第二篇第三單元團隊建設(shè)技能

1、第二篇第三單元團隊建設(shè)技能vs冠軍隊案例用團隊精神來解決這個問題讓我們用團隊精神來解決這個問題 在某酒店的一次解決問題團隊會議上，大家一同討論如何解決顧客抱怨上菜慢的問題。這是此酒店每天的工作例會，餐飲部的經(jīng)理、傳菜部主管、點菜銷售主管、樓面主管、電腦技術(shù)部主管、保安部主管、廚師長都會出席。該例會有以下原則：第一，出了問題，不能互相指責(zé)；第二，討論的目的不是找誰的錯誤，而是探究解決問題的方法；第三，對問題的爭論對事情不能對人。 對于近期許多顧客抱怨上菜慢的問題，各個主管發(fā)表了看法，總結(jié)的問題原因主要是：近期宴席較多，影響零點客人的菜肴出品時間；點菜員點菜時對后廚的情況不夠了解，沒有很好的安排菜

2、肴，如什么菜出得快、那些菜需要先出等；傳菜部傳菜人手不足，走菜不及時；對催菜的客人不關(guān)注，沒有安撫其情緒；點菜耗時太多，讓客人覺得等候了很長時間；廚房設(shè)計存在問題，浪費很多工作時間 尋找到原因后，各個主管還就問題的解決方案提出了自己的看法。餐廳經(jīng)理說：大家要振奮精神，積極主動，爭先恐后去干，同時注意各環(huán)節(jié)之間的相互配合； 點菜銷售主管說：注意點菜技巧，如果看到客人很多，就應(yīng)料到有等菜、催菜的現(xiàn)象，那么點菜時就要引導(dǎo)客人盡量點用時較短的菜品，以縮短上菜的時間； 廚師長說：改進菜品，減少那些烹飪時間過長的菜肴，改進廚房布局的缺陷，提高工作效率； 樓面主管說：購置了一批微波爐作為簡單加熱工具直接放置

3、于餐廳，以滿足來自顧客的簡單烹制要求，減少其對正常菜肴生產(chǎn)的干擾，關(guān)注上菜情況，及時催菜，關(guān)注抱怨客人的情緒，主動給予回應(yīng)； 電腦技術(shù)部主管說：改進電腦系統(tǒng)，實行更科學(xué)的菜肴出品排序。熱烈的討論繼續(xù)著就這樣，他們用團隊精神解決了這個問題。團隊建設(shè)技能為了一個共同的目標 樂意地為既定的目標相互協(xié)作，提供自己的知識和技能的一群人。團隊概念第一節(jié) 團隊概述Team 團 隊的定義TogetherEveryone AchieveMoreGoal“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責(zé)?！惫ぷ魅后w與工作團隊的區(qū)別工作表現(xiàn)團隊的效能工作群體偽團隊潛在的

4、團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊：一群人被別人或自己稱為團隊，也具有團隊潛力，但實際工作中根本不協(xié)作或根本無集體責(zé)任感。潛在團隊：是介于工作群體和真正團隊之間的的群體真正的團隊；由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ鳎泄餐哪繕?，團隊中的每一個成員共同對團隊所要達到的目的負責(zé)，也對團隊采用的總的工作方法負責(zé)表現(xiàn)出眾的團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到及至的團隊個人需要群體需要工作需要當三者利益一致時能保證最佳業(yè)績保持隊員興趣的挑戰(zhàn)性工作為達到完成任務(wù)這一共同目的的團隊工作個人需要從團隊中得到滿足為什么要進行團隊建設(shè)海上遇險由于關(guān)鍵航海儀器被損壞，你們不知道所處的位置。最近的陸地大約在西南方向上，

