美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的案例分析

1、美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的案例分析一、案例背景美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的從最初的被動地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。二、直線職能制結(jié)構(gòu)圖一即為直線職能性結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的特點是:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受

2、同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬；(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，

3、難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。組織學(xué)大師弗萊蒙特？E?#斯特認(rèn)為當(dāng)組織環(huán)境相對穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時。”以采用直線職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,美的在公司發(fā)展早期，當(dāng)時產(chǎn)品線單一、部門簡單，所以易采取直線職能制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖二為事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)圖二按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都主要負(fù)責(zé)一個或者幾個產(chǎn)品。凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客(市場)成立事

4、業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。實行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。美的公司內(nèi)部實行事業(yè)部對公司是有著重大的積極意義的。在企業(yè)發(fā)展壯大的時期，企業(yè)的高速成長會使企業(yè)短期內(nèi)營業(yè)額大幅上漲，公司抓住時機(jī)進(jìn)入不同

5、的領(lǐng)域開發(fā)新的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就要面對對多個產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營的任務(wù)，美的公司傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)明顯不能很好的完成這個任務(wù)，產(chǎn)品具有差異性，同時對多個產(chǎn)品進(jìn)行管理必然不能達(dá)到使每種產(chǎn)品最好銷售的效果。因此采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以讓不同產(chǎn)品分離開來進(jìn)行有針對性的管理經(jīng)營，有很多優(yōu)點：每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)，所以，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的提高各個管理層的效率和發(fā)揮其各自的職能。事業(yè)部需要獨立經(jīng)營，因此能夠讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛煉

6、，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的了解各個產(chǎn)品的情況，從而也更有利于公司評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，利于高層制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部的成立利于其對各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售事業(yè)部自主管理，增強(qiáng)了其自主性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大的責(zé)任，有利于激勵事業(yè)部管理者進(jìn)行更好的管理。事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能形成良性競爭，使企業(yè)更有活力。影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素內(nèi)因：自身組織結(jié)構(gòu)不健全，影響了自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。比如當(dāng)美的規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品類型急劇增多時，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑。資本家就是為了獲得更多的剩

7、余價值，當(dāng)由于自身的組織結(jié)構(gòu)問題而阻礙了資本的獲得，就一定會采取措施改變結(jié)構(gòu)，獲得利益最大化。外因：外部環(huán)境的變化，在我國還處于計劃經(jīng)濟(jì)時期，市場競爭不激烈，企業(yè)談不上策略，組織不完善也不會產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競爭日益激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。美的結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì)美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機(jī)制的一步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所選擇的管理模式的對錯，我們隨著企業(yè)的成長壯大，原有的管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變

8、化，而在美的內(nèi)部則是事業(yè)部制的發(fā)展成長，美的全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強(qiáng)化組織競爭力，對美的整個組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化，增強(qiáng)了美的的市場競爭力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化都帶來了其生產(chǎn)力的一次解放，正是這一次次似自我反省、自我提升似的的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā)展壯大，成為世界一流的企業(yè)。六、美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革到到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、市場的需求、外部效益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷進(jìn)行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機(jī)會得到發(fā)展。良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢的保證。在不斷變動的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內(nèi)、外組織形式進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡單