某中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢(ppt-129頁(yè))課件

1、廣州白云山和記中藥有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢項(xiàng)目建議書(shū)2004年7月192004-07-19第 1 頁(yè)項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介 目錄2004-07-19第 2 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 3 頁(yè)白云山股份上市后，經(jīng)過(guò)一系列重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，整合了產(chǎn)品、品牌等資源，在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，正在向國(guó)際化方向發(fā)展，意欲進(jìn)行海外擴(kuò)張年代大事記1993年2001年

2、白云山股份上市后,公司的管理經(jīng)營(yíng)就出現(xiàn)了混亂,資金回籠難,負(fù)債不斷增加成為了公司最突出的問(wèn)題。資產(chǎn)負(fù)債率 、應(yīng)收帳款急劇上升 。沉重的包袱一直困擾著白云山股份。 資產(chǎn)重組：市國(guó)資委將白云山股份托管與廣藥集團(tuán)，從此開(kāi)始了一系列的資產(chǎn)和債務(wù)重組，增加了六家藥廠，剝離了不良資產(chǎn)，使應(yīng)收帳款凈額下降70%,負(fù)債下降30%,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變 。2001年品牌重組：用對(duì)白云山集團(tuán)的1億元應(yīng)收賬款購(gòu)買回“白云山”的商標(biāo)所有權(quán)2004年2月產(chǎn)品線重組：為避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，和廣州藥業(yè)股份重新劃分產(chǎn)品線，停產(chǎn)4個(gè)品種，擁有小柴胡顆粒、板藍(lán)根顆粒和骨仙片 的唯一生產(chǎn)權(quán)2004年5月對(duì)外投資：與香港和黃初步意向成立

3、“白云山和記中藥有限公司”從事中藥生產(chǎn)及銷售等事宜 ，獲得大額資金和海外分銷網(wǎng)絡(luò)。2004-07-19第 4 頁(yè)白云山1999-2003年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2001年資產(chǎn)重組后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)迅速，并且凈資產(chǎn)收益率平穩(wěn)，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入良好態(tài)勢(shì)51015202519992000200120022003單位：億元年份19992000200120022003凈資產(chǎn)收益率-173.53%190.75%9.6%10.66%10.31%2004-07-19第 5 頁(yè)2003年超億元產(chǎn)品銷售收入合計(jì)為5.79億元，其中中藥品種占61%，并且從毛利率比較來(lái)看，中藥品種對(duì)整個(gè)股份公司的貢獻(xiàn)程度更大2003年銷售收入超億

4、元產(chǎn)品比例2003年銷售收入超億元產(chǎn)品的毛利率中藥化學(xué)藥復(fù)方丹參片23%明興清開(kāi)靈18%頭孢拉啶原料20%板藍(lán)根顆粒20%阿莫西林膠囊19%2004-07-19第 6 頁(yè)合資公司擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，其中中藥的研發(fā)水平更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)平臺(tái)建立了以國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向的“產(chǎn)學(xué)研”合作的企業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。藥材基地建立了“板藍(lán)根”藥材GAP基地、“穿心蓮”藥材GAP基地?；A(chǔ)研究丹參有效成分研究、指紋圖譜研究、抗SARS病毒研究、腦心清片分子藥力學(xué)研究高科技應(yīng)用納米技術(shù)應(yīng)用于外用藥透皮吸收領(lǐng)域、超微粉技術(shù)生產(chǎn)提高藥物生物利用度制定標(biāo)準(zhǔn)起草板藍(lán)根國(guó)家藥典標(biāo)準(zhǔn)，今年6月正式公布，2005年1月1日正式實(shí)施。新藥

5、研發(fā)一類新藥溶栓擬肽LKS10、假單孢菌活性蛋白進(jìn)入臨床前研究工藝改進(jìn)獨(dú)特的合成工藝路線制備的第三代頭孢類抗生素頭孢他啶原料藥具有獨(dú)創(chuàng)性2004-07-19第 7 頁(yè)通過(guò)對(duì)醫(yī)藥類上市公司的分析，合資公司在資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入等方面都有進(jìn)一步拓展的潛能雙鶴同仁堂 05101520253035404505%10152025云南白藥 恒瑞新華康緣藥業(yè)主營(yíng)收入（億元）凈資產(chǎn)盈利率單位：萬(wàn)元數(shù)據(jù)來(lái)源：上市公司年度報(bào)告 2002年數(shù)據(jù)注：面積為凈利潤(rùn)值敖東天士力太極三九桐君閣麗珠白云山2004-07-19第 8 頁(yè)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力管理科學(xué)化，建立有效的人員激勵(lì)制度，完善戰(zhàn)略保障體系利用多元資本，強(qiáng)

6、強(qiáng)聯(lián)合，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資本的低成本擴(kuò)張策略自研、購(gòu)買和利用高新技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力戰(zhàn)略描述市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略合資公司戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)階段描述2004-07-19第 9 頁(yè)加入WTO,中藥競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在療效、質(zhì)量、安全和銷售等方面，但相比國(guó)內(nèi)化學(xué)藥，中藥優(yōu)勢(shì)明顯。主要體現(xiàn)為中藥自身的文化優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì) 化學(xué)藥產(chǎn)業(yè)：研發(fā)水平差距巨大藥品知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，使化學(xué)制藥企業(yè)無(wú)法再走仿制的老路，而已發(fā)展百年的國(guó)外化學(xué)制藥企業(yè)，無(wú)論在研發(fā)、資金、管理、人才等方面都非常成熟，服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)發(fā)，更拉大了差距，加劇競(jìng)爭(zhēng)。短期內(nèi)我國(guó)的企業(yè)很難趕上，生存環(huán)境嚴(yán)峻。（生物制藥

