實(shí)用項(xiàng)目管理(下部)

1、實(shí)用項(xiàng)目管理（下部） 中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事 1五、項(xiàng)目計(jì)劃2計(jì)劃趕不上變化，因而不做計(jì)劃做計(jì)劃浪費(fèi)時(shí)間只做進(jìn)度計(jì)劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計(jì)劃做了計(jì)劃便束之高閣計(jì)劃扭曲成了記錄強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，因而刻板地照計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的誤區(qū)3產(chǎn)品范圍項(xiàng)目范圍范圍說明書的內(nèi)容項(xiàng)目的合理性說明項(xiàng)目的可交付成果項(xiàng)目的目標(biāo)41.確定項(xiàng)目目標(biāo)2.設(shè)定詳盡程序3.過程結(jié)構(gòu)概括（項(xiàng)目周期的各階段）4.組織結(jié)構(gòu)研究（投入/職權(quán)/責(zé)任）5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（產(chǎn)出/最終項(xiàng)/子系統(tǒng)/組成單元）6.公司財(cái)務(wù)圖表分析7.綜合成項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（WBS）（子項(xiàng)目和分解單元直至工作包）8.準(zhǔn)備控制性總體計(jì)劃（或者網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃）9.準(zhǔn)備職能矩陣（

2、職能網(wǎng)絡(luò)）10.建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)圖表11.編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和資源使用計(jì)劃13.建立報(bào)告和控制系統(tǒng)14.活動(dòng)項(xiàng)責(zé)任持續(xù)時(shí)間資源成本開始結(jié)束12.建立工作順序系統(tǒng)工作順序成本賬目項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的形成思路5工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure - WBS）是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。什么是 WBS？6可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項(xiàng)目設(shè)計(jì)籌資實(shí)施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運(yùn)行D.改建設(shè)計(jì)F.設(shè)備設(shè)計(jì)B.審批C.設(shè)計(jì)任務(wù)書項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖1

3、7新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220加工1310裝配 1320安裝設(shè)備1330測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420選擇設(shè)計(jì)1120零件運(yùn)往工地1321組裝部件1322測(cè)試建筑物13230級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖28產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、運(yùn)行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項(xiàng)目9那一種更高級(jí)的標(biāo)志會(huì)最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？

4、采用哪一種方式？10自上而下法集思廣益法（頭腦風(fēng)暴法）兩者結(jié)合法采用原先的模版制定WBS的方法11WBS的組織結(jié)構(gòu)圖12WBS的氣泡圖形式準(zhǔn)備報(bào)告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終稿打印終稿13WBS的縮進(jìn)表格形式14 以小組為單位，繪制新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。151、繪制新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。2、請(qǐng)小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。16項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目成本估算項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制與預(yù)測(cè)17項(xiàng)目的成本構(gòu)成人工成本項(xiàng)目定義與決策成本項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目獲取成本項(xiàng)目實(shí)施成本顧問費(fèi)用物料成本設(shè)備費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)用其他費(fèi)用18最低成本最佳工期直接成本利潤(rùn)損失

5、項(xiàng)目總成本間接成本工期成本0A工期成本抉擇模型圖示19類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數(shù)估計(jì)法（參數(shù)模型法）軟件工具法項(xiàng)目成本估算的方法項(xiàng)目成本估算的方法20歷史項(xiàng)目（Past Projects）任務(wù)執(zhí)行者(Those doing the task）專業(yè)評(píng)估人員（Professional Estimators）行業(yè)權(quán)威（Industry Gurus）在估計(jì)過程中，管理者必須了解具體人員估計(jì)的風(fēng)格。估計(jì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)信息來源21從早期項(xiàng)目中估計(jì)成本22WBS編碼與預(yù)算和責(zé)任23甘特圖24甘特載負(fù)圖 1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 張 周 劉 陳 秦 25時(shí)間現(xiàn)在時(shí)間任務(wù)1任

6、務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4圖解：=計(jì)劃=實(shí)際圖解：=計(jì)劃中的里程碑事件=實(shí)際中的里程碑事件時(shí)間現(xiàn)在時(shí)間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4甘特圖的兩種表示方法26前置關(guān)系類型 盡快原則最遲原則固定日期 滯后和拖延 活動(dòng)之間的重疊即某項(xiàng)活動(dòng)在其前置活動(dòng)全部結(jié)束前開始，被定義為負(fù)滯后。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的特征27A活動(dòng)結(jié)束結(jié)束（FF）B活動(dòng)A活動(dòng)結(jié)束開始（FS）B活動(dòng)A活動(dòng)開始開始（SS）B活動(dòng)A活動(dòng)開始結(jié)束（SF）B活動(dòng)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系28結(jié)束-開始（F-S）前置活動(dòng)在某項(xiàng)活動(dòng)開始之前必須完成。開始-開始（S-S）前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)開始前開始。 結(jié)束-結(jié)束（F-F）前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束前結(jié)束。 開始-結(jié)束（S-F）

7、前置活動(dòng)必須在某項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束前開始。例子：兩個(gè)人決定種一排灌木。一個(gè)將要挖洞，另一個(gè)將要把灌木放在洞中。 前置關(guān)系類型29從關(guān)鍵路徑之外的活動(dòng)中可獲得一些松閑時(shí)間(slack)。在這些活動(dòng)完成過程中存在一個(gè)窗口時(shí)間(window of times)，這個(gè)窗口的極限是：盡快原則（As Soon As Possible-ASAP）最遲原則(As Late As Possible-ALAP)大量的項(xiàng)目計(jì)劃以ASAP為前提假設(shè)，但當(dāng)ALAP與項(xiàng)目?jī)?nèi)容更相關(guān)的時(shí)候可以使用。固定日期（Fixed Dates）是另一種選擇盡快原則，最遲原則，和固定日期30項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式31標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實(shí)例32最早

8、時(shí)間的計(jì)算:前通法33最遲時(shí)間的計(jì)算：后通法34松閑時(shí)間的計(jì)算、關(guān)鍵路徑35沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計(jì)算最早時(shí)間。 ES= EF（前置活動(dòng)的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作業(yè)時(shí)間) 沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計(jì)算最遲時(shí)間。 LF=LS（后續(xù)活動(dòng)的）并且是最早的LS LS=LF-T(作業(yè)時(shí)間) 松閑時(shí)間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述36客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)?7客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度38網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（上）39網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（下）40質(zhì)量的重要性41 質(zhì)量特性內(nèi)在質(zhì)量特性環(huán)保質(zhì)量特性經(jīng)濟(jì)質(zhì)量特性外在質(zhì)量特性商業(yè)質(zhì)量特性42變更時(shí)間與所付代價(jià)關(guān)系圖43質(zhì)量總成本低高質(zhì)量保障成本質(zhì)量故障成本質(zhì)量費(fèi)用ab

9、c圖：質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖44成本質(zhì)量費(fèi)用最低質(zhì)量最高經(jīng)濟(jì)的最適當(dāng)最佳項(xiàng)目合理工期最短工期工期成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖45項(xiàng)目的質(zhì)量方針項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量方針項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量方針項(xiàng)目完工交付的質(zhì)量方針產(chǎn)品說明書項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目其他信息如采購(gòu)合同標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制的依據(jù)46 高 中 低 低 中高 高機(jī)遇 高風(fēng)險(xiǎn)高機(jī)遇低風(fēng)險(xiǎn) 低機(jī)遇 高風(fēng)險(xiǎn) 低機(jī)遇 低風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)遇評(píng)估項(xiàng)目與風(fēng)險(xiǎn)4748經(jīng)濟(jì)（融資、成本、地區(qū)GDP水平等）政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等）市場(chǎng)（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場(chǎng)規(guī)范度等）技術(shù)（行業(yè)技術(shù)更新速度、技術(shù)領(lǐng)先程度、技

10、術(shù)復(fù)雜程度）管理（管理者素質(zhì)、員工素質(zhì)、項(xiàng)目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環(huán)境（交通運(yùn)輸、物質(zhì)處理、施工方法等）自然災(zāi)害項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來源49財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(Financial Risk) ：超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)(Time Risk) ：超出進(jìn)度安排限度的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)比財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有更嚴(yán)重的后果。 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)(Design Risk) ：是指由于不能滿足項(xiàng)目的技術(shù)要求而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。由于額外的資源將被使用以滿足項(xiàng)目的技術(shù)性要求，成本溢出將非常巨大。設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是三種風(fēng)險(xiǎn)中最大的一種。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類型50圖：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)理圖 風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)事故風(fēng)險(xiǎn)損失51最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次 圖

11、 黑因里希三角形52風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)定性、定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃53風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容識(shí)別有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)？識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的主要因素？識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果？風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法系統(tǒng)分解法流程圖法頭腦風(fēng)暴法情景分析法54流程圖法識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)5556575859011252.8狀態(tài)點(diǎn)概率值方案枝收益值（或損失值）決策點(diǎn)甲方案900乙方案500352.82690銷路好 0.65銷路差 0.35銷路差 0.35銷路好 0.65180122160361243275129002512300決策樹法60制定采購(gòu)計(jì)劃制定詢價(jià)計(jì)劃詢價(jià)供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾 項(xiàng)目采購(gòu) 管理的過程61采購(gòu)什么

