[渠道管理]XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案(PPT 114頁)

1、XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案 研討會(huì) 重慶XX重慶, 2001.12.11Project name or document title | Date (month day, year)This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties exce

2、pt with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.目錄頁碼汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析 XX總體營(yíng)銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求?XX微車渠道總體發(fā)展策略D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）?E.XX微車渠道調(diào)整方案?XX微車渠道模塊項(xiàng)目主要包括四個(gè)方面內(nèi)容渠道模塊項(xiàng)目流程行業(yè)趨勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析渠道審計(jì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和資源外部分析內(nèi)部分析制定總體渠道發(fā)展策略制定渠道發(fā)展規(guī)劃渠道調(diào)整渠道建設(shè)A. 汽車行業(yè)渠道發(fā)展

3、趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析目前，國(guó)外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型 以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營(yíng)代理銷售流通模式，如美國(guó) 由汽車生產(chǎn)廠家直接銷售的流通模式，如韓國(guó) 介于上述兩種流通模式之間，既有通過獨(dú)立經(jīng)銷商也有通過廠家出資由經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的流通模式，如日本123美國(guó)汽車銷售渠道模式美國(guó)形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營(yíng)代理銷售流通模式特點(diǎn)描述在生產(chǎn)廠和零售商之間沒有批發(fā)這一層次規(guī)模較大的零售商可以擁有若干個(gè)自己的零售店或?qū)Ｙu店生產(chǎn)廠和零售商之間建立比較穩(wěn)定的合作關(guān)系生產(chǎn)廠不直接參與零售汽車生產(chǎn)廠地區(qū)銷售分公司地區(qū)銷售分公司地區(qū)銷售分公司 零售商零售商零售商零售商零售商零售商英國(guó)汽車銷

4、售渠道模式英國(guó)與美國(guó)渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和零售商之間選擇區(qū)域獨(dú)家分銷商作為廠家在當(dāng)?shù)氐睦娲硖攸c(diǎn)描述利用不具備零售功能的區(qū)域獨(dú)家分銷商代表廠家在當(dāng)?shù)亟M織銷售，將汽車批發(fā)給零售商分銷商和主要功能是管理車輛從生產(chǎn)廠家到銷售網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸過程，管理負(fù)責(zé)銷售的零售商網(wǎng)絡(luò)，為零倍商和消費(fèi)者提供售后支援工作零售商以合同形式代為分銷商在特定地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)汽車生產(chǎn)廠區(qū)域分銷商區(qū)域分銷商區(qū)域分銷商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消費(fèi)者韓國(guó)汽車銷售渠道模式韓國(guó)汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售模式特點(diǎn)描述70年代主要采取零售商銷售渠道，但進(jìn)入80年代后，由于廠家產(chǎn)量及規(guī)模不斷擴(kuò)大，開始改為由廠家全部出

5、資的直銷網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者以為廠家的直銷方式?jīng)]有回扣，價(jià)格便宜，所以在韓國(guó)取得了成功汽車生產(chǎn)廠廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)消費(fèi)者日本汽車銷售渠道模式與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中占有支配地位特點(diǎn)描述據(jù)日本汽車零售商聯(lián)合會(huì)分析，由廠家出資的零售商約占41.4%廠家出資的零售商分為兩種類型，一是以東京、大阪為代表的重要戰(zhàn)略市場(chǎng)，由于地價(jià)昂貴，投資龐大，零售店經(jīng)營(yíng)成本高，一般由廠家出資成立零售商；二是有些零售商面臨經(jīng)營(yíng)困難，廠家不愿丟掉該市場(chǎng)，所以出資幫其度過難關(guān)，最終使其代為廠家出資零售商渠道覆蓋范圍廣，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，網(wǎng)點(diǎn)多汽車生產(chǎn)廠獨(dú)立經(jīng)銷商廠家出資的直銷商零售商零售商零售商零售商消

6、費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者IIIIII只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額 很小的生產(chǎn)制造商才會(huì)在直銷中面臨較小的渠道沖突風(fēng)險(xiǎn)自銷交易中銷售風(fēng)險(xiǎn)取決于市場(chǎng)地位高低自銷交易中銷售虧損的風(fēng)險(xiǎn)低中高交易/競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位IIIIII類型特征品牌形象差市場(chǎng)進(jìn)入激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自銷作為一種進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)貨架攤位的激烈競(jìng)爭(zhēng)眾多的替代品選擇交易中風(fēng)險(xiǎn)很大市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，最高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位“知名品牌”交易中風(fēng)險(xiǎn)小，有自銷可能性資料來源: 羅蘭貝格所以在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對(duì)直銷對(duì)象也有非常嚴(yán)格的限制舉例德國(guó)大眾的銷售渠道IBM的銷售渠道德國(guó)大眾汽車集團(tuán)銷售部一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)站消費(fèi)者消費(fèi)者

7、1）IBMIBM直銷公司IBM銷售公司計(jì)算機(jī)專營(yíng)商店中間經(jīng)銷商代理商直銷用戶經(jīng)銷商用戶零售直銷郵購(gòu)電話訂購(gòu)小型企業(yè)個(gè)人職業(yè)用戶向大中形企業(yè)用戶銷售各種零售店特許專賣店某些行業(yè)的批量較大的用戶需求量較小的中間商及企業(yè)用戶1）限于社會(huì)名流，政府和本公司職員總體上，國(guó)外汽車流通體系可以歸納成六個(gè)比較明顯的特點(diǎn)以生產(chǎn)廠家為中心銷售渠道體系，強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道的控制在大多數(shù)情況下實(shí)行市場(chǎng)責(zé)任區(qū)域分工制，保護(hù)分銷商和零售商的利益零售商的銷售和服務(wù)功能一體化開始出現(xiàn)直銷店和兼銷店并存的趨勢(shì) 分銷商和零售商職能界定嚴(yán)格，分銷商負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，零售商負(fù)責(zé)終端銷售渠道較短，一般由兩個(gè)環(huán)節(jié)（一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)、二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)）組成14263

8、5國(guó)外汽車銷售渠道特點(diǎn)目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉(zhuǎn)移目前重點(diǎn)資料來源：羅蘭.貝格可能的戰(zhàn)略性選擇服務(wù)飾件零部件/維修二手車高低低高橫向整合縱向整合直銷店合同式經(jīng)銷體系超級(jí)非汽車零售商網(wǎng)上營(yíng)銷衛(wèi)星理念網(wǎng)上中介新車是否能實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位與品牌特征相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性選擇特征分銷戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略選擇賣點(diǎn)：高端品牌價(jià)值服務(wù)要求高較高的網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：寶馬賣點(diǎn)：品牌價(jià)值高網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：歐寶、福特賣點(diǎn)：產(chǎn)品自身價(jià)值價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力低網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：現(xiàn)代、大宇客戶關(guān)系控制品牌形象表達(dá)市場(chǎng)滲透提高分銷效率市場(chǎng)進(jìn)入/提高銷售溢價(jià)品牌大眾品牌價(jià)值品牌資

9、料來源：羅蘭.貝格分銷體系的里程碑主要進(jìn)程通過選定市場(chǎng)建立自己的直銷點(diǎn)實(shí)行中心控制概念擁有不動(dòng)產(chǎn)所有權(quán)運(yùn)營(yíng)公司中占有10%的資本份額從630個(gè)A類經(jīng)銷商中選取370個(gè)代為戰(zhàn)略型零售伙伴負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)在市場(chǎng)中控制所有銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)其它經(jīng)銷商降為B類客戶06/98:終止與所有經(jīng)銷商的合同關(guān)系04/99:發(fā)出與選定零售商建立的戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系意向書06/99:完成關(guān)于改善網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的具體方法的談判12/00:完成網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和改善工作飛亞特引入中心控制概念加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的控制電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù)電子商務(wù)的特征資料來源: 羅蘭貝格售后售前售中提供創(chuàng)新的服務(wù)與經(jīng)銷商的溝通（服務(wù)要求信息提供，如時(shí)間、維

10、修狀態(tài)、費(fèi)用等）信息（技術(shù)數(shù)據(jù)、構(gòu)成、價(jià)格）特定市場(chǎng)的營(yíng)銷建立數(shù)據(jù)庫要求客戶的需求 車型輛結(jié)構(gòu)成本專用/融資試駕定貨改變規(guī)格網(wǎng)上付款支貨日期 忠誠(chéng)度控制直接與客戶接觸客戶獲得增值利益更多的消費(fèi)者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購(gòu)車已經(jīng)裝備有互聯(lián)網(wǎng)接入的車主通過互聯(lián)網(wǎng)售新車的重要程度準(zhǔn)備裝備美國(guó)日本英國(guó)德國(guó)法國(guó)3533527663“互聯(lián)網(wǎng)，作為一種新車銷售渠道在未來將會(huì) ”整車廠零售商“成為一種主要渠道”(互聯(lián)網(wǎng)銷售2030%)“ 將會(huì)非常重要”(1020%)“ 將會(huì)重要”(510%)“ 將會(huì)不重要”(15%增長(zhǎng)5%2001年2002年2003年2004年確保微車市場(chǎng)領(lǐng)先者地位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)一步

11、擴(kuò)大同時(shí)要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，XX之星將成為2002年銷售的主檔產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速轉(zhuǎn)換2002年XX汽車價(jià)位轉(zhuǎn)換評(píng)價(jià)XX之星進(jìn)入35萬的價(jià)格區(qū)域：競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)價(jià)位結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格上的快速切換對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有較大的影響2001年2002年2001年2002年30000臺(tái)25%長(zhǎng) 安 之 星 目標(biāo)銷量100000臺(tái)比例：62.5%3萬以下3-5萬5萬以上銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：基 型 車 從市場(chǎng)容量和市場(chǎng)增長(zhǎng)兩方面，可以把微車市場(chǎng)劃分為成熟市場(chǎng)、成長(zhǎng)市場(chǎng)、明星市場(chǎng)和飽和市場(chǎng)四類，采取有針對(duì)性的營(yíng)銷策略微車市場(chǎng)地區(qū)細(xì)分資料來源：XX公司，羅蘭

12、貝格分析增長(zhǎng)速度 %總體市場(chǎng)容量 輛成長(zhǎng)市場(chǎng)飽和市場(chǎng)吉林江西陜西黑龍江天津廣西湖北湖南福建山西海南遼寧甘寧青安徽河北江蘇浙江北京河南山東廣東明星市場(chǎng)成熟市場(chǎng)內(nèi)蒙古重慶四川1）按2001年1-10月啟票數(shù)推算2002年銷售目標(biāo)不同的策略和目標(biāo)明星市場(chǎng)成熟市場(chǎng)成長(zhǎng)市場(chǎng)補(bǔ)充/飽和市場(chǎng)鞏固策略：保持投入，強(qiáng)化市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 滲透策略：尋求更大的機(jī)會(huì)和份額進(jìn)攻策略：增加資源，爭(zhēng)取更高的份額防御策略：維持現(xiàn)有份額根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場(chǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)率，仍難以完成預(yù)定目標(biāo)，必須通過商業(yè)渠道增加兩萬臺(tái)的商業(yè)庫存銷售增長(zhǎng)：6000臺(tái)銷售增長(zhǎng)：5000臺(tái)銷售 增長(zhǎng)：10000臺(tái)銷售增長(zhǎng)：3000臺(tái)1234

13、明星市場(chǎng)成熟市場(chǎng)潛力市場(chǎng)補(bǔ)充市場(chǎng)總體增長(zhǎng)目標(biāo)24000臺(tái)必須通過利用商業(yè)資源增加近兩萬臺(tái)商業(yè)庫存才能完成目標(biāo)銷量目標(biāo)40000臺(tái)差距每種類型的市場(chǎng)銷量提升所需要的銷售費(fèi)用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場(chǎng)的渠道成本最高明星市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較成熟市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較潛力市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較補(bǔ)充市場(chǎng)銷量與成本增長(zhǎng)比較15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)成本高于潛力市場(chǎng)三倍 舉例渠道效率提高提升渠道價(jià)值利用商業(yè)資源降低目前的渠道成本只有低成本、高價(jià)值、充分利用商業(yè)資源的渠道結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)2002年?duì)I銷目標(biāo)的要求12341年內(nèi)XX汽車之星的快速切換銷售目標(biāo)性提高28.6

14、%降低分公司應(yīng)收帳款，解決關(guān)聯(lián)交易銷售成本控制逐漸走向利潤(rùn)中心XX近年市場(chǎng)份額提升和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點(diǎn)奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額變得越來越難市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)點(diǎn)依靠網(wǎng)點(diǎn)增加爭(zhēng)取市場(chǎng)份額正變得越來越困難建立直銷分公司和多開網(wǎng)點(diǎn)大幅度推動(dòng)了銷售1998199920002001XX微車市場(chǎng)份額和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù)現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點(diǎn)銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營(yíng)銷目標(biāo)全國(guó)平均單點(diǎn)銷售能力提高XX五省單點(diǎn)銷售能力40.6%40.6%渠道效率必須超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注釋：XX五?。核拇?，廣東，山東，河北和河南XX現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反映XX渠道的價(jià)值