7、、醫(yī)療器械同）中藥產(chǎn)業(yè)：擁有文化和資源的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)我國(guó)傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單粗放，從藥材種植、飲片炮制、制劑生產(chǎn)、新藥研發(fā)、臨床應(yīng)用等方面都缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，制約了中藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化和國(guó)際化發(fā)展。古方驗(yàn)方和中醫(yī)的傳統(tǒng)理論和豐富的藥源，是我們獨(dú)有的資源。用現(xiàn)代科學(xué)制藥技術(shù)改造傳統(tǒng)配方，推動(dòng)中藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化和國(guó)際化，就能夠形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2004-07-19第 10 頁(yè)目前國(guó)家宏觀政策對(duì)中藥行業(yè)的支持，推動(dòng)中藥現(xiàn)代化進(jìn)程中國(guó)中藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中藥現(xiàn)代化發(fā)展綱要關(guān)于加強(qiáng)香港與內(nèi)地經(jīng)貿(mào)關(guān)系的安排和香港的國(guó)際中醫(yī)藥中心（即“中藥港”）戰(zhàn)略2004-07-19第 11 頁(yè)世界植物藥市場(chǎng)規(guī)

8、模逐步擴(kuò)大（約300億），國(guó)外制藥企業(yè)對(duì)植物藥的研發(fā)能力增強(qiáng)，我國(guó)的一些傳統(tǒng)中藥出口市場(chǎng)已被占領(lǐng)，國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題日益凸現(xiàn)因制劑水平的先進(jìn)，日、韓逐漸取代中國(guó)稱為植物藥出口大國(guó)，并大量返銷中國(guó)美國(guó)以及加拿大則已經(jīng)發(fā)展成為包括中藥材在內(nèi)的世界植物藥行業(yè)的原料供應(yīng)基地在歐洲，植物藥已被列入處方藥與OTC藥物，管理嚴(yán)格。德、法等國(guó)家生產(chǎn)的天然藥物純度較高，制劑先進(jìn)，質(zhì)量穩(wěn)定，療效明顯，基礎(chǔ)研究扎實(shí)，與傳統(tǒng)中藥相比有一定的優(yōu)勢(shì) 世界植物藥主要市場(chǎng)分布比例2004-07-19第 12 頁(yè)國(guó)外對(duì)中醫(yī)藥的逐漸認(rèn)識(shí)和接受，對(duì)我國(guó)中藥行業(yè)發(fā)展提供了良好的契機(jī)歐盟傳統(tǒng)藥品法實(shí)施認(rèn)同感有所增強(qiáng)擴(kuò)展了傳統(tǒng)藥品注

9、冊(cè)程序的適用范圍，首度承認(rèn)符合條件的中藥可獲得藥品的合法“身份”。突破“傳統(tǒng)植物藥不能含有非植物成分”的規(guī)定中藥在歐盟成功注冊(cè)為傳統(tǒng)植物藥將對(duì)美國(guó)等產(chǎn)生示范效應(yīng)中醫(yī)中藥的獨(dú)特治療療效，能治療很多西藥無(wú)能為力的疑難雜癥，求治需求量上升非典期間，國(guó)家藥監(jiān)局公布了包括板藍(lán)根在內(nèi)的8種具有防非典作用的中成藥，也使中藥深受國(guó)際醫(yī)藥界關(guān)注。今年6-7月，我國(guó)板藍(lán)根還有望進(jìn)入法國(guó)國(guó)家藥典。2004-07-19第 13 頁(yè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和潛在機(jī)會(huì)提示國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)必須突破的發(fā)展瓶頸中藥的現(xiàn)代化、國(guó)際化藥材種植飲片炮制生產(chǎn)工藝制劑改進(jìn)基礎(chǔ)研究臨床支持實(shí)施GAP標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到國(guó)際通行的“綠色標(biāo)準(zhǔn)”實(shí)施國(guó)家統(tǒng)一批準(zhǔn)

10、文號(hào)管理，統(tǒng)一規(guī)范操作流程和工藝參數(shù)已實(shí)施中國(guó)GMP標(biāo)準(zhǔn)，但距國(guó)際上GMP標(biāo)準(zhǔn)上有差距符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，具有三小、三效、和三便的特點(diǎn)中醫(yī)藥理論的現(xiàn)代化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化、藥理毒理研究的現(xiàn)代化 中醫(yī)臨床研究同樣也要現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，達(dá)到GCP要求 2004-07-19第 14 頁(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究北京同仁堂的發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)，利用35年時(shí)間建500家連鎖藥店，中醫(yī)醫(yī)院12家，中醫(yī)藥培訓(xùn)中心12個(gè)2010年實(shí)現(xiàn)銷售50億元，初步形成跨國(guó)公司的框架海外建立獨(dú)資公司510家，合資公司30家，藥廠23家，研發(fā)中心2個(gè)，物流配送中心23個(gè)，建100家連鎖藥店利用510年時(shí)間實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銷售總額200億

11、元2004-07-19第 15 頁(yè)為了實(shí)現(xiàn)十年戰(zhàn)略，同仁堂改變以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的方式，運(yùn)用引資戰(zhàn)略，從集團(tuán)層面引入多家戰(zhàn)略投資者初步完成戰(zhàn)略布局北京同仁堂科藝（新）公司開(kāi)展中醫(yī)看診的連鎖經(jīng)營(yíng)北京同仁堂泉昌有限公司同仁堂商業(yè)投資發(fā)展有限公司北京同仁堂醫(yī)藥研發(fā)有限公司同仁堂國(guó)際同仁堂和記醫(yī)藥投資公司同仁堂還將涉足中醫(yī)醫(yī)院負(fù)責(zé)同仁堂海外市場(chǎng)的規(guī)劃、管理和發(fā)展，將以香港為橋梁進(jìn)行海外投資活動(dòng)香港市場(chǎng)的統(tǒng)籌和管理工作，專注銷售母公司主要的出口產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)，發(fā)展現(xiàn)代國(guó)藥精品店聯(lián)合研發(fā)將介入所有實(shí)體項(xiàng)目，為子公司發(fā)展注入資金，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將這些公司包裝上市為進(jìn)軍海外，收集醫(yī)療指導(dǎo)和海外認(rèn)可的臨床試驗(yàn)結(jié)果2004