12、（What）如何采購(gòu)（How）何時(shí)采購(gòu)（When）項(xiàng)目采購(gòu)管理的六個(gè)要素向誰采購(gòu)（Who）采購(gòu)多少（How many）何種價(jià)格（How much）62自己生產(chǎn)？外部購(gòu)買？金科玉律“成本”是決定項(xiàng)目是否外購(gòu)所需資源的核心要素。項(xiàng)目組織應(yīng)該將主要精力集中于自身的核心能力。636465六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制66 在項(xiàng)目執(zhí)行之前，必須確定項(xiàng)目基準(zhǔn)方案。內(nèi)容上，基準(zhǔn)方案就是正式由項(xiàng)目各主管部門批準(zhǔn)的全部項(xiàng)目計(jì)劃(project plan)。按照基準(zhǔn)方案的實(shí)施就是項(xiàng)目的執(zhí)行過程；對(duì)其與實(shí)際情況的比較分析，必要時(shí)重新修改項(xiàng)目計(jì)劃的過程就是項(xiàng)目控制。由此可見，基準(zhǔn)方案的確定可以說是項(xiàng)目是否進(jìn)入執(zhí)行和過程控制過程

13、的標(biāo)志。這再一次表明了為使項(xiàng)目過程管理受控，擁有一個(gè)操作性強(qiáng)的項(xiàng)目計(jì)劃確實(shí)至關(guān)重要。 建立項(xiàng)目執(zhí)行基準(zhǔn)方案67非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權(quán)的書面證明進(jìn)展報(bào)告（項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)）執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風(fēng)險(xiǎn)；人力使用狀況的評(píng)估；下一階段要達(dá)到的目標(biāo)或完成工作的描述。 小組會(huì)議 任務(wù)組內(nèi)、項(xiàng)目組內(nèi)、與客戶等三個(gè)層次與客戶溝通 決算報(bào)告 BBS溝通的建立以及信息發(fā)布68有效率的項(xiàng)目能控制變動(dòng)，沒效率的項(xiàng)目則被變動(dòng)控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi)？項(xiàng)目控制的箴言69走動(dòng)管理程序管理與例外管理來自

14、任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋一種周報(bào)告的格式項(xiàng)目變更控制申請(qǐng)書控制分析工具項(xiàng)目控制的方法與工具70委派專人負(fù)責(zé)有關(guān)項(xiàng)目變更的溝通； 確認(rèn)項(xiàng)目變更唯一的批準(zhǔn)授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任； 確認(rèn)和批準(zhǔn)程序應(yīng)盡可能簡(jiǎn)潔； 所有成員都清楚變更程序的步驟和要求； 變更程序應(yīng)包含在特殊情況下，未能執(zhí)行變更評(píng)審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟； 變更記錄及相關(guān)文件應(yīng)集中由專人保管； 項(xiàng)目的偏差分析應(yīng)作為項(xiàng)目例會(huì)討論的一部分。項(xiàng)目如何控制？71行動(dòng)計(jì)劃格式72應(yīng)變計(jì)劃格式73里程碑計(jì)劃與控制里程碑甘特圖是否按時(shí)完成待做的天數(shù)質(zhì)量是否合格 是否履行責(zé)任特殊問題74招人：增加人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)

15、加強(qiáng)知識(shí)共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職人手不夠如何辦？75大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目基層項(xiàng)目小組的具體構(gòu)成及舉例76事件優(yōu)先順序表學(xué)會(huì)說“不”批處理聯(lián)絡(luò)工作獎(jiǎng)賞自己控制干擾項(xiàng)目成員的時(shí)間管理77每個(gè)周末，列出2-5個(gè)下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時(shí)，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)?？刂聘蓴_。集中時(shí)間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時(shí)間每天的工作有序化學(xué)會(huì)說不。有效利用等待時(shí)間。對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。項(xiàng)目成員的時(shí)間管理78加快進(jìn)度資源優(yōu)化加強(qiáng)控制改變工藝或流程外包加強(qiáng)溝通縮小范圍加班進(jìn)度追回的方法79對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制

