管理學(xué)教材PPT輔導(dǎo) 組織沖突與組織談判

1、組織沖突沖突產(chǎn)生原因溝通差異結(jié)構(gòu)差異個體差異 三種沖突觀不可避免 可能有利絕對必要沖突：指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。 1如何管理沖突 什么是沖突管理 當(dāng)我們使用沖突一詞時，指的是由于發(fā)現(xiàn)存在不一致的差異所導(dǎo)致的某種方式的干涉或?qū)αⅰ２町愂欠裾鎸嵈嬖诓]有關(guān)系，只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態(tài)也就存在。另外，在此定義中還包括了極端的情況，一端是微妙、間接、高度控制的干涉等；另一端則是明顯、公開的活動，如罷工、騷亂和戰(zhàn)爭。 過去幾年中，對于組織沖突有三種不同的觀點: 其一，傳統(tǒng)觀點。 其二，人際關(guān)系觀點。 其三，互動觀點。積極的沖突與消極的沖突 沖突相互作用的觀點不是說所有

2、的沖突都是有利的。而是說明一些沖突支持組織的目標，這些可以稱為有建設(shè)意義的良性沖突。另外一些沖突阻礙了組織目標的實現(xiàn)，這些沖突可以稱之為有破壞性的惡性沖突.當(dāng)然，認為沖突可能有價值只是問題的一個方面，管理者如何區(qū)分良性沖突和惡性沖突呢？不幸的是，二者之間的區(qū)別并不清楚。沒有一種沖突水平對所有條件都合適或都不合適。某種沖突的類型與水平可能會促進某一部門為達到目標而健康、積極的工作，但對于另外的部門，或同一部門的不同時期，則可能是嚴重的惡性沖突。良性沖突與惡性沖突重在判斷。圖表明了管理者所面對的這種挑戰(zhàn)。 2ABC低高低高組織績效的水平?jīng)_突的水平高 管理者希望在組織或單位中創(chuàng)造一種環(huán)境，其中的沖突

3、是健康的，但不會走到病態(tài)的極端。沖突太多或太少都是不需要的。管理者應(yīng)該激發(fā)良性沖突以獲得充分的收益，但當(dāng)其成為破壞力量時又要降低沖突水平。目前我們還沒有開發(fā)一套精密的測量工具來評估某種沖突水平是良性的還是惡性的，因此還需要管理者進行理智的判斷，以了解沖突的水平是太高、太低、抑或最優(yōu)。情形沖突的水平?jīng)_突的類型組織內(nèi)部的特征組織績效的水平A低或者是無惡性沖突冷漠、遲鈍、對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低B最優(yōu)良性沖突生命力強、自我批評、有創(chuàng)新性高C較高惡性沖突分裂、混亂、不合作低3沖突的類型 并不是每一種沖突都值得你去注意。一些沖突不值得花費精力，還有一些無法管理。并不是每一沖突都值得你花費時間和精力去解

4、決?；乇芸赡茱@得是在“逃避”，但有時這是最恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。通過回避瑣碎的沖突，可以提高總體的管理成效與沖突管理技能。你最好有選擇地審慎處理沖突，把精力留給有價值的沖突。 無論我們的愿望如何，現(xiàn)實告訴我們：某些沖突是難以處理的。當(dāng)對抗的根源很深，當(dāng)沖突中的一方或雙方想拖長沖突時間，或當(dāng)雙方情緒過于高漲以致于建設(shè)性的互動已不可能時，你在沖突處理上所付出的努力不大可能獲得什么回報。不要天真地誤以為優(yōu)秀的管理者可以有效處理每一個沖突。一些沖突根本不值得花費精力，還有一些沖突則在你影響范圍之外。還有另外一些沖突是良性的，這種沖突最好置之不理。 沖突方 如果你選擇對某一沖突進行處理，花時間仔細了解沖突方是十分

5、重要的。什么人卷入了沖突？沖突雙方各自代表什么利益？沖突方各自的價值觀、人格特點及情感、資源因素如何？如果你能站在沖突雙方的角度上看待沖突問題，成功處理沖突的可能性將會大幅提高。4沖突的來源 沖突不會憑空形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。解決沖突方法很可能取決于沖突發(fā)生的原因，因而你需要判斷沖突來源。研究表明，盡管產(chǎn)生沖突的原因多種多樣，但總體上可以分為三類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異和個性差異。 溝通差異，是指由于語義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見不一致。人們往往會輕易地認為大多數(shù)沖突是由于缺乏溝通造成的，但正如一位作者指出，事實上，在許多沖突中常常進行著大量的溝通。初看起來人際沖突似乎是由于

6、溝通不暢導(dǎo)致。進一步分析發(fā)現(xiàn)，不一致的意見是由于不同的角色要求組織目標、人格因素、價值系統(tǒng)以及其他類似因素造成的。在沖突源方面，管理者常常過分注意不良的溝通因素而忽視了其他因素。組織中存在著橫向和縱向的分化，這種結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致了整合問題，這經(jīng)常引起沖突。不同個體在目標、決策備選方案、績效標準和資源分配上意見不一致。這些沖突并非由于不良溝通或個人恩怨造成，而是植根于組織結(jié)構(gòu)本身。第三類沖突源是個性差異。沖突可由個體特質(zhì)和價值觀體系而引發(fā).一些人的特點使得別人很難與他們合作。背景、教育、經(jīng)歷、培訓(xùn)等等這些因素塑造了每個人具體而獨特的人格特點和價值觀。結(jié)果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或者是陌生。

7、這些個性差異也會產(chǎn)生沖突.5如何激發(fā)沖突 沖突管理的另一個方面，即要求管理者激發(fā)沖突，指的又是什么呢?激發(fā)沖突這一思想常常令人難以接受。在絕大多數(shù)人心中的“沖突”一詞帶有明顯的消極含義，故意制造沖突似乎與優(yōu)秀管理背道而馳。很少有人愿意讓自己處于沖突情境之中。但是，有證據(jù)表明，在一些情境中增加沖突具有建設(shè)性意義。雖然事實上良性與惡性沖突之間很難明確劃清界線，沒有一個明確的方法來評估是否需要增加沖突，如果你對下面其中某個或大多數(shù)問題都做出肯定回答，這便表明需要激發(fā)沖突。 1.你是否被“點頭哈腰之人”所包圍？ 2.你的下屬害怕向你承認自己的無知與不確定嗎？ 3.決策者為了達成折衷方案過于專心，以致于

8、忽略了價值觀、長遠目標或組織福利？ 4.管理者認為，他們的最大興趣是不惜代價維持組織中的和平與合作效果？ 5.決策者過于注重傷害他人的感受嗎?6.管理者認為在 “酬報” 方面，“受歡迎” 比“有能力” 和 “高績效” 更為重要？ 7.管理者過分注重獲得決策意見的一致性？ 8.員工對變革表現(xiàn)出強烈地抵制？ 9.是否缺乏新思想？ 6下面的一些初步建議可能會對管理者有些作用。 激發(fā)良性沖突首要的一步是，管理者應(yīng)向員工傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并輔以行動支持。這一步可能要求改變組織文化。應(yīng)該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡導(dǎo)革新觀念、提出不同看法和獨創(chuàng)性思考的員工重加酬報，如晉升、加薪或其他正面鼓勵。

9、 可以追溯到富蘭克林羅斯福執(zhí)政，甚至可能更早，白宮就一直運用溝通手段激發(fā)沖突。高級官員把可能的決策通過臭名昭著的 “可靠信息源” 渠道透露給媒體。 比如，把高級法院可能任命的首席大法官的名字 “泄露出去”。如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔，則由總統(tǒng)宣布任命其為首席大法官。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏媒體和公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其他高級官員不久將發(fā)表諸如 “此人從未在考慮之列” 的正式講話。白宮的任職者不論黨派歸屬如何，都一直使用這種 “可靠信息源” 方法作為激發(fā)沖突的技術(shù)。易于逃脫的特點使得這種方法更受歡迎。如果沖突的水平過高，則可以否決或消除信息源。 模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促

10、成沖突。有關(guān)工廠可能會倒閉，部門可能被取消或裁員不可避免等這些危急信息會減少漠然視之的態(tài)度，激發(fā)新思想，促進重新評估，而所有積極結(jié)果都源于沖突增加. 改變組織或單位停滯狀態(tài)所廣泛使用的方法是，通過從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動的方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的外部人員。 7 過去十年中，很多大型企業(yè)采用這一方法來填補他們董事會的空缺.婦女、少數(shù)團體成員、消費者積極分子，以及其他在背景、興趣方面與原董事會成員明顯不同的人員被有意選擇進入董事會以增加新的見解。 我們也理解結(jié)構(gòu)變量也是沖突源之一，因此管理者把結(jié)構(gòu)作為沖突激發(fā)的方法是符合邏輯的。使決策集中化、重新組合工作團體、提高規(guī)范

11、性和增加單位之間相互依賴都是打破現(xiàn)狀并提高沖突水平的結(jié)構(gòu)手段. 最后，我們可以任命一名異類份子。異類份子是指那些有意與大多數(shù)人的觀點或現(xiàn)今做法背道而馳的人。他（她）扮演著批評家的角色，即使對那些自己實際上贊同的做法也會提出反對意見。異類份子作為一個檢查員可以阻止團體思維和 “我們這里從來都是如此” 這一類辯護。如果其他人能認真傾聽，異類份子可以提高團體決策的質(zhì)量。另一方面，團體中的其他人常常把異類分子看作浪費時間者，因為對此人的任命幾乎必然拖延任何決策過程。8沖突管理沖突管理 利用沖突產(chǎn)生的正面效應(yīng) 消除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng) 謹慎地選擇你想處理的沖突； 仔細研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的

12、根源 ；妥善的選擇處理辦法 910 對于惡性沖突，管理者如何處理？在接下來的部分中，我們主要討論沖突處理的技能。你需要知道你自己基本的沖突處理風(fēng)格，讓沖突雙方了解沖突產(chǎn)生的壞境和你的選擇。 處理沖突的風(fēng)格 在任何組織中，沖突都是不可避免的。只要將一些人放在一起安排他們在某組織（正式或非正式的），很有可能其中一些人會認為，另外一些人會有負面影響或?qū)λ麄兯P(guān)注的事有負面影響。那么應(yīng)該如何處理沖突呢？肯尼思W托馬斯的研究給了我們一些建議。 托馬斯認為，在充滿沖突的環(huán)境中，沖突的處理者首先要明白對方的意圖。 也就是說，為了對沖突行為作出反應(yīng)，管理者要推測他人引發(fā)沖突的目的。托馬斯做出了這樣的描述，個人

13、的反應(yīng)依賴于他的合作精神與堅定性。合作精神指個人為了適應(yīng)他人的目標而調(diào)整自身所關(guān)注目標的程度。而堅定性則指的是為了滿足他自身的要求而試圖調(diào)整沖突的程度. 運用這兩個維度，托馬斯區(qū)分了四種不同的沖突處理技巧和一種折衷的組合。這四種不同的沖突處理技巧分別是競爭（堅定而不合作）、協(xié)作（堅定而且合作）、回避（不堅定也不合作）、遷就（不堅定但是合作）以及妥協(xié)（在堅定與合作上均為折衷）。11 管理者實際上可以通過上述五種方式來減少不必要的沖突。每一種沖突處理方式都有其自身的優(yōu)點和缺點，沒有一種十全十美的沖突解決方案。 圖描述的是在特定的情況下，哪種方式最為有用。 你應(yīng)該將這些方案的每一個都當(dāng)作一種管理工具

14、來對待，以測試各種方法的優(yōu)缺點。你也許會對其中的一些比較擅長，而另一些則不怎么擅長，但有經(jīng)驗的管理者知道各種工具能夠解決什么問題以及在某個時候哪種工具最為有效。 托馬斯認為，對于所有的情況都運用一種方法來解決是不恰當(dāng)?shù)?。與此相反，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境來選擇技術(shù)。 例如，當(dāng)做出迅速的決策甚為重要或是需要反對那些非競爭性行為的獲益者時，強制是最為適合的方式。 當(dāng)需要與他人觀點達成一致時，協(xié)作方式是恰當(dāng)?shù)?。如果沖突的潛在利益大于解決沖突所帶來的利益，則回避就是合理的選擇。 當(dāng)問題對于別人更為重要而和諧與穩(wěn)定性對于你更為重要時，遷就就成為有利于各方的行為。 最后，當(dāng)時間限制比較緊張，各方勢力比較均衡時，為了達

15、成復(fù)雜問題的臨時解決方案或達成一致，妥協(xié)能收到良好的效果12策略最佳時機和最佳方式回避當(dāng)沖突細小、雙方情緒高漲需要時間恢復(fù)平靜時，當(dāng)武斷的行動所帶來的潛在破壞會超過沖突解決后獲得的利益時。遷就當(dāng)爭論的問題不是很重要或者是你希望為以后的工作建立信任時。強制當(dāng)需要對重大問題進行迅速處理時，當(dāng)你需要進行一項不受歡迎的工作時，當(dāng)其他人的同意對于你的處理方式無足輕重時。妥協(xié)當(dāng)沖突雙方勢均力敵時，當(dāng)希望一項復(fù)雜問題取得暫時的解決辦法時，當(dāng)時間壓力比大而需要一個權(quán)宜之計時。協(xié)作當(dāng)時間壓力最小，各方均希望雙贏的局面出現(xiàn)，當(dāng)問題特別重要不可能通過妥協(xié)折衷來解決時。13組織談判阻礙有效談判的決策偏見 承諾的非理性