12、-07-19第 16 頁(yè)同仁堂發(fā)展戰(zhàn)略可能遇到的問(wèn)題問(wèn)題一:內(nèi)部資源整合資源如何整合利用？企業(yè)文化能否融合？如何控制多家子公司？各公司的人員和業(yè)務(wù)的分工還不很清晰問(wèn)題二:海外市場(chǎng)限制海外對(duì)于中藥的進(jìn)口以及中醫(yī)的行醫(yī)資格作出了相當(dāng)苛刻的規(guī)定；制劑水平落后，必須對(duì)部分古老中藥進(jìn)行第二次開(kāi)發(fā)；對(duì)中藥材的種種管制問(wèn)題三:管理能力瓶頸同仁堂產(chǎn)品線相當(dāng)豐富，但技術(shù)水平、資金使用效率、營(yíng)銷方式一直沒(méi)有大的突破，反映了管理層缺乏領(lǐng)先市場(chǎng)的前瞻性管理理念，只能跟隨行業(yè)共同成長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)超過(guò)行業(yè)平均速度的增長(zhǎng)水平。在引導(dǎo)市場(chǎng)、開(kāi)辟新治療領(lǐng)域、創(chuàng)造新消費(fèi)理念、提高毛利潤(rùn)率水平等前瞻能力方面，公司管理層的關(guān)注與投入程

13、度仍有待提高。2004-07-19第 17 頁(yè)通過(guò)行業(yè)研究，新華信認(rèn)為中藥企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：品牌、資本、研發(fā)和內(nèi)部管理中藥企業(yè)關(guān)鍵成功要素 研發(fā)/技術(shù)（現(xiàn)代化） 快速成長(zhǎng)和合資對(duì)企業(yè)文化和管理 水平提出了更高的要求。只有通過(guò)規(guī)范管理、整合資源、提高效率來(lái)修練內(nèi)功，才能提高合資整合的成功率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。資本醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)，海外注冊(cè)成本高，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資金投入大通過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)張是醫(yī)藥企業(yè)做大的重要手段，同時(shí)也需要大量的資金品牌競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和產(chǎn)品日益同質(zhì)化是醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)化的必然趨勢(shì)，而這將導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)率的下降。塑造優(yōu)質(zhì)和差異化的品牌形象是維持合理利潤(rùn)率不可缺少的投資通過(guò)闡明中藥有效成分的物質(zhì)基

14、礎(chǔ)和作用機(jī)理，建立科學(xué)先進(jìn)、國(guó)際認(rèn)可的質(zhì)量控制方法和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出有效成分和藥理作用清楚、劑型先進(jìn)、質(zhì)量可控的“新中藥”。對(duì)種植、炮制、生產(chǎn)、研發(fā)、制劑、臨床研究等方面都提出了標(biāo)準(zhǔn)化的要求 合資公司作為上市公司，備資金優(yōu)勢(shì)，海外合資再注動(dòng)力白云山在資產(chǎn)整合，外資注入后，需要解決資源整合，人員激勵(lì)、市場(chǎng)開(kāi)拓等問(wèn)題，以期獲得最優(yōu)的資金使用率“白云山”品牌作為中華老字號(hào)和中國(guó)馳名商標(biāo)，是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，如合理利用，將有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)合資公司已初步具備“中藥現(xiàn)代化”基礎(chǔ)，需要進(jìn)行更大的投入 管理2004-07-19第 18 頁(yè)白云山發(fā)展的新推動(dòng)力與香港和記黃浦合作研發(fā)藥源基地國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)

15、生產(chǎn)海外銷售網(wǎng)絡(luò)融資能力資金品牌白云山和記黃浦合作共享2004-07-19第 19 頁(yè)目前，白云山欲與和黃合作，使其處于向國(guó)際化發(fā)展的關(guān)鍵階段，同時(shí)也對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出了更高的要求.上市初期資產(chǎn)重組國(guó)際化發(fā)展多元化投資，資金被分散經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng)收賬款增加，導(dǎo)致資金緊張組織功能單一制度的無(wú)序?qū)傩詣冸x不良資產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易置換進(jìn)六家制藥廠，形成主營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌所有權(quán)收回，實(shí)施品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品線明確，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的形成營(yíng)銷整合，企業(yè)實(shí)力的快速增長(zhǎng)外資注入國(guó)際化對(duì)中藥研發(fā)提升的要求文化的差異和技術(shù)壁壘引發(fā)國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙戰(zhàn)略選擇拓展到國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和管理合資帶來(lái)內(nèi)部變革和利益分配部分傳統(tǒng)觀念面臨更新123白

16、云山所處階段2004-07-19第 20 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 21 頁(yè)新華信認(rèn)為，白云山和記中藥有限公司目前面臨重大的戰(zhàn)略選擇，其核心問(wèn)題是如何利用增加的資源，拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，增加盈利水平.市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?

