jié) 面向過程的組織變革共十九頁第一節(jié) 組織變革的含義(hny)組織變革組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面(fngmin)的力量。 209共十九頁對變革的兩種不同認識（領會）風平浪靜觀。認為變革是偶然的。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個階段；激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)(dngti)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應。 210共十九頁管理者所能變革的領域 （

2、領會）結(jié)構(gòu)變革。包括對組織的職權(quán)關系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設備(shbi)、設施的改變；人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。 210共十九頁變革中的抵制和阻力(zl) （領會）對于不確定性的恐懼。如擔心自己的技能、知識不能適應組織新的要求；對于可能失去個人利益的恐懼。如擔心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；不認為變革符合組織的最佳利益。如認為變革的目的對組織沒有好處。 211共十九頁力場分析是常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改

3、變的。這一方法(fngf)可用于任何管理層次。 211共十九頁減少變革阻力的一些常用的方法（領會）確保在組織中達成共同的變革愿景；與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；認識到變革對員工情緒的影響；理解變革對各個方面的影響；溝通即將變革的部分和保持不變的部分；明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；（在變革過程(guchng)中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；管理層對變革中的阻力的反應保持一致；靈活、耐心和支持。 212共十九頁管理學家朱蘭在管理突破一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與(cny)變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點

4、開始；避免突然；選擇適當?shù)臅r機；變革方案應當避免超負荷；做好文化領導者的工作；尊重人們的尊嚴；站在對方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。 212-213共十九頁應 用舉例說明組織變革的重要性。共十九頁第二節(jié) 面向(min xin)過程的組織變革縱向的職能碉堡的局限絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成 “隧道視野”，即各個部門只關注自己分擔的任務(rn wu)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責，沒有人對顧客的需要負責。 216-217共十九頁一種新的組織設計觀點是過程的觀點。這種觀點強調(diào)(qing dio)，組織必須通過跨部門和跨職

5、能為顧客創(chuàng)造價值。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。 217-218共十九頁從過程的視角來看組織（識記）一個組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。這些活動是通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關聯(lián)的“過程”。組織中的過程形成了一個個相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)(shxin)的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干個子過程。共十九頁過程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描

6、述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過程的方式(fngsh)相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。因此，理解和認識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。 219-220共十九頁六西格瑪管理其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量(hng ling)，才可以實施改進”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。 221共十九頁摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標，即“百萬機會缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導致顧客不滿的情況。 （識記）依據(jù)這一尺度，該公司確立(qul)

7、了其質(zhì)量改進的目標，即將百萬機會缺陷數(shù)降至3.4。共十九頁實現(xiàn)六西格瑪目標的“六步法” （領會） 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即確定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么？明確你的顧客是誰，他們需要什么？為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務，你需要做什么？明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；糾正過程中的錯誤，杜絕(dju)無用功；對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測量-分析-改進-控制。 222-223 共十九頁業(yè)務過程再造（識記）六西格瑪是針對既有過程的改良性活動。但當組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務過程進行徹底

8、變革，這便是所謂的業(yè)務過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務過程再造研究方面(fngmin)，影響最大的是美國學者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮。其再造公司企業(yè)革命的宣言（1993）一書引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。共十九頁業(yè)務過程再造的特點主要是： （領會）思維模式的徹底改變。業(yè)務過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；以過程為中心進行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)(shxin)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。 226-227共十九頁內(nèi)容摘要第十章 組織變革。組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面(fngmin)的力量。包括對組織的職權(quán)關系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設計、管理跨度等因素的改變。是常用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。減少變革阻力的一些常用的方法（領會）。溝通即將變革的部分和保持不變的部分。