16、增加 虛構(gòu)的固定效益觀念 固定與調(diào)整 構(gòu)建談判 信息的可得性 成功者的苦惱 過于自信 有效談判的技能研究你的對手 以積極主動的表示開始談判 針對問題，不針對個人 不要太在意最初的報價 重視贏一贏解決方式 以開放的態(tài)度接納第三方的 幫助 零和談判？雙贏談判？14什么是談判技巧 為了研究方便，我們將談判定義成擁有不同偏好的兩方或多方需要做出共同決策或安排的一個過程。為了實現(xiàn)這一目標，談判各方都運用談判策略。 談判策略 談判有兩種基本方法: 分配性談判和整合性談判。 也許你會在報紙上看到為二手車所做的廣告。這車可能正是你所想要的那一種。你去看了車，發(fā)現(xiàn)車非常合意，并想買下來。車主告訴你他的要價，而你

17、卻不想為這輛車支付那么多。你們兩人就需要就價格進行談判。你進行的這種計價還價過程就稱為分配性談判。 其明顯的特點是，在零和條件下運作。也就是說，我所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價，反之亦然。你從賣主二手車降價那里得來的每一美元都節(jié)省了你的開支；相反，賣主每多得的每一美元都來自于你的成本。 因此，分配性談判的本質(zhì)是，對于一個餅誰分多少份額進行協(xié)商。在分配性談判中引用得最多的一個例子是傳統(tǒng)勞資雙方對工資和利潤的談判。一般情況下，勞工代表在談判桌前總是想從資方那里盡可能多地得到工資。由于在談判中工人每一分錢的增加都提高了資方的成本，因而談判雙方都表現(xiàn)得咄咄逼人，并把對方視為必須擊敗的對手。 在分

18、配性談判中，每一方均有他（她）所希望實現(xiàn)的目標點，也有自己的堅守點，堅守點表明最低可接受的水平，如果在此點以下，人們會中止談判而不會接受不利于自己的和解。雙方堅守點之間的區(qū)域為和解范圍。如果在他們的愿望范圍中有一定的重疊，就會存在一個和解區(qū)域使雙方的愿望均能實現(xiàn)。 進行分配性談判時，你應(yīng)該盡力使對手同意你的具體目標點或盡可能接近它。15A方希望范圍B方希望范圍可解決范圍A方目標點B方堅守點A方堅守點B方目標點下面是幾個使用這種戰(zhàn)術(shù)的例子： 讓你的對手相信達到他的目標點是不可能的，而在接近你的目標點上達成和解則是明智的； 聲稱你的目標是公正的，而對手的則不是； 試圖激發(fā)對手感情用事使他覺得應(yīng)對你

19、慷慨，從而使達成的協(xié)議接近于你的目標點。 16 一名女性運動服生產(chǎn)商的銷售代表與一位獨立服裝零售商談好了一宗25000美元的訂單，銷售代表按照程序打電話給公司的信貸部。但她被告知，這名主顧過去曾有拖延付款的記錄，因此公司不贊成賒購。 第二天，銷售代表與公司的信貸經(jīng)理會面討論這個問題。銷售代表不想失去這筆買賣，信貸經(jīng)理也是一樣，但他同樣不希望被收不回來的欠款所困擾。雙方開誠布公地考察了可能的所有選擇。經(jīng)過細致嚴謹?shù)挠懻?，最后認可的解決辦法滿足了雙方的需要。信貸經(jīng)理同意這筆買賣,但服裝商需要提供銀行擔(dān)保，如果60天內(nèi)不付款可以保證給予支付。 銷售員與信貸經(jīng)理之間的談判就是整合性談判的例子。與分配性談判相比，整合性談判假設(shè)至少有一種處理辦法能得到雙贏的結(jié)果?？傊?整合性談判比分配性談判更為可取。為什么？因為前者建構(gòu)的是長期的關(guān)系并有助于將來的共同合作。它將談判方聯(lián)結(jié)在一起，并使每個人在離開談判桌時都感到他（她）獲得了勝利。相反，分配性談判則使一方成為失敗者，它往往使雙方敵對，并使得需要發(fā)展共同合作的人員之間的分歧加深了。 那么，為什么在組織中我們看不到更多的整合性談判呢？答案在于這種談判要取得成功必須具備一些條件。 17這些條