17、在哪里競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略2004-07-19第 22 頁(yè)同時(shí)解決公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式的問(wèn)題，并明確增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和可能的方式和方法有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增長(zhǎng)模式增長(zhǎng)方法增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長(zhǎng)發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長(zhǎng)地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張2004-07-19第 23 頁(yè)配套解決合資公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題.相互關(guān)系確定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)界定管理層的職責(zé)與權(quán)利有效的激勵(lì)、監(jiān)督戰(zhàn)略管理管理層行使日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和控制權(quán)公司日常經(jīng)營(yíng)管理公司的治理公司的管理使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃分戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略決策權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)是對(duì)股東的所有權(quán)相關(guān)的一系列權(quán)力的安排制度公

18、司管理是法人治理框架下，按照公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，對(duì)公司的各種資源及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、控制的過(guò)程2004-07-19第 24 頁(yè).重點(diǎn)明確中高層管理人員中的責(zé)權(quán)利對(duì)等和激勵(lì)的措施高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)行業(yè)的拓展，地域的擴(kuò)張，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2004-07-19第 25 頁(yè)新華信認(rèn)為本次戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的目標(biāo)是為白云山公司定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確發(fā)展目標(biāo).確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測(cè)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)

19、務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤(rùn)時(shí)間123參與方式：決策123452004-07-19第 26 頁(yè).并建立和健全公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任選任負(fù)責(zé)人員委派監(jiān)督委派人員管理制度權(quán)屬公司高管定期述職報(bào)告母公司監(jiān)管/審計(jì)母公司治理結(jié)構(gòu)權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)2004-07-19第 27 頁(yè)新華信公司建議本次戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目關(guān)注的要點(diǎn)如下.白云山目前面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？白云山的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自哪些方面？白云山擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？白云山目前業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如何？各業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？白云山在這些業(yè)務(wù)方

20、面各自擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？這些業(yè)務(wù)各自未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)如何？白云山的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，白云山應(yīng)該如何整合資源，并擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？白云山的主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何發(fā)展？是否應(yīng)該向其它地理區(qū)域或是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張？白云山的核心業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的相互定位、資源分配問(wèn)題應(yīng)該如何解決?在新戰(zhàn)略方案和公司體制下，如何理順公司的決策機(jī)制？如何將管理層與公司的利益捆綁在一起，減少管理者的短期行為？123452004-07-19第 28 頁(yè)通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目，新華信希望幫助白云山達(dá)到如下目標(biāo).短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)深入了解公司所處的環(huán)境和未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，明確企業(yè)發(fā)展方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃

21、目標(biāo)體系制定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略明確業(yè)務(wù)方向和相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略建立新的公司戰(zhàn)略下高效合理的公司治理結(jié)構(gòu)和中高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)模式立足現(xiàn)有市場(chǎng)，成為國(guó)際市場(chǎng)中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)中的典范企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才2004-07-19第 29 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 30 頁(yè)新華信公司將從公司的愿景、使命等方面入手，為合資公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)愿景業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么

22、業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略2004-07-19第 31 頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，新華信公司將根據(jù)對(duì)合資公司進(jìn)行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項(xiàng)地完成整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析國(guó)內(nèi)最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析2004-07-19第 32 頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將根據(jù)對(duì)合資公司整體的了解和分析，結(jié)合公司的實(shí)際情況作出最終的方案和建議優(yōu)勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略劣 勢(shì)機(jī) 會(huì)風(fēng)險(xiǎn)短期目標(biāo)企業(yè)診斷、市場(chǎng)整合中期計(jì)劃品牌提升、管理升級(jí)揚(yáng)長(zhǎng)避

23、短避險(xiǎn)借機(jī)總覽宏圖長(zhǎng)期戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際合作分步實(shí)施分析調(diào)整實(shí)施2004-07-19第 33 頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目組將推導(dǎo)出合資公司核心戰(zhàn)略要素，確立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向和戰(zhàn)略部署內(nèi)容設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶滿足潛在的需求手段增加與現(xiàn)有大客戶聯(lián)系，特別關(guān)注其需求品牌營(yíng)銷發(fā)揮海外網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同作用核心戰(zhàn)略元素重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)培育核心能力創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌向新地區(qū)和客戶銷售主營(yíng)商品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)在新地區(qū)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，尋找合作伙伴加強(qiáng)品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 通過(guò)對(duì)原有初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)行加工，開(kāi)發(fā)附加值較高的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品投資支持性實(shí)業(yè)(比如：種植、加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化

24、聯(lián)盟積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)揮核心能力 相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化投資興建收購(gòu)兼并要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略2004-07-19第 34 頁(yè)并塑造合資公司快速、持續(xù)、健康的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型利潤(rùn)我們能保持并提高在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴谛率袌?chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3開(kāi)創(chuàng)未來(lái)事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間2004-07-19第 35 頁(yè)同時(shí)明確合資公司

25、核心能力的培養(yǎng)方向加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品1發(fā)展國(guó)內(nèi)主要客戶2創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌3組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)4尋找合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟5示 意2004-07-19第 36 頁(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中，通過(guò)對(duì)資源和市場(chǎng)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的整合目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場(chǎng)不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地發(fā)展高速增長(zhǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值達(dá)到國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)兼并、收購(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長(zhǎng)期跟蹤，相機(jī)收購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合的根本目的在于優(yōu)化

26、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷培育以致強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的原則：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值介入新興產(chǎn)業(yè)2004-07-19第 37 頁(yè)企業(yè)完整的公司戰(zhàn)略需要有完善的治理結(jié)構(gòu)配套，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指的是董事會(huì)監(jiān)督管理層的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系完善法人治理結(jié)構(gòu) 完善公司內(nèi)部管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo)既

