績效管理培訓(xùn)講義(57張幻燈片)

1、績效管理主講:摩托羅拉公司有一個(gè)觀點(diǎn)，即：企 業(yè) = 產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理 = 人力資源人力資源 = 績效管理績效管理概述績效管理概述為什么要進(jìn)行績效管理？案例一、為什么要進(jìn)行績效管理績效管理概述二、績效管理是什么 績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程； 該過程由員工和上司達(dá)成協(xié)議來保證完成； 協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定； 1、期望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作及目標(biāo)； 2、員工的工作對(duì)公司、部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響； 3、以明確條款說明“工作完成得好的含義”； 4、以什么標(biāo)準(zhǔn)及方式來衡量工作績效； 5、員工和上司間如何共同完善和提高績效； 6、指明影響績效的障礙并排除之?？冃Ч芾砀攀鋈⒖冃Ч芾聿皇鞘裁?

2、上司要求員工做的各項(xiàng)工作或事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時(shí)使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。關(guān)鍵詞： 績效管理是團(tuán)隊(duì)間持續(xù)溝通的過程！績效管理概述四、績效管理的定義 績效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程，是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人，用以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性的過程?？冃Ч芾砀攀隹冃Ч芾淼暮诵哪康模簩?dǎo)向改善五、績效管理的核心目的績效管理體系績效管理體系（一）績效管理循環(huán)體系結(jié)果反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)績效考核績效管理體系（二）績效計(jì)劃管理者和員工共同討論以確定考核內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么

3、樣的績效的過程。 定義 具體崗位績效目標(biāo)的確定 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)基層管理者績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績績效管理體系 具體崗位績效目標(biāo)的確定 制定具體崗位的績效指標(biāo)時(shí)，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注。但是對(duì)處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。 績效管理體系 具體崗位績效目標(biāo)的確定 結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)高層中層基層崗位績效由結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)構(gòu)成 績效管理體系績效管理體系績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序(示例表一)企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門指標(biāo)提高

4、經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部 資產(chǎn)負(fù)債比率降低 X% 速動(dòng)比率達(dá)到 X%市場部 貨款回收率 X% 成品周轉(zhuǎn)率 X%生產(chǎn)部 原材料周轉(zhuǎn)率 X% 備品周轉(zhuǎn)率 X% 在制品周轉(zhuǎn)率 X%降低產(chǎn)品成本管理采購部 采購價(jià)格指數(shù) X%生產(chǎn)部 生產(chǎn)效率 X% 原料耗損率 X% 設(shè)備利用率 X%技術(shù)部 設(shè)計(jì)損失率 X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購部 交貨一次合格率 X%生產(chǎn)部 成品一次合格率 X%技術(shù)部 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率 X%績效管理體系績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序(示例表二)部門指標(biāo)部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo) 設(shè)計(jì)損失率 X% 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生 率 X%提高圖樣設(shè)計(jì)工效 保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量達(dá)到:變壓器50套/ 月,電抗器18套/月 準(zhǔn)時(shí)率提高到90%

5、保證設(shè)計(jì)工藝質(zhì)量 提高設(shè)計(jì)參數(shù)與合同要求的符合度, 目標(biāo);不符合數(shù)低于3次/月 減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤,目標(biāo):出錯(cuò)率低于10%, 重大出錯(cuò)低于1.5次/月 提升設(shè)計(jì)水平,客戶滿意度達(dá)到80% 以上績效管理體系績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序(示例表三)序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三李四變壓器:50套/月電抗器:18套/月2提高電抗器設(shè)計(jì)完成準(zhǔn)時(shí)率李四準(zhǔn)時(shí)率達(dá)到90%3提高變壓器設(shè)計(jì)符合合同要求數(shù)量張三不符合數(shù)低于3次/月4減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤數(shù)量張三李四出錯(cuò)率低于10%,重大出錯(cuò)低于1.5次/月5提升設(shè)計(jì)水平王五滿意度達(dá)到80%以上績效管理體系績效目標(biāo)衡定標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定SMART原則：S 具體的（specifi