5、最樂觀的估計，你們距那里一千五百公里。所有生存者身上的東西僅為一包香煙和幾盒火柴，五張五元面值的人民幣。下面列出十四件被大火燒毀的物品。你們正隨一艘游艇漂浮在太平洋的海面上，一場原因未明的大火已毀掉了船身及大部分內(nèi)部設(shè)備，游船正在下沉！課堂演練您 的 任 務(wù) 把這十四件物品按其在你們求生過程中的重要程度排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位；依此類推，直到排至相對不重要的第十四件。海上遇險1、測距儀2、剃須鏡3、一桶25升的水4、紋帳5、一箱壓縮干糧6、若干太平洋海區(qū)圖7、救生圈8、一桶9升油氣混合物9、小半導(dǎo)體收音機10、驅(qū)鯊劑11、一瓶烈性酒12、十五米尼龍繩13、兩盒巧克

6、力14、釣魚具救生專家的排序：1、剃須鏡 2、一桶9升油氣混合物3、一桶25公斤的水4、一箱壓縮餅干 5、兩盒巧克力6、釣魚具 7、15米尼龍繩 8、一個救生圈 9、驅(qū)鯊劑 10、一瓶烈性酒 11、小半導(dǎo)體收音機 12、若干太平洋海區(qū)圖 13、蚊帳 14、測距儀問題：卓越的團隊始于_。卓越的事業(yè)目標（事業(yè)凝聚人、事業(yè)鼓舞人、事業(yè)目標是企業(yè)文化的核心）卓越的團隊始于持續(xù)的業(yè)務(wù)增長卓越的團隊始于長期的競爭機制卓越的團隊始于嚴格的實踐訓(xùn)練卓越的團隊始于不懈的學(xué)習(xí)精神卓越的團隊始于坦誠的溝通卓越的團隊始于相互信任、支持、協(xié)作你覺得呢？ 第一節(jié) 團隊概述清晰的 目 標一致的承 諾良好的溝 通相關(guān)的技 能

7、相互的信 任良好的氛圍內(nèi)部支持恰當?shù)念I(lǐng) 導(dǎo)外部支持二、卓越團隊的特征某酒店企業(yè)的一次會議 營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新的菜肴產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，廚務(wù)部門要認真總結(jié)。” 廚務(wù)部門總廚b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的推新菜方面財務(wù)預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！” 財務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！?這時，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？由于一直低溫和降雪，導(dǎo)致蔬菜價格

8、上升?！盿、b、c、d：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去研究天氣了！”以上這個團隊是一個好的團隊嗎？這個“團隊”存在怎樣的問題？案例工作團隊與工作部門正式工作團隊與非正式工作團隊二、辨析“團隊”第一節(jié) 團隊概述長期工作團隊和短時工作團隊 同一功能工作團隊和多功能工作團隊 受人監(jiān)控的工作團隊和自我管理的工作團隊二、辨析“團隊”第一節(jié) 團隊概述關(guān)系密切的一群小伙某校三位青年小伙同時在一酒店上班,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系密切。一次，酒店定于晚上召開全體職工大會，三位青年為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使酒店管理者產(chǎn)生了不同

9、意見。一種認為：酒店形成良好的員工團隊，就要制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。部門經(jīng)理應(yīng)通過適當方式對他們進行幫助教育。你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 案例三、酒店常見團隊類型簡單工作團隊相同技能一定時間段相同工作地點來自同一部門第一節(jié) 團隊概述團隊類型接力工作團隊一項工作由兩位以上團隊成員完成每位員工是不同班組的成員信息傳遞與溝通的重要每個成員都很重要團隊類型接力工作團隊一項工作由兩位以上團隊成員完成每位員工是不同班組的成員信息傳遞與溝通的重要每個成員都很重要三、酒店常見團隊類型接力工作團隊第一節(jié) 團隊概述團隊類型接力