16、；工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)；加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識(shí)共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項(xiàng)目成員項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法80項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)超過了可承受的水平風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可以承受停止項(xiàng)目挽救項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)遏制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急風(fēng)險(xiǎn)消解風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析后的應(yīng)對(duì)措施81是建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體制確定要控制的具體風(fēng)險(xiǎn)事件確定和分配具體風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制計(jì)劃和方案實(shí)施并跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制風(fēng)險(xiǎn)解除了?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)束與評(píng)價(jià)否識(shí)別與度量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制流程圖82項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)樣本清單83項(xiàng)目案例風(fēng)險(xiǎn)

17、應(yīng)對(duì)計(jì)劃84調(diào)整浮動(dòng)時(shí)間，均衡資源負(fù)載資源約束下的進(jìn)度85反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖86基于活動(dòng)最早開始時(shí)間的人力資源計(jì)劃圖87基于資源平衡的人力資源計(jì)劃圖88用作人力計(jì)劃的Rayleigh-Norden曲線89任務(wù)（時(shí)間）累計(jì)成本期望的情況不期望的情況項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃（基線）TC1TC2TC3項(xiàng)目成本預(yù)算及其不同情況示意圖90 活動(dòng)名稱 費(fèi)用1銷售商座談會(huì) 200002新聞發(fā)布會(huì) 400003專家義診 100004免費(fèi)樣品 500005福利院捐贈(zèng) 250006報(bào)刊廣告 850007宣傳手冊(cè) 280008電視廣告 1500009電臺(tái)廣告 2000010銷售人員培訓(xùn) 450001

18、1消費(fèi)者專訪活動(dòng) 3500012希望工程捐款 50000 活動(dòng)名稱 費(fèi)用8電視廣告 1500001銷售商座談會(huì) 200007宣傳手冊(cè) 280002新聞發(fā)布會(huì) 400006報(bào)刊廣告 850003專家義診 1000010銷售人員培訓(xùn) 450009電臺(tái)廣告 2000011消費(fèi)者專訪活動(dòng) 350004免費(fèi)樣品 500005福利院捐贈(zèng) 2500012希望工程捐款 50000排序篩選最低預(yù)算法91計(jì)劃曲線實(shí)際曲線預(yù)測(cè)曲線按最早開始時(shí)間作的成本累計(jì)曲線按最遲開始時(shí)間作的成本累計(jì)曲線成本時(shí)間0典型的香蕉曲線92項(xiàng)目成本報(bào)告93直接費(fèi)用偏差間接費(fèi)用偏差施工管理費(fèi)偏差實(shí)際用量實(shí)際單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)實(shí)際工作時(shí)數(shù)實(shí)

19、際工資率標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)工資率材料成本偏差人工成本偏差實(shí)際臺(tái)時(shí)數(shù)計(jì)劃臺(tái)時(shí)數(shù)單價(jià)設(shè)備成本偏差其他直接費(fèi)用成本偏差項(xiàng)目成本偏差原因成本偏差因素分析法94預(yù)算成本（PV）掙值（EV）實(shí)際成本（AC）進(jìn)度差（SV）成本差（CV）工期價(jià)值掙值管理的指標(biāo)95預(yù)測(cè)項(xiàng)目未來完工成本的方法假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法。計(jì)算公式如下：項(xiàng)目完工成本總預(yù)算成本成本績(jī)效指數(shù)EACTPVCPI假定項(xiàng)目未完工部分將按計(jì)劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)算方法。計(jì)算公式如下：項(xiàng)目完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十（總預(yù)算成本一掙值）EACAC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測(cè)的方法。這種方法的公式為：項(xiàng)目

20、完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十重估剩余工作量的成本EACAC十ERPV96下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì)量和盈余累計(jì)量三個(gè)指標(biāo)監(jiān)控成本變動(dòng)的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價(jià)款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型法方式開發(fā)，為了簡(jiǎn)單起見，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試與轉(zhuǎn)換。項(xiàng)目成本計(jì)劃的監(jiān)控97預(yù)算累計(jì)量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相當(dāng)于BCWS98實(shí)際成本累計(jì)量（Cumulative Actual Cost,CAC) CAC相當(dāng)于ACWP99盈余累計(jì)量

21、（Cumulative Earned Value，CEV) CEV相當(dāng)于BCWP100CBC 、CAC 、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較101如果在某個(gè)報(bào)告期時(shí)實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）大于分?jǐn)傤A(yù)算累計(jì)量（CBC）若此時(shí)盈余累計(jì)量（CEV）小于實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）若此時(shí)盈余累計(jì)量（CEV）也大于實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）如果在某個(gè)報(bào)告期時(shí)實(shí)際成本累計(jì)量（CAC）小于分?jǐn)傤A(yù)算累計(jì)量（CBC），如果這時(shí)CEV大于CAC如果這時(shí)CEV小于CACCBC 、CAC 、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較102個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比較圖103項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告55000進(jìn)度差異