6、c） 目標(biāo)是否具體？M 可衡量的（measurable） 目標(biāo)是否可以衡量A 可達(dá)到的（attainable） 目標(biāo)能否達(dá)到？R 相關(guān)的（relevant） 目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？T 基于時(shí)間的（time-based）目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求？績效管理體系不符合SMART原則的目標(biāo)示例職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時(shí)完成銷售計(jì)劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品績效管理體系符合SMART原則的目標(biāo)示例職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3本月計(jì)劃完成回款200萬，完成銷售目

7、標(biāo)300萬4在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品DW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于DW100、DWN600的市場調(diào)查反饋報(bào)告分配目標(biāo)的挑戰(zhàn)員工拒絕的理由不可能我沒有能力 沒有條件給我資源為什么要我做你說服他的理由他過去的成果他的技能與潛力 他能做得更多、更好、更快的理由 你能給他的幫助 完成公司的使命績效管理體系保證員工接受并能完成目標(biāo)的方法告訴我, 我要你做些什么?你怎么做?你什么時(shí)候開始做?你怎么知道做的好不好?做的不好怎么辦?什么時(shí)候完成?績效管理體系績效管理體系績效目標(biāo)衡定標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定注：在我們?cè)谥贫冃繕?biāo)的時(shí)

8、候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下下達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對(duì)員工的控制作用；而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成的。 如何建立指標(biāo)庫 企業(yè)在經(jīng)營過程中,隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也會(huì)有所區(qū)別，這種變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的指標(biāo)體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)體系，而將企業(yè)不同時(shí)期所有指標(biāo)體系的集合稱為指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的指標(biāo)

9、進(jìn)行考核和研究。績效管理體系 如何在指標(biāo)庫中選擇有效指標(biāo) 選擇的原則導(dǎo)向與匹配原則1、導(dǎo)向？2、匹配？企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、部門職責(zé)、崗位職責(zé)績效管理體系績效管理體系（三）績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。 績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核

10、依據(jù)。持續(xù)不斷的績效溝通績效管理體系績效溝通貫穿于績效管理的整個(gè)過程，在不同階段的重點(diǎn)也有所不同。 持續(xù)不斷的績效溝通（表）績效管理體系計(jì)劃員工反饋溝通反饋溝通主管輔導(dǎo)員工反饋求助反饋指導(dǎo)主管檢查員工反饋說明反饋糾偏主管報(bào)酬員工反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)主管輔導(dǎo)需要改進(jìn)的員工績效管理體系在目前的崗位上，員工有哪些方面是需要改進(jìn)、開發(fā)的？員工自己將如何去努力改進(jìn)？公司能給他哪些幫助？ 必須搞清楚的三個(gè)問題績效管理體系輔導(dǎo)業(yè)績差者的技巧1、在客觀,嚴(yán)格的考評(píng)原則下,盡快讓業(yè)績不好的員工下崗/轉(zhuǎn)崗.2、決定后, 盡快約他面談.3、談話的焦點(diǎn)是你對(duì)他工作表現(xiàn)不滿意, 絕不能做人身攻擊.4、設(shè)法讓他談他的事業(yè)理想

11、, 談他目前崗位和理想的差距.5、做記錄, 請(qǐng)他簽名, 給他原件.6、若他的理想和才能適合擔(dān)任公司里其他部門的崗位, 你必須幫他轉(zhuǎn)崗.績效管理體系輔導(dǎo)業(yè)績差者的技巧(續(xù)) 7、若沒有轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì), 他的業(yè)績又沒有改進(jìn), 你得再約他談. 8、給他最后的書面警告. 9、一個(gè)月后若沒有改進(jìn), 你就可以解聘他. 10、解聘他時(shí)必須有第三者在場. 11、告訴他原因, 感謝他的努力, 送他出門. 績效管理體系輔導(dǎo)優(yōu)秀的員工績效管理體系他一年內(nèi)要完成的是什么？如何完成？他未來三年的事業(yè)理想是什么？ 他有什么能耐可以發(fā)揮在事業(yè)理想上？ 他將如何發(fā)揮他的能耐？ 公司能給他什么幫助? 必須搞清楚的五個(gè)問題績效管理體