10、工作團隊團隊類型接力工作團隊針對問題成立的團隊問題單人無法解決需要他人的密切配合三、酒店常見團隊類型解決問題工作團隊案例：團隊解決問題第一節(jié) 團隊概述團隊解決問題案例 某家飯店由于洗衣質(zhì)量投訴較多和布草損耗量較大而傷透腦筋。為此召開多次會議進行研究，但與會者一時拿不出有效的整治方案。質(zhì)量管理部決定成立布草QC聯(lián)合小組。QC小組突出重點，抓住餐飲、客房等使用部門和承攬布草洗滌的洗衣部。他們做的第一件事是調(diào)查研究，把導(dǎo)致布草損耗和洗滌質(zhì)量不高的原因一一查明，并依次排列，分析出52條原因，最主要的幾條是：使用不當；管理不善；洗滌不凈；運輸設(shè)備不潔，污染布草。 QC小組針對這幾條主要原因，繪制出對策表

11、，明確各項整改措施，完成達標時間和預(yù)計質(zhì)量結(jié)果，并明確目標管理的執(zhí)行者。由于這項工作面廣量大，光靠一個QC小組是不夠的，于是針對這里對策方案和各有關(guān)部門，成立了七個QC小組。 “團隊解決問題案例 “以前由于我門管理不善，個別服務(wù)員用臺布擦餐桌，甚至拖地面。領(lǐng)取臺布后手續(xù)不嚴，大小臺布的保管質(zhì)量漏洞極大。我們QC小組的任務(wù)不光是查明原因，更重要的是解決問題?！辈惋嫴縌C小組負責(zé)人如是說。他們最后制定了一系列新的布草使用、領(lǐng)用和保管制度，做到各種布草由專人負責(zé)，專車運輸。 客房部QC小組認為，過去布草失落多，主要原因是疏于管理，有些人認為一家大飯店不必斤斤計較于一兩塊毛巾。針對這思想，QC小組成員

12、一方面向大家講解節(jié)流開源的意義，另一方面則在健全布草的領(lǐng)用制度上下功夫，有效地控制了毛巾流失和公巾私用的現(xiàn)象。質(zhì)量管理部匯總了各QC小組的整改措施，把行之有效的32條措施用文字的形式正式確立下來，成為酒店管理制度的組成部分。經(jīng)過努力，酒店布草問題很快得到解決，并且該布草小組還被評為全國先進QC小組。解決問題團隊的工作方法開始分析形勢確定問題分析問題比較方案確定最佳方案執(zhí)行最佳方案結(jié)果評估結(jié)束解決問題工作團隊模擬演練節(jié)假日交通擁堵問題市民集中祭掃，返城人群擁堵清明節(jié)交通堵塞客運站人滿為患，黑車橫行收費站2公里處形成堵車長龍如何解決這一難題？第二節(jié) 團隊建設(shè)階段與工作方法團隊建設(shè)的問題已是一個被無

13、數(shù)人研究過的問題，管理學(xué)家布魯斯塔克曼(Bruce Tuckman) 的團隊發(fā)展階段模型（Stages of Team Development Model）被大眾廣為遵奉。他將團隊的發(fā)展分為五個階段：組建期（Forming）、激蕩期（Storming）、規(guī)范期（Norming）、執(zhí)行期（Performing）和調(diào)整期（Adjourning）。布魯斯.塔克曼認為這五個階段是所有團隊建設(shè)所必須的、不可逾越的。 TMTMTMTMTMS溝通：幾乎是單向（由主管做指示報告）； 團隊成員間有關(guān)工作的交流有限決策：主要由主管作出，很少采納員工建議團隊特征：目標不清晰、成員拘謹、缺乏信任、效率不高、缺乏凝聚力