15、和效率較低2001年主要微車品牌平均零售能力比較1）XX五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售總量（預(yù)）輛241131125134網(wǎng)點(diǎn)數(shù)208218282251平均網(wǎng)點(diǎn)零售能力輛1）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)包括四川、廣東、山東、河北和河南五省在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟市場(chǎng)，XX網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力也明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15040200300200XX60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳寶13332松花江23334XX牡丹江佳木斯大慶齊齊哈爾哈爾濱品牌零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最大單點(diǎn)銷售量前十名分公司通過對(duì)XX之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直

16、銷分公司對(duì)XX之星的銷售起推動(dòng)和支持作用前十名直供商基型車XX之星基型車XX之星總銷量17854總銷量21891價(jià)格定位較高的產(chǎn)品對(duì)渠道價(jià)值要求更高，實(shí)現(xiàn)XX之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價(jià)值，對(duì)渠道形態(tài)無需做大的調(diào)整高中低價(jià)格定位低渠道價(jià)值要素高渠道形態(tài)價(jià)格敏感度展場(chǎng)建設(shè)推銷技巧促銷活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化管理售后服務(wù)延伸服務(wù)品牌價(jià)值XX之星基型車分公司快速擴(kuò)張帶來的經(jīng)營(yíng)成本過高和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量不足造成很多分公司虧損, 至少有37.6%的分公司2002年很難達(dá)到盈虧平衡分公司年銷售量分布（2001年預(yù)計(jì)）73543014968總數(shù) 150 300 450 600 750 900年銷量解決關(guān)聯(lián)交易最

17、根本的辦法是通過培養(yǎng)高價(jià)值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實(shí)現(xiàn)最終銷售培育高價(jià)值客戶利用商業(yè)資源工廠庫存轉(zhuǎn)化為商業(yè)庫存保證投放量和銷售能力覆蓋率促進(jìn)最終銷售解決關(guān)聯(lián)交易從營(yíng)銷系統(tǒng)解決關(guān)聯(lián)交易問題商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性商務(wù)政策要點(diǎn)分公司經(jīng)銷商調(diào)價(jià)對(duì)接商務(wù)支持/獎(jiǎng)勵(lì)政策傭金政策運(yùn)作機(jī)制和市場(chǎng)價(jià)格管理方法鼓勵(lì)批發(fā)，支持零售分公司牽頭檢查“三限”辦法分銷中心和分公司制定地區(qū)零售價(jià)格原則上不能批發(fā)限價(jià)格、限零售、限區(qū)域突破三限，罰款20000-40000元無條件享受傭金以承兌匯票付款者降低傭金欠款者充抵欠款享受專賣店獎(jiǎng)勵(lì)500元和信息費(fèi)在開票時(shí)直接體現(xiàn)必須驗(yàn)

18、收合格簽訂協(xié)議后方可享受年銷量在300臺(tái)以上者年終才與兌現(xiàn)分公司可申請(qǐng)直接享受降價(jià)折讓沉淀機(jī)型可申請(qǐng)調(diào)出60天以內(nèi)開票未銷售者對(duì)接60天以上不予對(duì)接沒有明確的滯銷車調(diào)換規(guī)定新產(chǎn)品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如XX之星在全國(guó)各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內(nèi)銷售比例的差別很大華北東北華東西南XX之星市場(chǎng)推廣舉例河南39.2%河北9.54%黑龍江36.5%遼寧16.02%浙江34.59%江蘇25.23%重慶16.6%四川18.38%C.XX微車渠道總體發(fā)展策略 中國(guó)微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個(gè)系統(tǒng)化的、富于競(jìng)爭(zhēng)性的銷售渠道策略銷售復(fù)雜性時(shí)間交易中要求的

19、提高對(duì)新銷售渠道的有限的吸納能力逐漸增加的渠道沖突的危險(xiǎn)行業(yè)趨同業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大傳統(tǒng)渠道飽和必須在許多行業(yè)中進(jìn)行多渠道銷售購(gòu)買行為的變化對(duì)高盈利性的銷售渠道進(jìn)行正確的戰(zhàn)略選擇制定有說服力的銷售計(jì)劃，這一計(jì)劃能適應(yīng)特定的渠道要求不同渠道計(jì)劃或渠道控制之間的協(xié)調(diào)銷售組織和機(jī)構(gòu)安排對(duì)銷售渠道的適應(yīng)1234資料來源: 羅蘭貝格銷售渠道戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)制定XX微車總體渠道策略必須遵循五個(gè)原則制定XX渠道策略的原則渠道成長(zhǎng)性：渠道的質(zhì)量效率必須能夠支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展渠道可控性：渠道策略必須體現(xiàn)XX公司對(duì)整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)核心的控制力度渠道經(jīng)濟(jì)性：渠道策略在確保完成企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)的前提下，盡可能走 低成本、市場(chǎng)化

20、的道路渠道適應(yīng)性：渠道策略必須和企業(yè)總體發(fā)展策略相匹配，具有前瞻性和競(jìng) 爭(zhēng)性渠道安全性：渠道的監(jiān)控和管理機(jī)制必須適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求12345XX微車渠道總體策略是通過樹立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一批高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍營(yíng)造XX的渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力至2005年XX直銷網(wǎng)絡(luò)零售能力總和占總銷量20%左右在經(jīng)銷商力量一般或薄弱地區(qū)，直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)成為微車零售主渠道直銷專營(yíng)店是展示或建設(shè)XX品牌形象的主要載體之一，推動(dòng)XX微車不斷向前發(fā)展 直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖至2005年高價(jià)值經(jīng)銷商的零售能力總和占總銷量的50%左右高價(jià)值經(jīng)銷商在其經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)能發(fā)揮零售主渠道作用，具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力和能力高價(jià)值經(jīng)

21、銷商是推進(jìn)XX全國(guó)品牌建設(shè)的主力軍高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍XX渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力XX微車總體渠道策略目前XX分公司(地區(qū))分公司零售區(qū)域市場(chǎng)管理批發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷商沖突未來XX分公司(省)區(qū)域市場(chǎng)管理批發(fā)XX直接銷售社會(huì)商家實(shí)現(xiàn)這一渠道策略的前提是在零售終端必須將XX分公司的渠道職能和組織職能徹底分開，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的渠道機(jī)制XX分公司組織職能和渠道職能的分離分公司現(xiàn)有運(yùn)行機(jī)制主要在五個(gè)方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突結(jié)算方式資源分配特價(jià)資源降價(jià)對(duì)接市場(chǎng)規(guī)范分公司商家解決辦法沒有嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨進(jìn)貨嚴(yán)格現(xiàn)款現(xiàn)貨對(duì)分公司核定一個(gè)周轉(zhuǎn)資金額后全部現(xiàn)款現(xiàn)貨緊俏資源首先得到滿足不能得到緊俏資源一律公開資源甚至優(yōu)先供應(yīng)商家個(gè)別品種