22、32000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實(shí)際工作價(jià)值066.67%100%100%100%實(shí)際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實(shí)際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計(jì)劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計(jì)劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報(bào)告期104每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。 必須確定每一次變更對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求的影響。 一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個(gè)程序來執(zhí)行變更。

23、在充分估計(jì)一個(gè)變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。變更的控制105需求變更申請(qǐng)書的參考格式106第一是對(duì)近期內(nèi)即將發(fā)生的活動(dòng)加強(qiáng)控制，積極挽回時(shí)間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?dòng)；第二是工期估計(jì)最長(zhǎng)或預(yù)算估計(jì)最大的活動(dòng)應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動(dòng)壓縮時(shí)間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣烙?jì)值越大的項(xiàng)目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動(dòng)之間并行工作或知識(shí)重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時(shí)間和費(fèi)用。計(jì)劃調(diào)整的重點(diǎn)107順序開發(fā)與并行開發(fā)108時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)

24、成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì)：正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過從正常時(shí)間減至應(yīng)急時(shí)間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)應(yīng)急時(shí)間是確?；顒?dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)，必須有足夠的資源作保證。在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性的。時(shí)間成本平衡法109附有正常和應(yīng)急時(shí)間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖110縮短工期的單位時(shí)間加急成本可用如下公式計(jì)算：每項(xiàng)活動(dòng)的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計(jì)算出來：活動(dòng)A： 6 000元周 活動(dòng)B：10 000元周活動(dòng)C： 5 000元周 活動(dòng)D： 6 000元周單

25、位時(shí)間加急成本111時(shí)間成本平衡法的舉例112（組織結(jié)構(gòu)）質(zhì)量方針質(zhì)量體系質(zhì)量控制質(zhì)量管理質(zhì)量保障（內(nèi)部）質(zhì)量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質(zhì)量管理的內(nèi)容和術(shù)語113全面質(zhì)量管理全員性（全員參與質(zhì)量管理的特性）全過程性（管理好質(zhì)量形成的全過程特性）全要素性（管理好質(zhì)量所涉及的各個(gè)要素特性）114APCD分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制訂對(duì)策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)檢驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)遺留問題轉(zhuǎn)入下期執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃戴明環(huán)PDCA環(huán)115PDCA循環(huán)的步驟和方法116清晰的質(zhì)量要求說明建立和健全項(xiàng)目質(zhì)量體系科學(xué)可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)開展有計(jì)劃的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)對(duì)項(xiàng)目變化全面控制配

26、備合格和必要的資源項(xiàng)目質(zhì)量保障的工作內(nèi)容117質(zhì)量控制依據(jù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計(jì)劃操作定義檢查表質(zhì)量控制工具檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖趨勢(shì)分析質(zhì)量控制結(jié)果質(zhì)量提高驗(yàn)收決定返工完成的檢查表過程調(diào)整質(zhì)量控制的依據(jù)、成本、結(jié)果118收集質(zhì)量數(shù)據(jù)判斷質(zhì)量狀況擬定對(duì)策分析原因統(tǒng)計(jì)、分析整理數(shù)據(jù)圖：利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法控制質(zhì)量的步驟119統(tǒng)計(jì)分析表120散布圖121原因類別主要缺點(diǎn)第一層原因第二層原因第三層原因圖 ：因果圖因果圖（石川圖、魚刺圖）122中心線下限上限樣本序號(hào)（時(shí)間）圖：控制圖質(zhì)量特性值控制圖12329%（頻數(shù)）件N=1235040302010 甲 乙 丙 丁 戊 其他質(zhì)量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累托圖1243 6 9 12 15 18質(zhì)量特性值頻數(shù)直方圖125項(xiàng)目合同管理的內(nèi)容采購(gòu)合同的實(shí)施報(bào)告供應(yīng)的實(shí)施情況采購(gòu)質(zhì)量控制合同變更的控制糾紛的解決項(xiàng)目組織內(nèi)部對(duì)變更的認(rèn)可支付系統(tǒng)管理126七、項(xiàng)目的結(jié)束與收尾127國(guó)外許多公司在收尾之際，會(huì)增派人手協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成收尾工作。通常而言，項(xiàng)目的結(jié)束收尾期間， 項(xiàng)目組應(yīng)完成的工作如下： 收集、整理項(xiàng)目結(jié)束移交文檔。舉行正式的項(xiàng)目驗(yàn)收。項(xiàng)目評(píng)估。項(xiàng)目組內(nèi)的工作鑒定。項(xiàng)目組員的