14、、自我意識重團隊成員的能力：技術(shù)單一； 處理人際關(guān)系的能力很低； 不要求有支持團隊的能力 （如作決定，解決問題等）團隊發(fā)展的第一個階段形成期經(jīng)理應(yīng)該做什么？經(jīng)理應(yīng)該做什么？幫助新員工從個體過渡到團隊隊員制定團隊行為準則明確團隊使命和目標制定團隊議事日程及工作安排形成期明確團隊使命和目標思考： 在團隊中，你作為主管，你如何讓新員工快速的融入團隊你被任命為一個新組建團隊的主管，你將重點做哪些事情？對新人對老員工向新員工介紹情況解答新員工的問題讓新員工了解工作分配工作任務(wù)入職培訓(xùn)與指導(dǎo)向老員工介紹新人要求歡迎新員工闡明新人的作用請求對新人的支持強調(diào)對新人的幫助形成期向新員工介紹情況解答新員工的問題讓

15、新員工了解工作分配工作任務(wù)入職培訓(xùn)與指導(dǎo)向老員工介紹新人要求歡迎新員工闡明新人的作用請求對新人的支持強調(diào)對新人的幫助TMTMTMTMSTM溝通：大部分為雙向； 團隊成員間建立起交流決策：主要由主管作出，但采納了員工的建議團隊特征：出現(xiàn)矛盾、思考目標成員拓展自己的勢力、尋找位置、團隊成員能力：技能的單一； 人際關(guān)系能力中等； 具有初步的支持團隊的能力團隊發(fā)展的第二個階段磨合期經(jīng)理應(yīng)該做什么？經(jīng)理應(yīng)該做什么？強調(diào)團隊總目標，引導(dǎo)團隊不出磨合期鼓勵團隊成員開誠布公地溝通設(shè)法解決問題而不是壓制各種矛盾表揚建設(shè)性的意見磨合期幫助員工渡過磨合期說明團隊員工的工作特長，提倡互相學(xué)習(xí)向資深員工說明如何幫助新人

16、表揚員工攜手和合作充分發(fā)揮非正式團隊的作用磨合期TMTMTMTMTMS溝通：團隊成員間交流很多； 主管減少事事以自己為主，更多地成為主持交流的人決策：由團隊作出更多的決定團隊特征：相互接納、各司其職、關(guān)系融洽、目標明確、業(yè)績上升建立了規(guī)則與規(guī)范團隊成員能力：技術(shù)面更寬； 人際關(guān)系能力強； 較好的支持團隊的能力 團隊發(fā)展的第三個階段凝聚期經(jīng)理應(yīng)該做什么？經(jīng)理應(yīng)該做什么？將自己融入團隊減弱自己作為團隊隊長的作用凝聚期對員工的做法非正式場合的交談舉行員工活動接受員工建設(shè)性建議和意見并實施凝聚期TMTMTMTMTMS溝通：團隊成員間經(jīng)常交流； 主管更多地與其他主管和其他團隊交流以改進團隊間的關(guān)系決策：

17、主要由團隊來做團隊特征：積極工作、相互信任、溝通順暢、快速解決矛盾團隊成員能力：技術(shù)面廣； 人際關(guān)系能力強； 支持團隊的能力強（如作決定、 團隊發(fā)展的第四個階段收割期經(jīng)理應(yīng)該做什么？經(jīng)理應(yīng)該做什么？協(xié)調(diào)團隊與企業(yè)管理層之間的溝通保證企業(yè)對團隊各項資源的支持收割期授權(quán)給團隊中的成員完成任務(wù)對員工的做法讓員工分享經(jīng)驗讓員工感到意見被重視實踐員工的建議表揚員工的貢獻獎勵員工的出色表現(xiàn)凝聚期TMTMTMTMTMS溝通：非正式溝通較多（流言蜚語）或是溝通比較混亂無序決策：比較混亂團隊特征：有核心人物離隊，工作績效下降、團隊不和諧、員工流動大團隊成員能力：技術(shù)無法發(fā)揮； 人際關(guān)系變壞；支持團隊的能力變?nèi)酢?/p>