22、享受特批價(jià)一般不能享受特批價(jià)盡量控制非正常原因的特批降價(jià)對(duì)接無時(shí)間限制或允許對(duì)接時(shí)間較長(zhǎng)嚴(yán)格按60天對(duì)接按90天全面一致有異地批發(fā)權(quán)銷售價(jià)格偏低限制批發(fā)理想中市場(chǎng)售價(jià)較高禁止批發(fā)統(tǒng)一零售價(jià)支持模式A：垂直雙線渠道XXX在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式模式B：垂直單線渠道兩種渠道發(fā)展模式銷售公司?。▍^(qū)域）分公司片區(qū)A片區(qū)B XX直銷店經(jīng)銷商XX直銷店經(jīng)銷商總部直供商批發(fā)管理片區(qū)A經(jīng)理片區(qū)B經(jīng)理 銷售公司?。▍^(qū)域）分公司片區(qū)A片區(qū)B XX直銷店經(jīng)銷商XX直銷店經(jīng)銷商管理批發(fā)兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢(shì)分析模式A：垂直雙線渠道模式B：垂直單線渠道直供商數(shù)量較多，規(guī)模較大，交易頻率高直供商在區(qū)域

23、市場(chǎng)能發(fā)揮主渠道作用直供商與區(qū)域市場(chǎng)其他零售終端價(jià)格保持一致雖有一定數(shù)量的直供商，但總體對(duì)所在區(qū)域市場(chǎng)影響不大直銷網(wǎng)絡(luò)和非直供商發(fā)揮主渠道作用直供商與XX直銷店和一般經(jīng)銷商存在沖突直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場(chǎng)管理難度直供商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場(chǎng)混亂回款速度慢，財(cái)務(wù)控制難度和風(fēng)險(xiǎn)增大大的直供商可能會(huì)持反對(duì)意見，阻礙計(jì)劃執(zhí)行兩種渠道模式比較適用條件優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直供商單一，便于總部與大商家的管理和溝通現(xiàn)款現(xiàn)貨便于回款和進(jìn)行財(cái)務(wù)控制省分公司統(tǒng)一對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行管理和控制減少直供商與一般經(jīng)銷商的矛盾，直供商的利益可在銷售政策中予以體現(xiàn)直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場(chǎng)管理難度直供

24、商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場(chǎng)混亂從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，XXX建議XX能夠采用模式B模式B有利于XX公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一管理，防止經(jīng)銷商利用其在總部直接進(jìn)貨在貨源和價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)沖擊市場(chǎng)各地分公司的組織管理職能和批發(fā)功能統(tǒng)一由省分公司行使，直供商從總部和從省分公司進(jìn)貨原則上沒有差別，進(jìn)貨價(jià)和終端零售價(jià)應(yīng)與一般經(jīng)銷商保持一致，其對(duì)直供商的優(yōu)惠主要體現(xiàn)在年底返利上，不會(huì)影響直供商的積極性建議采用垂直單線渠道模式在新渠道拓展方面，針對(duì)微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價(jià)值，XX公司應(yīng)考慮利用高端產(chǎn)品進(jìn)入轎車渠道體系，并著手構(gòu)建未來電子商務(wù)的銷售/渠道控制平臺(tái)微車行業(yè)和XX產(chǎn)品特征電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)

25、嘗試進(jìn)入轎車渠道體系構(gòu)建電子商務(wù)銷售/渠道控制平臺(tái)微車行業(yè)總體上受國(guó)家政策限制，發(fā)展速度緩慢轎車市場(chǎng)重心下移和農(nóng)用車商檔化擠壓微車市場(chǎng)，迫使微車企業(yè)尋求新的發(fā)展空間微車向高、低兩端發(fā)展，高端產(chǎn)品作為微車企業(yè)新的發(fā)展空間之一，有必要利用新的銷售渠道(如XX雪虎等)未來幾年電子商務(wù)在中國(guó)發(fā)展速度將明顯加快，作為一種新的營(yíng)銷/銷售工具，具有巨大的潛在發(fā)展空間國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手昌河又著手電子商務(wù)建設(shè)并將？作為市場(chǎng)管理和提高銷售效率的重要工具電子商務(wù)明顯可以加強(qiáng)生產(chǎn)廠家對(duì)渠道的控制新渠道拓展策略 D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）渠道計(jì)劃的目標(biāo)就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)渠道規(guī)劃程序IIII

26、IIVI確定顧客特定的確渠道要求結(jié)構(gòu)渠道要求的市場(chǎng)提升對(duì)所有銷售渠道的戰(zhàn)略主攻方向的定義 具體的渠道計(jì)劃調(diào)查問卷特定渠道定位優(yōu)先要求卡片1.咨詢2.POS-培訓(xùn)3.物流4. 渠道l 1 15渠道1戰(zhàn)略 品種 價(jià)格/供貨. HAP供貨意愿+-計(jì)劃要求目錄必須包含行業(yè)特定的成功條件通過深入交談所獲得的觀點(diǎn)的論證市場(chǎng)中的專家磋商得出詳細(xì)的渠道結(jié)構(gòu)渠道特定的目標(biāo)與策略的確定每個(gè)渠道的定義與主要業(yè)務(wù)所有渠道業(yè)務(wù)及預(yù)算的詳細(xì)描述資料來源: 羅蘭貝格最小網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行規(guī)模（包括固定成本和資產(chǎn)回報(bào)率）最小網(wǎng)點(diǎn)行業(yè)運(yùn)行規(guī)模（例如：經(jīng)營(yíng)人員數(shù)量和必備的服務(wù)內(nèi)容）出于競(jìng)爭(zhēng)目的必須的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋（與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比）市場(chǎng)潛能用

27、戶接受銷售和服務(wù)的最遠(yuǎn)距離（時(shí)間/距離）六個(gè)主要因素決定網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量資料來源: 羅蘭貝格理想網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量區(qū)域和人口的覆蓋程度潛在的市場(chǎng)專家淘汰者低高低經(jīng)銷商行為對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)估為確定現(xiàn)有經(jīng)銷商在未來工作中的作用提供系統(tǒng)框架銷售表現(xiàn)評(píng)估新車銷售市場(chǎng)份額客戶忠誠(chéng)度服務(wù)反饋備用零件銷售.結(jié)構(gòu)評(píng)估財(cái)政結(jié)構(gòu)地點(diǎn)建筑工作團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略上的合伙人高市場(chǎng)吸引力總體市場(chǎng)潛在市場(chǎng)Dacia市場(chǎng)份額購(gòu)買能力公司客戶密度經(jīng)銷商評(píng)估組合資料來源: 羅蘭貝格制定XX微車總體渠道規(guī)劃有五個(gè)方面的假設(shè)前提制定渠道規(guī)劃的前提假定中國(guó)微車總體市場(chǎng)需求以年均12%的速度增長(zhǎng)（已對(duì)政策因素做適當(dāng)調(diào)整）XX的目標(biāo)市場(chǎng)份額為30