12、系績效考核設(shè)計(jì)流程績效管理體系（四）績效考核大流程：獲得對(duì)該系統(tǒng)支持；選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具；選擇評(píng)定者；評(píng)估時(shí)間的安排；保證評(píng)估公平。小流程：制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；記錄績效；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋；考核結(jié)果的運(yùn)用。 不同人擔(dān)任考核者的利弊上司利：評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合有機(jī)會(huì)熟悉被考核者的工作易于操作,節(jié)省時(shí)間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)”缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利缺乏考核培訓(xùn)不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性常淪為說教很少進(jìn)行教導(dǎo)，發(fā)展績效管理體系不同人擔(dān)任考核者的利弊同事利： 威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊： 大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競爭式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” 先決條件

13、彼此熟悉 熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)，方法，成果績效管理體系不同人擔(dān)任考核者的利弊自己利： 不具威脅性 “評(píng)估面談”較具建設(shè)性 工作績效較可能改善弊： 與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同 當(dāng)評(píng)估結(jié)果用于決策時(shí),受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo) 應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善績效管理體系不同人擔(dān)任考核者的利弊下屬利： 適用于幫助上司”發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 達(dá)到權(quán)力”制衡”的目的(尤其是底層管理)人員弊： 下屬認(rèn)為是“非法”的 對(duì)上司造成威脅 恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù) 下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)沒有全盤了解,往往只注重是否能滿足下屬的要求 使用時(shí)須小心績效管理體系不同人擔(dān)任考核者的利弊外人利： 受到評(píng)估者的歡迎(減輕工作負(fù)擔(dān)) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致 適用于評(píng)估專業(yè)

14、人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí) 如:客戶弊： 變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 費(fèi)時(shí)-外人有熟悉受考核者之業(yè)務(wù),而需上司提供資料績效管理體系考核360考核上司同事下屬外部客戶績效考核的評(píng)價(jià)方法績效管理體系KPI：定義：中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏 觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可 操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí) 行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI 用來反映策略執(zhí)行的效果。 績效考核的評(píng)價(jià)方法績效管理體系建立KPI體系一般有兩條主線： 按組織結(jié)構(gòu)分解，目標(biāo)手段方法； 按主要流程分解，目標(biāo)責(zé)任方法。 基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI

15、體系： 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系； 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系； 依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。 績效管理體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系 組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)績效管理體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例 部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料

16、周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率績效管理體系依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系 提升客戶滿意 研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3降低成本 研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3績效管理體系職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃

17、、管理、使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求,保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率市場類營銷支持及時(shí)有效地為營銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率采購保

18、障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購任務(wù)達(dá)成率、采購價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一致交貨合格率技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲(chǔ)、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率依據(jù)職類職種建立KPI體系示例 績效管理體系依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系 愿景與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn) 給股東/投資者？ 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何？ 客戶

19、角度 我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？績效管理體系依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例 指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售

20、收入完成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度平衡計(jì)分卡 是一個(gè)整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。它在保留以往財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，這些因素包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等層面，它們以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址ń忉寫?zhàn)略組織，而形成特定的目標(biāo)和指標(biāo)。只有將平衡計(jì)分卡從一個(gè)衡量系統(tǒng)變?yōu)橐粋€(gè)管理系統(tǒng)時(shí)，它才發(fā)揮真正的威力?？冃Ч芾眢w系層面 概括性指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值客戶 滿意度、保持率、市場和客戶占有率內(nèi)部 質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長 員工滿意度、可利用的信息系統(tǒng) 績效管理體系財(cái) 務(wù)客 戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長投資報(bào)酬率（資本報(bào)酬率）流程質(zhì)量流程周期客戶忠誠按時(shí)交貨員工技術(shù)績效管理體系績效管理體系（五）績效考核結(jié)果反饋與面談 通過績效面談可以達(dá)到以下目的 使員工也參考到績效評(píng)價(jià)中，提高了員 工對(duì)績效管理制度的滿意度 使員工清楚主管對(duì)自己工作績效的看法