18、 團隊發(fā)展的第五個階段動蕩期經(jīng)理應(yīng)該做什么？經(jīng)理應(yīng)該做什么？重新組建新團隊維護老團隊，降低流失率動蕩期團隊的員工流動問題討論淘汰不好的員工吸收新鮮的血液給員工競爭壓力影響士氣新員工一時難以勝任增加企業(yè)培養(yǎng)成本新舊交替的不和諧利弊試分析員工流動的原因討論待遇、福利競爭壓力過大晉升無望缺乏公平人際氛圍不好另謀高就心態(tài)問題能力問題企業(yè)自我 作為經(jīng)理（主管），對于控制和減少員工流動，你能做什么？討論第三節(jié) 培育團隊精神一個菜細分一個市場，一個團隊創(chuàng)造一個市場一群人同心協(xié)力，集合大家的腦力，共同創(chuàng)造一項智能財產(chǎn)。團隊精神就是團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團隊精神具體表現(xiàn)團

19、隊成員表現(xiàn)出強烈的歸屬感團隊成員對團隊事務(wù)全心投入，具有貢獻意識 團隊氣氛和諧，合作意識強 團隊精神作用培養(yǎng)成員之間的親和力和團隊凝聚力 提高團隊整體效能，增強競爭力 提高團隊員工的整體素質(zhì) 推動團隊有效地運作和發(fā)展 營造良好的工作氛圍 案例：塑造高效團隊，海景花園酒店紀實 有人說，“海景是一塊生長人才的文化沃土”。許多單位在招聘員工時，只要在海景工作3個月以上的，可以免試錄用。人們把這種現(xiàn)象稱之為“海景效應(yīng)”。海景要求員工第一是會做人，第二是會做事，并按照“品德高尚、意識超前、作風(fēng)頑強、業(yè)務(wù)過硬”品格模式塑造人、錘煉人。每一個管理人既要接受塑造和錘煉，又有責(zé)任塑造和錘煉好自己的下屬。 海景的

20、老總常對員工說，“我們不要求你們在海景干一輩子，但我希望你們?nèi)巳顺蔀槿瞬?，能為社會培養(yǎng)有用之材，是我們企業(yè)的榮耀”。 1997 年，一個部門經(jīng)理離開海景到另一家酒店去做，并且得到了“升遷”，一年多以后，他又回到海景。幾年來，有好幾名高級管理人員走了又要求回來，海景以博大的胸懷接納了他們，并予以重用。他們?yōu)槭裁匆把嘧託w巢”？有人說出了心中的秘密：海景是一個團隊，一個有凝聚力的集體，環(huán)境氛圍好。的確，你個人本事再大，離開了團隊，做事也很難。 海景非常重視團隊塑造，每一個員工對海景都是至關(guān)重要的。酒店為員工施展才華搭建舞臺，并花費心血把他們培養(yǎng)成出色具有團隊精神的演員，共同唱好一臺戲。 如何培養(yǎng)團

21、隊精神 建立明確的共同目標 培育共同的企業(yè)價值觀 建立系統(tǒng)的管理制度，創(chuàng)建公平公正的機制 構(gòu)建良好的溝通渠道，保持經(jīng)常性的溝通 營造互信的組織氛圍，建立和諧的人際關(guān)系 引導(dǎo)全員參與管理 增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力 尊重每一個團隊成員，促進每一位成員的成長 案例：像信任家人那樣信任員工 2008年海底撈餐廳成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。海底撈把員工當成家人，像信任家人那樣信任員工。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責(zé)，而他們同張勇（董事長）都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營企

22、業(yè)實屬少見。如果說對管理層的授權(quán)讓人吃驚，對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。 張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。 當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓

23、員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比绻闶呛５讚频耐校胂肟?，你怎么跟這 6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？案例：我受到重視，每個人都可以看到希望。 在海底撈，每個員工都有很大的“權(quán)利”，只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵。有創(chuàng)新的點子，隨時可以提出來，如果被廣泛采用了就會有獎勵。比如，手機袋叫“包丹手機袋”就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。作為普通的服務(wù)員，我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料，如果客人不滿意，我甚至可以整桌免單。“你哪怕在這里一天，我都會把你當正式員工對待，無論你以后到社會上干什么工作，都會覺得在海底撈的工作是有意義的”，一位主管這樣說道。 晉升制度是海