28、%網(wǎng)絡(luò)總體承載能力應(yīng)達(dá)到銷售目標(biāo)的1.2倍進(jìn)入轎車渠道僅是一種戰(zhàn)略性選擇，是對(duì)目前微車主渠道的補(bǔ)充電子商務(wù)作為一種營(yíng)銷/渠道控制工具，尚不具備網(wǎng)上交易功能XX微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(20012005)20012002200320042005年份網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)100020100030100035100040100050網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)50050500100500120500150500180網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)25070250150250200250250250270網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)15050150200150200150250150250網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)1006841003001002

29、00100200100150網(wǎng)點(diǎn)零售規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)數(shù)1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年銷售目標(biāo)萬輛1)：指轎車渠道網(wǎng)點(diǎn)布局的廣度和深度規(guī)劃年份20012002200320042005東北片區(qū)華北片區(qū)華東片區(qū)華南片區(qū)西北片區(qū)西南片區(qū)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)一級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)二級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)三級(jí)城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)E.XX微車渠道調(diào)整方案E.1 渠道調(diào)整方案根據(jù)XX總體渠

30、道發(fā)展策略制定對(duì)現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個(gè)步驟渠道調(diào)整流程確定調(diào)整目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施渠道調(diào)整方案渠道調(diào)整思想渠道調(diào)整方法渠道調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)基型標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商分類標(biāo)準(zhǔn)三種類型分公司界定分公司再定位分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃成立專門的渠道調(diào)整方案實(shí)施小組確定實(shí)施進(jìn)程實(shí)施推進(jìn)/監(jiān)控1)：具體經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃將在渠道建設(shè)中進(jìn)行分析制定分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃制定經(jīng)銷商發(fā)展計(jì)劃1）通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和XX經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)手段調(diào)動(dòng)廠、商兩方面的積極性整合渠道網(wǎng)絡(luò)整合營(yíng)銷資源XX分公司直銷管理模式差別化強(qiáng)化區(qū)域管理的統(tǒng)一提高零售終端的銷售能力建立直銷的核心競(jìng)爭(zhēng)

31、優(yōu)勢(shì)管理目標(biāo)差別化職能差別化結(jié)構(gòu)/形式差別化資源投入差別化XX經(jīng)銷商管理差別化擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)銷商隊(duì)伍充分利用商業(yè)資源穩(wěn)定XX忠誠(chéng)客戶網(wǎng)絡(luò)管理目標(biāo)差別化合作方式差別化產(chǎn)品投向差別化銷售支持差別化XX整合資源策略是對(duì)資源的核心要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制和對(duì)其它要素進(jìn)行差別化支持差別化支持銷售獎(jiǎng)勵(lì)/內(nèi)部激勵(lì)資源額度分配管理目標(biāo)/職能組織結(jié)構(gòu)/形式標(biāo)準(zhǔn)化控制核心業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化供貨價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化盈利控制標(biāo)準(zhǔn)化資源投放方向控制整合資源策略快速反應(yīng)能力細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)市場(chǎng)建立多重安全預(yù)警機(jī)制從根本上控制價(jià)格沖突市場(chǎng)類型渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場(chǎng)類型和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營(yíng)情況，區(qū)別管理型、控制型和推進(jìn)型三種不同的分公司市場(chǎng)

32、定位現(xiàn)有分公司市場(chǎng)定位渠道調(diào)整方法以批發(fā)為主的管理型分公司以批零為主的控制型分公司以零售為主的推進(jìn)型分公司高低中分公司定位當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商能力鞏固型進(jìn)攻型滲透型在此基礎(chǔ)上決定XX公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場(chǎng)渠道職能徹底分開，XX直銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平等競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)整后區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā)和零售區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā)分公司轉(zhuǎn)型區(qū)域組織和市場(chǎng)管理批發(fā)和零售市場(chǎng)管理（由管理型分公司執(zhí)行）零售區(qū)域組織零售零售管理型分公司控制型分公司推進(jìn)型分公司調(diào)整后的地區(qū)分公司作為XX直銷店不再具備市場(chǎng)管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能各

33、省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能省公司核心職能成本中心：對(duì)預(yù)算總額負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)管理： 對(duì)銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)全權(quán)處理區(qū)域內(nèi)客戶開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、市場(chǎng)管理等業(yè)務(wù)整合資源： 全面整合政策資源、調(diào)價(jià)資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺(tái)，改變了目前職能混亂的問題區(qū)域(省)公司整合資源及分理平臺(tái)原分銷中心實(shí)際職能/機(jī)制業(yè)務(wù)分理市場(chǎng)策劃財(cái)務(wù)售后 區(qū)域(省)分公司經(jīng)銷商/專賣店總部職能片區(qū)副總職能副總分公司職能處長(zhǎng)分銷中心上海大眾渠道模式和管理結(jié)構(gòu)上海大眾實(shí)施“精益銷售”模式，把強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來，取得了明顯成

34、果成功因素描述上海大眾”精益銷售”模式上海大眾集團(tuán)地區(qū)分銷中心特許經(jīng)銷商一般經(jīng)銷商400100地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能， 即整車批發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)分流、配件配送、資金結(jié)算、信息反饋、服務(wù)支持、商家培訓(xùn)與評(píng)估以及市場(chǎng)的管理與規(guī)范整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。培育特許經(jīng)銷商，精簡(jiǎn)一般經(jīng)營(yíng)單位，特許經(jīng)銷商上升到近百家，一般經(jīng)營(yíng)單位由1200多家整頓至300多家，整頓后桑車經(jīng)銷商總數(shù)約500家，全年銷量持續(xù)保持增長(zhǎng)推進(jìn)經(jīng)銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統(tǒng)一向當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商供貨。經(jīng)銷商每周上報(bào)分銷中心不同需求計(jì)劃，由分銷中心匯總后向總部預(yù)報(bào)不同需求，總部保留對(duì)需求預(yù)報(bào)計(jì)劃25%的修正權(quán)舉例市場(chǎng)類型的分類