27、定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)部門的整體協(xié)同效應(yīng)財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力高層管理人員則是決策層和下級(jí)人員的聯(lián)系紐帶公司戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2004-07-19第 38 頁(yè)首先，需要明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立確定法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。不同背景的股東將為企業(yè)帶來(lái)多種形式的價(jià)值，但也潛在著股東之間的矛盾，企業(yè)應(yīng)盡力挖掘而獲取其中利益，并規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這需要從法人治理結(jié)構(gòu)中予以安排股東結(jié)構(gòu)矛盾文化取向矛盾戰(zhàn)略取向矛盾價(jià)值取向矛盾 利益行業(yè)資源政府資源市場(chǎng)資源投融資資源董 事 會(huì)作用與反作用管 理 層作用與反作用2004-07-19第 39 頁(yè)其次，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和下一階段的發(fā)展?fàn)顩r構(gòu)

28、建董事會(huì)，確定董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮的具體作用，讓董事會(huì)真的懂得該做什么有效管理董事會(huì)選擇正確的人高效管理董事會(huì)擁有充分的信息成功管理董事會(huì)努力到永遠(yuǎn)科學(xué)管理董事會(huì)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)一、建立規(guī)范董事會(huì)；二、真正發(fā)揮作用；三、和管理層職責(zé)利分清；四、董事會(huì)決策體系規(guī)范化。一、 理念趨同過(guò)程二、 信息對(duì)稱過(guò)程三、非正式溝通過(guò)程四、議決組合過(guò)程一、戰(zhàn)略監(jiān)控二、財(cái)務(wù)監(jiān)控三、人才監(jiān)控四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控一、戰(zhàn)略管理改造二、資本經(jīng)營(yíng)改造三、制度創(chuàng)新改造四、文化再造改造2004-07-19第 40 頁(yè)董事會(huì)是法人治理結(jié)構(gòu)的核心，法人治理要清晰指出股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層的關(guān)系股東會(huì)管理層選舉組

29、成評(píng)估董事會(huì)監(jiān)事會(huì)承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)估監(jiān)控監(jiān)控承諾述職承諾述職承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)估決策監(jiān)控董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命選拔、監(jiān)控、評(píng)估、酬勞和替換高級(jí)經(jīng)理人員，確保管理層換屆審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大資本配置和開(kāi)支審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易定期監(jiān)控運(yùn)營(yíng)結(jié)果確保遵守法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及公司自己的治理文件2004-07-19第 41 頁(yè)董事會(huì)的職責(zé)權(quán)力通過(guò)制度加以確定之后，董事會(huì)的構(gòu)成將是決定董事會(huì)能否有效發(fā)揮作用的又一個(gè)關(guān)鍵之點(diǎn)尋找適合的人員高管在職培養(yǎng)決策方法決策機(jī)制思想活躍程度激勵(lì)與約束機(jī)制惹不起，

30、躲不起與特權(quán)階層相處建立群眾基礎(chǔ)、爭(zhēng)取多數(shù)支持、尋求外部支持準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施確立權(quán)威、 指示方向、 建立組織文化、 協(xié)調(diào)矛盾、 人員培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施董事培育內(nèi)容董事能力類別財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷等等管理專業(yè)知識(shí)淡化、談判、調(diào)解、破裂、消滅沖突解決辦法結(jié)構(gòu)、任務(wù)界限、文化觀念、溝通、依賴判明沖突誘因辯正看待公平與尊重權(quán)利的道德問(wèn)題強(qiáng)制性權(quán)利、獎(jiǎng)賞性權(quán)利、法定權(quán)利、專家權(quán)利、個(gè)人魅力建立權(quán)力意識(shí)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、寬容、果斷提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)追求效率、誠(chéng)信公平、不斷學(xué)習(xí)樹(shù)立職業(yè)觀念2004-07-19第 42 頁(yè)根據(jù)不同的集分權(quán)狀況，明確投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)責(zé)劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化

31、權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求2004-07-19第 43 頁(yè)最后，建立董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本的爭(zhēng)奪，所以現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題主要集中到人力資本的授權(quán)和激勵(lì)機(jī)制界定

32、經(jīng)營(yíng)者與所有者的關(guān)系 界定貨幣資本和人力資本的關(guān)系激勵(lì)授權(quán)人力資本2004-07-19第 44 頁(yè)激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)上市公司實(shí)施較為廣泛，在國(guó)家、企業(yè)、激勵(lì)對(duì)象三個(gè)層面存在一些問(wèn)題內(nèi)部操作造成國(guó)家損失政策不完善使企業(yè)難以實(shí)施企業(yè)操作上的不規(guī)范使激勵(lì)效果不明顯為追求財(cái)富欺騙國(guó)家政策限制受益人獲得更大激勵(lì)受益人貢獻(xiàn)和激勵(lì)收益不匹配國(guó)有資產(chǎn)流失激勵(lì)變收購(gòu)國(guó) 家無(wú)“股”可“期”現(xiàn)金流問(wèn)題方案“空洞”企業(yè)無(wú)錢買股漫長(zhǎng)等待股市低效激勵(lì)對(duì)象2004-07-19第 45 頁(yè)新華信在對(duì)中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制的研究過(guò)程中，總結(jié)出“十大模式”經(jīng)營(yíng)者持股由公司高級(jí)管理人員個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)一定數(shù)量的本公司股份，對(duì)管理層所持有的股