24、底撈戰(zhàn)略的核心保障，海底撈的原則是：管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。案例：我受到重視，每個人都可以看到希望。 任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：管理線 新員工 合格員工 一線員工 優(yōu)秀員工 領(lǐng)班 大堂經(jīng)理 店經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理；技術(shù)線 新員工 合格員工 一級員工 先進員工 標兵員工 勞模員工 功勛員工；后勤線 新員工 合格員工 一級員工 先進員工 辦公室人

25、員或者出納 會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。 學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。目標錯亂或不明,未適時對目標進行調(diào)整角色不定，責(zé)任不明 對下屬授權(quán)模糊、過于放權(quán) 缺乏信任、團隊中的不良氛圍溝通不足，協(xié)作不暢領(lǐng)導(dǎo)失誤，缺乏激勵 成員能力不均、貢獻差距大失去動力和熱情、困惑、無助感成員不穩(wěn)定 一、團隊管理中常見問題第四節(jié) 解決團隊問題與團隊維護案例 你們?yōu)槭裁床辉缯f?! 在Z經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的銷售部門中，員工A負責(zé)終端賣場的零售促銷，B負責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，

26、C負責(zé)貸款回收，D負責(zé)統(tǒng)計，E負責(zé)客戶服務(wù)，各位配合順暢，忙得不亦樂乎。雖然年末業(yè)績略有下滑，但全年銷售可觀，年末兌現(xiàn)報酬，過年后卻突然發(fā)現(xiàn)，競爭對手的廣告鋪天蓋地，產(chǎn)品充斥各大賣場，包裝新穎，優(yōu)勢明顯。 從吃驚到冷靜，Z在分析了現(xiàn)狀后，請員工獻計獻策。D發(fā)言：其實我早注意到對手公司的情況，他們在去年10月份就著手招聘，發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)；B談到：去年末出現(xiàn)苗頭，一些老客戶都要求降低價格，并與其它公司銷售政策攀比；A也表示：我們的產(chǎn)品優(yōu)勢不大，市場必然萎縮。“你們?yōu)槭裁床辉缯f?!”Z只能暗自無奈。 從不同渠道，大家都注意到了相同的問題，但在沒有專人負責(zé)，職責(zé)沒有落實的情況下，工作必定被動。因為市場復(fù)

27、雜多變，每一個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)中的每一個要點都可能發(fā)展成為影響成敗的關(guān)鍵。通過工作分析，將工作內(nèi)容流程化，深入剖析每一個環(huán)節(jié)，事事有人做。案例二、團隊問題的解決二、團隊問題的解決三、團隊維護與建設(shè)方法角色定義法人際關(guān)系法價值觀法任務(wù)導(dǎo)向法員工參與法 角色定義法：團隊角色界定法是一套深受團隊建設(shè)者喜愛的一種方法，主要是重點強調(diào)明確界定群體成員的角色及對所擔(dān)任角色的期待，從而建立團隊的基本框架。貝爾賓（Belbin）提出了團隊角色理論，他認為團隊中一共有八個重要角色，分別是實干家CW（Company Worker）、協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）、推進者 SH（Shaper）、智多星 PL（Planter）、外交家 RI（Resource Investigator）、監(jiān)督員 ME（Monitor Evaluator）、凝聚者 TW（Team Worker）、 完美主義者 FI（Finisher）。 1.每個團隊成員既承擔(dān)一種功能，又擔(dān)任一種團隊角色2.一支團隊需要在功能與角色之間找到平衡，這取決于團隊的任務(wù)3.團隊的績效取決于團隊成員認同團隊內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種相關(guān)力量進行調(diào)整的程度4.有些成員比另一些成員更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性與智力5.一個團