35、標(biāo)準(zhǔn)A突破進(jìn)攻型B防御鞏固型C滲透蠶食型大2000以上中1000-2000小1000以下市場(chǎng)占有率20%以下市場(chǎng)占有率30%以上市場(chǎng)占有率20%-30%市場(chǎng)占有率20%以下市場(chǎng)占有率30%以上市場(chǎng)占有率20%-30%，市場(chǎng)增長(zhǎng)率小于20%市場(chǎng)占有率20%以下，市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%以下市場(chǎng)占有率20%-30%，市場(chǎng)增長(zhǎng)率大于10%市場(chǎng)占有率20%以下，市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%以上市場(chǎng)占有率30%以上市場(chǎng)占有率20%-30%而市場(chǎng)增長(zhǎng)率在10%以下市場(chǎng)占有率20%-30%市場(chǎng)類型市場(chǎng)類型市場(chǎng)容量市場(chǎng)類型具體標(biāo)準(zhǔn)123市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)容量2000以上市場(chǎng)容量1000-2000市場(chǎng)容量1000以下30%以

36、上20%-30%20%以下20%以上10%-20%10%以下20%以上10%-20%10%以下20%10%-20%10%以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB經(jīng)銷商類型標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商類型簡(jiǎn)單描述標(biāo) 準(zhǔn)ABCD銷售能力強(qiáng)資金能力強(qiáng)銷售能力強(qiáng)資金不足銷售能力不強(qiáng)資金能力強(qiáng)銷售能力不強(qiáng)資金不足2000以上1000-20001000以下銷售能力500以上資金不足銷售能力300-500，資金足，成長(zhǎng)性大；能力375以上，資金實(shí)力足；能力150-375，資金足，成長(zhǎng)性大能力250以上，資金足；能力150-250，資金足，成長(zhǎng)性大能力500以上，資金不足；能力300-500，資金不足

37、；能力300以上，資金不足，成長(zhǎng)性大能力375以上，資金不足，成長(zhǎng)性大；能力150以下，資金不足，成長(zhǎng)性大能力250以上，資金不足；能力150-250，資金不足，成長(zhǎng)性大能力300-500，資金足，成長(zhǎng)性小；能力300以下，資金不足能力150-375，資金足，成長(zhǎng)性??；能力150以下，資金不足能力150-250，資金足；能力150以下，資金足能力300-500，資金不足，成長(zhǎng)性小；能力300以下，資金不足能力150-375，資金不足；能力150以下，資金不足能力250以上，資金不足，成長(zhǎng)性小；能力150-250，資金不足；能力150以下，資金不足經(jīng)銷商類型銷售能力1）資金實(shí)力2）成長(zhǎng)性3）銷售

38、能力市場(chǎng)容量Q12000能力市場(chǎng)容量Q21000-2000能力市場(chǎng)容量Q31000Qix25%以上Qix15%-25%（區(qū)間）Qix15%以下足不足足不足足不足大大大大大大小小小小小小500以上300-500300以下AABBACBB,DCCB,DD375以上150-375150以下AABBACB,DDCCB,DD250以上15-250150以下AABB,DA,CCB,DDCCDD注釋：1）假設(shè)XX在當(dāng)?shù)仄骄袌?chǎng)份額在30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場(chǎng)份額大于25%為大， 在15%-25%為中，小于15%為小 2）經(jīng)銷商資金實(shí)力按XX市場(chǎng)占有率30%，周轉(zhuǎn)期2個(gè)月存貨折算，分為足與

39、不足 3）經(jīng)銷商成長(zhǎng)性指經(jīng)銷商銷量增長(zhǎng)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)平均增長(zhǎng)率本月比較，分為大（含平）和小兩類實(shí)施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭貝格建議采用第三種方式進(jìn)入全面調(diào)整后會(huì)造成一定時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)下降區(qū)域組織管理力量如跟不上會(huì)造成部分地區(qū)管理失控現(xiàn)有經(jīng)銷商可能不能在短時(shí)期內(nèi)承擔(dān)起XX賦予的使命全面調(diào)整，一步到位選1-2個(gè)省進(jìn)行方案試點(diǎn)后，在全國(guó)全面鋪開，一步到位選1-2個(gè)省進(jìn)行方案試點(diǎn)后，再分省逐步調(diào)整，省內(nèi)調(diào)整一步到位通過試點(diǎn)對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行改善，提高方案的科學(xué)性和可操作性通過試點(diǎn)制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準(zhǔn)備在一定程度上加強(qiáng)經(jīng)銷商的信心邊試點(diǎn)對(duì)方案進(jìn)行修正，確保了方案的科學(xué)性對(duì)銷售業(yè)績(jī)影響不大有利于

40、分公司職能的轉(zhuǎn)變和對(duì)經(jīng)銷商的培育便于區(qū)域組織的構(gòu)建和管理人員的充實(shí)全國(guó)統(tǒng)一行動(dòng)，有利于實(shí)現(xiàn)XX總部做到發(fā)展策略短時(shí)期內(nèi)可以迅速調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性克服調(diào)整先后造成的地區(qū)混亂組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失控許多遺留問題不能得到有效解決經(jīng)銷商的積極性的提高需要一個(gè)過程短時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)會(huì)下降對(duì)實(shí)現(xiàn)總體渠道發(fā)展策略的進(jìn)程有一定影響廠商沖突現(xiàn)象短期內(nèi)難以消除123實(shí)現(xiàn)渠道調(diào)整的三種方式若選擇方式3，其它非試點(diǎn)省內(nèi)的XX直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識(shí)的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實(shí)際狀況和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)影子網(wǎng)絡(luò)當(dāng)市場(chǎng)培育薄弱當(dāng)經(jīng)銷商信心、能力不足競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大商業(yè)資源缺乏 直銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)體化發(fā)展：渠道功能

41、越來越強(qiáng)地區(qū)管理辦事處管理型分公司控制性分公司推進(jìn)型分公司連鎖展場(chǎng)渠道領(lǐng)袖協(xié)調(diào)、支持經(jīng)銷商支持、服務(wù)服務(wù)、支持、控制批發(fā)、零售、控制零售、促銷、推進(jìn)規(guī)?；闶郛?dāng)XX汽車市場(chǎng)培育較為成熟，銷量穩(wěn)定當(dāng)XX經(jīng)銷商愈益壯大，廠商沖突明顯商業(yè)資源豐富組織功能增強(qiáng)：直銷網(wǎng)絡(luò)虛擬化發(fā)展形式職能“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向當(dāng)經(jīng)銷商培育成功經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向或市場(chǎng)出現(xiàn)重大變化沒有場(chǎng)地成本人員較少依賴經(jīng)銷商銷售場(chǎng)地成本高人員多與其他經(jīng)銷商有沖突零售業(yè)務(wù)量較大 較大規(guī)模展場(chǎng)依靠分公司零售招聘人員全面介入零售市場(chǎng)逐漸退出零售市場(chǎng)壓縮場(chǎng)地人員以控制和服務(wù)職能為主 推進(jìn)型分公司/

42、零售專賣店辦事處/分理型下一步賣場(chǎng)/專賣店辦事處/管理分公司現(xiàn)在在制定和實(shí)施分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，要考慮制定一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型過渡計(jì)劃，盡量避免影響XX總體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過渡計(jì)劃需考慮的關(guān)鍵問題從方案制定到實(shí)施完成，中間應(yīng)分成幾個(gè)階段每一不同階段的實(shí)施對(duì)象、實(shí)施區(qū)域是什么分公司轉(zhuǎn)型后的區(qū)域市場(chǎng)職能空缺如何填補(bǔ)分公司與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的遺留問題怎么解決分公司轉(zhuǎn)型與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的培育如何銜接E.2 渠道建設(shè)XXX建議在不同種類的市場(chǎng)采取差異化的渠道策略不同類別市場(chǎng)的渠道策略培養(yǎng)高價(jià)值客戶建立有領(lǐng)袖地位的直銷店打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道通過穩(wěn)定現(xiàn)有的確到來穩(wěn)定現(xiàn)有份額 以管理渠道的沖突為重點(diǎn)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)資源管理渠道沖突

43、降低渠道成本明星市場(chǎng)：整合發(fā)展策略成熟市場(chǎng)：渠道穩(wěn)定策略潛力成長(zhǎng)市場(chǎng) ：渠道擴(kuò)張飽和/補(bǔ)充市場(chǎng)：渠道競(jìng)爭(zhēng)策略快速擴(kuò)張現(xiàn)有渠道規(guī)模注重渠道零售能力的不斷提升從結(jié)構(gòu)上適當(dāng)避免渠道重沖突高價(jià)值客戶是對(duì)XX銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大貢獻(xiàn)的客戶群體描述高價(jià)值客戶對(duì)XX的貢獻(xiàn)越來越大結(jié)算無風(fēng)險(xiǎn)銷量較小對(duì)XX要求不高銷售額有提升開始投入資金對(duì)XX要求越來越高不滿足于合作方式和利潤(rùn)水平銷量大幅度提升XX品牌成為主推品牌高層互訪在區(qū)域內(nèi)所占銷售比例 越來越高尋求更緊湊的合作方式大筆資金投入，投資性 合作關(guān)系建立結(jié)算要求銷量資金高要求合作方式品牌利潤(rùn)緊密合作方式投資關(guān)系銷量貢獻(xiàn)安全區(qū)要素合作區(qū)要素貢獻(xiàn)區(qū)貢獻(xiàn)度大通過不斷滿

44、足或推動(dòng)他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值客戶高價(jià)值客戶成長(zhǎng)曲線積極響應(yīng)滿足需求推動(dòng)期望更大批量進(jìn)貨和投入安全尊重表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)增高得到幫助信息利潤(rùn)突破得到機(jī)會(huì)更大推動(dòng)更高期望成就感為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度，激勵(lì)客戶繼續(xù)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)XX微車，XX在短期內(nèi)需要對(duì)客戶進(jìn)行分類，實(shí)行差別化管理描述、定義評(píng)定510%2030%6070%5%以內(nèi)鉆石客戶黃金客戶特約客戶可拒絕客戶在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前5名者認(rèn)同 / 支持XX的市場(chǎng)管理規(guī)范有銷售潛力和良好的資金支付能力無不良帳務(wù)省分公司經(jīng)理選定大區(qū)副總批準(zhǔn)報(bào)本部備案在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前10名者認(rèn)同、支持XX市場(chǎng)管理規(guī)范不良

45、帳務(wù)小良好的資金支付能力其他客戶良好的資金支付能力經(jīng)營(yíng)狀況不善，銷量較小不認(rèn)同、支持XX價(jià)格管理規(guī)范，惡意行為多客戶差別化支持一覽表型號(hào)黃金客戶遺留問題解決貨源保證新產(chǎn)品投放促銷活動(dòng)支持賣場(chǎng)建設(shè)賣點(diǎn)包裝市場(chǎng)保護(hù)團(tuán)體激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)日清、周清、月清高層次拜訪業(yè)界情報(bào)售后保障待拒絕客戶鉆石客戶特約客戶承諾不承諾通過差別化的利潤(rùn)機(jī)制的刺激來管理經(jīng)銷商行為德國(guó)大眾的差別化利潤(rùn)和報(bào)酬制度100,0 %11,0-14,6 %0,0-2,2 %0,0-1,5 %0,0-1,0 %0,0-1,0 %89,0-79,7 %LupoGolf/VentoPassat/SharanPoloCabrio11,0 %13,2

46、 %13,8 %12,0 %14,6 %KUMZ1,0 %2,2 %0,0 %2,0 %11,0 % 19,5 % 19980,75 %0,5 %0,5 %公開價(jià)格基本利潤(rùn)附加利潤(rùn)絕對(duì)獎(jiǎng)金利潤(rùn)相對(duì)獎(jiǎng)金利潤(rùn)客戶滿意度進(jìn)貨價(jià)格由式樣決定由車商類型決定實(shí)際銷量由于國(guó)家的不同而引起的銷售業(yè)績(jī)的變化對(duì)車商的形象分析中得出結(jié)論1)K: VW-Dealer U: 通常意義上的車商 M: 品牌專屬車商 Z: VW center資料來源：德國(guó)大眾舉例對(duì)于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶，XX可以采取“菜單式”產(chǎn)品定制，也可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷及服務(wù)的定制化菜單式產(chǎn)品定制營(yíng)銷服務(wù)定制化技術(shù)服務(wù)選擇發(fā)貨條件選擇培訓(xùn)方式

47、選擇價(jià)格個(gè)性化需求財(cái)務(wù)結(jié)算方法產(chǎn)品配量及價(jià)格產(chǎn)品顏色產(chǎn)品技術(shù)等級(jí)戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶通過打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷渠道強(qiáng)化XX的渠道競(jìng)爭(zhēng)力重慶XX的渠道競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道資源打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道在同一渠道中爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶XXX建議重點(diǎn)通過關(guān)系營(yíng)銷和有針對(duì)性的資源投放爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售渠道充分了解目標(biāo)客戶高效率不間斷拜訪創(chuàng)造多渠道了解機(jī)會(huì)個(gè)人友誼的建立充分展示品牌、產(chǎn)品、政策等優(yōu)勢(shì)充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手危機(jī)擴(kuò)大化交流99%的關(guān)系營(yíng)銷了解其需求認(rèn)真評(píng)估其銷售能力在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，略微增加投放量針對(duì)性資源和建議性操作1%的針對(duì)性資源投放99+1策略鍥而不舍的頑強(qiáng)作風(fēng)和靈活的公關(guān)