33、份進(jìn)行一定期限的鎖定。當(dāng)鎖定期結(jié)束之后，管理層持有的股份可以兌現(xiàn)或者轉(zhuǎn)讓。員工持股公司內(nèi)部大多數(shù)員工或者所有員工參與激勵(lì)計(jì)劃，按照一定比例出資，委托法人機(jī)構(gòu)（例如信托公司）購(gòu)買公司股票，并代表員工進(jìn)入董事會(huì)參與公司治理，按股份比例享有公司的利潤(rùn)分配。股票獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，公司無(wú)償贈(zèng)與貢獻(xiàn)較大的員工一定數(shù)量的公司股份。受益人獲得贈(zèng)與后可以享有所持股票的一切權(quán)利，同時(shí)履行相應(yīng)的股東義務(wù)。 延期支付公司將受益人的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按公司當(dāng)日股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票，存入公司為受益人單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在該受益人退休以后，公司再以股票形式或根據(jù)

34、期滿時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人。業(yè)績(jī)股票公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股票。業(yè)績(jī)股票需要鎖定一定年限之后才可以兌現(xiàn)。2004-07-19第 46 頁(yè)“十大模式”中多數(shù)和股權(quán)有關(guān)系，激勵(lì)對(duì)象可以獲得股份分紅和股票增值帶來(lái)的收益業(yè)績(jī)單位公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提取一定比例的現(xiàn)金授予激勵(lì)對(duì)象。股票期權(quán)公司給予受益人購(gòu)買本公司股票的權(quán)力，獲此權(quán)力的受益人可以在股票期權(quán)計(jì)劃約定的時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格購(gòu)買約定數(shù)量的公司股票。股票期股公司和激勵(lì)對(duì)象協(xié)商確定股票

35、購(gòu)買價(jià)格，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)由激勵(lì)對(duì)象以多種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化等）獲取一定數(shù)量的本公司股份。在還清購(gòu)買期股費(fèi)用之前，激勵(lì)對(duì)象不享有持股所得的權(quán)利。股票期股是我國(guó)借鑒國(guó)外激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中特有的激勵(lì)模式。 股票增值權(quán)公司允許激勵(lì)對(duì)象在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。股票增值權(quán)的實(shí)施一般使用現(xiàn)金，即激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施期初和期末股票增值帶來(lái)的利益。虛擬股票公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，受益人可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)增值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但這部分虛擬股票沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。 2004-07-19第 4

36、7 頁(yè)根據(jù)激勵(lì)機(jī)制在操作上的相似之處，“十大模式”可以分成五種系列系列名稱模式名稱持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系經(jīng)營(yíng)者持股、員工持股、股票獎(jiǎng)勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)股票、業(yè)績(jī)單位股票期權(quán)、股票期股股票增值權(quán)、虛擬股票2004-07-19第 48 頁(yè)持股系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象直接獲得企業(yè)股份，成為企業(yè)主人，將企業(yè)和個(gè)人利益聯(lián)系在一起系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系 確定范圍 操作流程中高層員工大部分員工確定持股比例個(gè)人出資企業(yè)資助企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)股份鎖定股份變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓個(gè)人出資入股成立持股機(jī)構(gòu)受讓企業(yè)股份委托管理股份股份轉(zhuǎn)讓2004-07-19第 49 頁(yè)延期系激勵(lì)模式分期支付給予激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì),有利

37、于對(duì)激勵(lì)對(duì)象的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系方案設(shè)計(jì) 方案實(shí)施 方案完成確定激勵(lì)對(duì)象范圍；獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)；延期時(shí)間；支付形式；約束措施等。將薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為等值公司股份，存入為個(gè)人設(shè)立的延期支付帳戶。根據(jù)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要求，以股份形式或者等值現(xiàn)金支付給激勵(lì)對(duì)象。2004-07-19第 50 頁(yè)業(yè)績(jī)系激勵(lì)模式以企業(yè)的業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥笜?biāo)，提取部分利潤(rùn)實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，給激勵(lì)對(duì)象經(jīng)常性激勵(lì)系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系提取基金直接發(fā)放或者購(gòu)買股票年度考核通過(guò)公司確定業(yè)績(jī)目標(biāo) 確定激勵(lì)對(duì)象、崗位績(jī)效考核、分配比例取消激勵(lì)計(jì)劃年度考核未通過(guò)未通過(guò)參與業(yè)績(jī)系激勵(lì)計(jì)劃

38、通過(guò)按比例分配現(xiàn)金 股票 風(fēng)險(xiǎn)基金直接發(fā)放鎖定一段時(shí)間后發(fā)放2004-07-19第 51 頁(yè)期股系激勵(lì)模式是激勵(lì)雙方的一種約定，激勵(lì)對(duì)象依靠個(gè)人努力增加未來(lái)的財(cái)富系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系約定購(gòu)買價(jià)交易價(jià)格股票價(jià)格限制期內(nèi)股票增值帶來(lái)的收入股票流通后拋售獲得的利益股票禁止行權(quán)期時(shí)間行權(quán)日授予日有效日持股分紅利益行權(quán)期2004-07-19第 52 頁(yè)增值系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象不持有股份，依靠股票市場(chǎng)價(jià)格的增長(zhǎng)獲得未來(lái)的財(cái)富系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系行權(quán)收入（股票增值權(quán)和虛擬股票）分紅收入（虛擬股票）行權(quán)價(jià)初始價(jià)股票價(jià)格行權(quán)日授予日有效日行權(quán)期股票禁止行權(quán)期

39、時(shí)間2004-07-19第 53 頁(yè)“十大模式”在短期激勵(lì)性、長(zhǎng)期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響等方面有明顯的差異虛擬股票股票增值權(quán)股票期股股票期權(quán)業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)股票延期支付股票獎(jiǎng)勵(lì)員工持股經(jīng)營(yíng)者持股市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響現(xiàn)金流壓力約束性長(zhǎng)期激勵(lì)性短期激勵(lì)性激勵(lì)模式注： 代表較強(qiáng)（大）； 代表適中； 代表較弱（?。?。2004-07-19第 54 頁(yè)以吳忠儀表（000862）為例，通過(guò)三種激勵(lì)模式的復(fù)合使用，能夠有效提高激勵(lì)機(jī)制的效果股票期權(quán)股票期股員工持股激勵(lì)范圍+激勵(lì)效果約束效果現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是公司的中高層管理人員一段時(shí)間后獲得股票增值的收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象可以根據(jù)市場(chǎng)情況選擇是否行