48、技巧至關(guān)重要爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道：99+1策略當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道短時(shí)期內(nèi)不能為我所用時(shí)，XX銷售組織宜集中資源進(jìn)行打擊，以擴(kuò)大和保持市場(chǎng)份額，但仍要不斷尋求合作的契合點(diǎn)對(duì)雙方合作永不說”不”維持和尋求一些聯(lián)系不斷創(chuàng)造合作和溝通的機(jī)會(huì)有針對(duì)性的拜訪尋求和維持1%的合作機(jī)會(huì)不間斷的宣傳和促銷有針對(duì)性的產(chǎn)品投放尋找競(jìng)爭(zhēng)制勝的突破口XX優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化的不斷宣傳 集中99%的資源進(jìn)行打擊1+99策略集中打擊是為了尋求更快更好的合作打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道：1+99策略貼身緊逼策略在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額貼身緊逼策略對(duì)銷售一線組織的要求爭(zhēng)取渠道內(nèi)的最大銷售份額，最大限度地利用渠道的銷售能力人

49、員的專業(yè)培訓(xùn)推銷技巧、產(chǎn)品賣點(diǎn)的專業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、高昂的推銷熱情與經(jīng)銷商有更好的關(guān)系 針對(duì)性的促銷手段、工具、人員和技巧在車輛投放、展場(chǎng)布置、樣車管理、人員規(guī)范都要領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)取每一天每一周的銷售優(yōu)勢(shì)對(duì)零售市場(chǎng)必須快速反應(yīng) 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額一臺(tái)臺(tái)地涌出去商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶XX2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%商業(yè)銷售能力商業(yè)資金商業(yè)服務(wù)當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢(shì)商業(yè)品牌商業(yè)場(chǎng)地商業(yè)資源XX商業(yè)資金利用狀況分析方法XX商業(yè)資金利用狀況全國(guó)2001年銷售65萬臺(tái)，單臺(tái)35000元銷售額為227.億；微車行業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)率為3.5次/年投放量資金總額65

50、億各廠家投放資金為47億，其中XX占15億商業(yè)資金為65億-47億=18億8.3%6.7%南京XX1.5億重慶XX1.2億微車行業(yè)整體利潤(rùn)水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴(yán)重，但XX之星投放和高價(jià)值營(yíng)銷方式會(huì)給經(jīng)銷商帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為爭(zhēng)取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)資金追隨利潤(rùn)高價(jià)值營(yíng)銷方式爭(zhēng)取商業(yè)資金商業(yè)資金 資金回報(bào)率高價(jià)值營(yíng)銷方式爭(zhēng)取更多商業(yè)資金支持新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)相對(duì)高的利潤(rùn)水平高價(jià)值客戶培育通過多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤(rùn)水平，有利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的無風(fēng)險(xiǎn)銷售方式提升客戶的利潤(rùn)水平合作方式/合作信心市場(chǎng)管理/價(jià)格規(guī)范銷售服務(wù)/售后服務(wù)商務(wù)政策/降價(jià)資源廣告資源產(chǎn)品投放

51、高價(jià)值營(yíng)銷方式針對(duì)性資源投放吸納資金實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算方式XX汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位XX汽車直銷專賣店定位分析因XX汽車是單一品牌的微車系列，故產(chǎn)品線窄當(dāng)集團(tuán)化營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)后，如XX奧拓、XX鈴木、XX福特、南京XX等，可向A區(qū)邁進(jìn)專賣店嘗試多種經(jīng)營(yíng)，高價(jià)格、高品牌、高服務(wù)的“三高”增值策略完全服務(wù)型的零售定位XX汽車專賣店ADCB價(jià)值增值高低產(chǎn)品線窄寬直銷專賣店通過高價(jià)格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)域內(nèi)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者（渠道領(lǐng)袖）直銷專賣店描述以略高于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的價(jià)格銷售，避免價(jià)格沖突通過標(biāo)準(zhǔn)化管理、賣場(chǎng)建設(shè)樹立XX汽車第一品牌的形象價(jià)值鏈延伸和四位一體

52、嘗試沉淀車型消化，新產(chǎn)品推廣高價(jià)格高品牌高服務(wù)直銷專賣店還將成為XX營(yíng)銷系統(tǒng)微車價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)，多分位支持整車銷售汽車金融集團(tuán)化營(yíng)銷融資配件銷售汽車保險(xiǎn)信息收集服務(wù)/維修整車銷售XXX建議通過XX銷售展場(chǎng)的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)結(jié)合起來提升渠道的品牌價(jià)值六一工程一面XX汽車形象展牌一種針對(duì)性的產(chǎn)品投放一次服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)一個(gè)促銷員一套宣傳條幅一次促銷活動(dòng)六一 工程XX還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機(jī)制，安全預(yù)警機(jī)制主要通過核心業(yè)務(wù)流程和設(shè)置雷區(qū)進(jìn)行控制雷區(qū)核心業(yè)務(wù)流程三人點(diǎn)設(shè)置開票發(fā)貨申請(qǐng)降價(jià)使用定期審計(jì)不定期巡查

53、雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)必須通過核心流程政策資源資金管理信用管理盈虧管理雷區(qū)核心業(yè)務(wù)流程通過各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過賽馬的激勵(lì)策略建立XX的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì)高中低各種層次的專業(yè)培訓(xùn)賽馬而非相馬更大的分理潛力專業(yè)培訓(xùn)機(jī)制“賽馬式的激勵(lì)策略”短期內(nèi)人力資源開發(fā)策略高中低市場(chǎng)策劃管理業(yè)務(wù)流程客戶培育客戶關(guān)系營(yíng)銷技巧討價(jià)還價(jià)法律首先以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向通過培訓(xùn)、考核開發(fā)精英團(tuán)隊(duì)的管理潛力摒棄“相馬”的傳統(tǒng)方法 提升培訓(xùn)淘汰調(diào)整崗位銷售業(yè)績(jī)低高低高管理潛力建立XX的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì)有效的渠道管理是提升XX渠道價(jià)值的重要手段渠道管理流程資料來源: 羅蘭貝格要求界定開發(fā)/調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)可行性研究實(shí)施渠道監(jiān)督銷售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和標(biāo)準(zhǔn)等按要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)例如渠道的層次，包括所有權(quán)的層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃發(fā)展根椐以下進(jìn)行結(jié)構(gòu)計(jì)劃審核 合法性要求成本有效性等結(jié)構(gòu)變動(dòng)決策新結(jié)構(gòu)/結(jié)構(gòu)變動(dòng)的執(zhí)行堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)新結(jié)構(gòu)及其成功與否的監(jiān)測(cè)明確與渠道相關(guān)的問題品牌管理價(jià)值/結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)銷售戰(zhàn)略約束渠