40、權(quán)企業(yè)先購(gòu)買二級(jí)市場(chǎng)股票，再轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格變動(dòng)較大，受外界影響較多主要是公司的中高層管理人員一段時(shí)間后獲得股票增值的收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象必須減少部分薪酬購(gòu)買期股企業(yè)使用國(guó)有股轉(zhuǎn)讓，不需要額外出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響公司大多數(shù)員工都可以參與這個(gè)計(jì)劃出資購(gòu)買股份后即可享受股份分紅等權(quán)益員工持股組織成為股東，偏向于企業(yè)福利國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給員工持股組織，不需要出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響=涵蓋公司大多數(shù)員工長(zhǎng)期短期激勵(lì)性相結(jié)合不同等級(jí)員工約束不同企業(yè)基本不需要出資除期權(quán)模式外不受影響2004-07-19第 55 頁(yè)針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的現(xiàn)狀和

41、問(wèn)題，應(yīng)以持股分紅作為主要的激勵(lì)方式我國(guó)激勵(lì)計(jì)劃中的激勵(lì)對(duì)象主要是中高層管理者，使他們持有股份可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)健康發(fā)展。公司治理問(wèn)題2003年國(guó)資委成立，負(fù)責(zé)國(guó)有股份轉(zhuǎn)讓等工作。國(guó)家出臺(tái)相應(yīng)政策指導(dǎo)國(guó)有股減持。企業(yè)可以由激勵(lì)對(duì)象受讓股份實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。國(guó)家政策影響股票市場(chǎng)現(xiàn)狀我國(guó)大多數(shù)上市公司仍處于發(fā)展上升的階段，對(duì)資金需求較大。企業(yè)很難支付較多現(xiàn)金用于激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境我國(guó)股票市場(chǎng)價(jià)格受外界影響較多，很難真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。股票價(jià)格變動(dòng)過(guò)高或過(guò)低會(huì)影響激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)效果。2004-07-19第 56 頁(yè)對(duì)于不同的企業(yè)類型、行業(yè)類型、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)

42、可以選擇不同的激勵(lì)模式持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系國(guó)有企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)類型科技密集勞動(dòng)密集行業(yè)類型高速發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 2004-07-19第 57 頁(yè)在進(jìn)行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，新華信會(huì)充分考慮到激勵(lì)體系的諸多細(xì)節(jié)問(wèn)題確定激勵(lì)形式確定激勵(lì)對(duì)象明確激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定激勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵(lì)股票的交易權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票的其他股東權(quán)利確定管理層的退出機(jī)制確定激勵(lì)股份的來(lái)源示意 * 注：以上圖例旨在闡述新華信在優(yōu)化方案時(shí)會(huì)思考哪些方面的問(wèn)題，具體應(yīng)采取何種激勵(lì)方式以及方案的具體內(nèi)容會(huì)隨

43、著項(xiàng)目的進(jìn)行逐漸得以明確2004-07-19第 58 頁(yè)同時(shí)也會(huì)根據(jù)合資公司的要求，著重考慮以下問(wèn)題持股平臺(tái)的股權(quán)結(jié)構(gòu)及上下級(jí)公司的股權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系； 激勵(lì)對(duì)象的持股比例問(wèn)題；雙重職務(wù)的激勵(lì)對(duì)象的持股方式；利益分配問(wèn)題；稅收經(jīng)濟(jì)化及合理規(guī)避問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象進(jìn)出機(jī)制；預(yù)留股份以獎(jiǎng)勵(lì)新人；與績(jī)效管理制度匹配問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象違法及違犯公司規(guī)定造成公司損失的制裁問(wèn)題；多種激勵(lì)方式混和運(yùn)用問(wèn)題；方案符合目前國(guó)內(nèi)法律規(guī)范的要求；方案具有比較好的激勵(lì)效果；方案對(duì)目前集團(tuán)和今后持股平臺(tái)經(jīng)營(yíng)管理的影響。2004-07-19第 59 頁(yè)最后根據(jù)優(yōu)化的激勵(lì)方案，完善現(xiàn)行的高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)的角度 我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)

44、？ 客戶的角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度 我們的員工感覺(jué)如何？ 2004-07-19第 60 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 61 頁(yè)建議本項(xiàng)目分為三個(gè)階段七個(gè)模塊階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃階段三：治理結(jié)構(gòu)和人員激勵(lì)項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤(rùn)構(gòu)成分析）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤(rùn)的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）核心能力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)標(biāo)桿研究研究和分析市場(chǎng)規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)

45、量、利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等）市場(chǎng)特點(diǎn)（增長(zhǎng)速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23公司遠(yuǎn)景公司中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過(guò)渡6治理結(jié)構(gòu)人員激勵(lì)7產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員的職責(zé)劃分董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)限決策機(jī)制及相關(guān)制度董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管的激勵(lì)方式總經(jīng)理及高管的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系激勵(lì)股票的來(lái)源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)股票（期股）的推出機(jī)制2004

46、-07-19第 62 頁(yè)模塊1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問(wèn)卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通成果：就項(xiàng)目工作的開(kāi)展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備2004-07-19第

47、63 頁(yè)模塊2 評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)格局分析和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商力量對(duì)比及相互關(guān)系）市場(chǎng)特點(diǎn)（成長(zhǎng)性、集中度、競(jìng)爭(zhēng)狀況）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和驅(qū)動(dòng)因素分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)因素分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析標(biāo)桿企業(yè)研究項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會(huì)成果:合資公司在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域的要求和成功要素2004-07-1

48、9第 64 頁(yè)模塊3 梳理合資公司的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確合資公司的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析集團(tuán)人力資源配置狀況分析集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提煉集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評(píng)價(jià)明晰集團(tuán)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評(píng)價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較 案例研究專題研討會(huì)成果：合資公司及其特定業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢(shì)分析項(xiàng)目工作方法

49、2004-07-19第 65 頁(yè)模塊4：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向各種可能的組合方案企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:合資公司發(fā)展戰(zhàn)略框架確定2004-07-19第 66 頁(yè)模塊5：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討

50、會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果：合資公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃確定2004-07-19第 67 頁(yè)模塊6：建立合資公司治理結(jié)構(gòu)明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員的職責(zé)和權(quán)限描述委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)限描述董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式董事會(huì)的決策機(jī)制及相關(guān)制度重點(diǎn)訪談母公司領(lǐng)導(dǎo)層訪談母公司職能部門負(fù)責(zé)人訪談合資公司主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究母公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:建立合資公司治理結(jié)構(gòu)的制度體系2004-07-19第 68 頁(yè)模塊7：明確合資公司中高管人員的激勵(lì)方式，提出中高管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)體系董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管的激勵(lì)

51、方式總經(jīng)理及高管的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系中高管的業(yè)績(jī)考核方式激勵(lì)股票的來(lái)源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)股票（期股）的推出機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:合資公司中高管人員的考核與激勵(lì)方案重點(diǎn)訪談母公司領(lǐng)導(dǎo)層訪談母公司職能部門負(fù)責(zé)人訪談合資公司主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究數(shù)據(jù)測(cè)算2004-07-19第 69 頁(yè)擬提交咨詢項(xiàng)目成果匯總注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況，有做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能階段一合資公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料階段二合資公司問(wèn)卷調(diào)查分析報(bào)告合資公司內(nèi)部診斷報(bào)告合資公司內(nèi)部資源和能力分析報(bào)告合資公司現(xiàn)有行業(yè)研究報(bào)告合資公司標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告合資公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃報(bào)告合資公司戰(zhàn)略實(shí)施方案階段三合資

52、公司治理結(jié)構(gòu)制度體系報(bào)告合資公司高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案報(bào)告 2004-07-19第 70 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 71 頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間安排.123456789101112階段一：內(nèi)外分析模塊1：項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備模塊2：外部環(huán)境分析模塊3：內(nèi)部環(huán)境分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃模塊4：發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）模塊5：業(yè)務(wù)組合階段三：治理結(jié)構(gòu)及人員激勵(lì)模塊6：治理結(jié)構(gòu)模塊7：中高管考核激勵(lì)最終報(bào)告會(huì)啟動(dòng)會(huì) 中期討論會(huì)或報(bào)告 最終報(bào)告會(huì)2004-07-19第 72 頁(yè) 目錄項(xiàng)目

53、背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 73 頁(yè)項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員3名支持人員按項(xiàng)目要求配置新華信白云山待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信項(xiàng)目董事1名待定2004-07-19第 74 頁(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程和內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通 至少每周

54、一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事2004-07-19第 75 頁(yè)項(xiàng)目實(shí)施階段人員和時(shí)間安排人員輔導(dǎo)時(shí)間主要任務(wù)和目標(biāo)資深顧問(wèn)在項(xiàng)目結(jié)束后6個(gè)月內(nèi)，為白云山提供專業(yè)實(shí)施服務(wù)日常答疑的提供與客戶一起全程參與項(xiàng)目方案的實(shí)施，內(nèi)容包括但不限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定、方案輔助實(shí)施以及過(guò)程中管理問(wèn)題的解決2004-07-19第 76 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介200

55、4-07-19第 77 頁(yè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)在雙方就項(xiàng)目?jī)?nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶方確認(rèn)之后，新華信將提供詳細(xì)的咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)單本咨詢項(xiàng)目的報(bào)價(jià)2004-07-19第 78 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 79 頁(yè)案例一：新華信曾為某醫(yī)藥制造企業(yè)提供公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略咨詢項(xiàng)目概況： 客戶是一家醫(yī)藥制造企業(yè)，旗下有多家通過(guò)GMP認(rèn)證的分廠，業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括西藥、中藥生產(chǎn)，產(chǎn)品達(dá)200余種，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)。客戶關(guān)鍵問(wèn)題： 1、產(chǎn)品眾多，戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，公司管理層思想不統(tǒng)一，缺乏清晰的發(fā)

56、展戰(zhàn)略； 2、缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷策略，營(yíng)銷管理粗放，在產(chǎn)能放大，銷售反而出現(xiàn)停滯的情況下，管理層對(duì)下一步營(yíng)銷工作如何開(kāi)展出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。 2004-07-19第 80 頁(yè)新華信項(xiàng)目組所做的工作新華信解決方案： 1、項(xiàng)目組從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對(duì)客戶的業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部能力的分析，并進(jìn)行了管理問(wèn)題的診斷，特別是對(duì)客戶的核心能力進(jìn)行了深入分析，明確了客戶的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢(shì)； 2、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力分析，項(xiàng)目組分析了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展演變趨勢(shì)，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的各子行業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，包括發(fā)展?jié)摿ΑC(jī)會(huì)威脅、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)、贏利前景等，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的資源和能力，圈定了公司

57、發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并制定了逐步退出部分領(lǐng)域和逐步加強(qiáng)部分領(lǐng)域的戰(zhàn)略發(fā)展步驟和詳細(xì)實(shí)施策略； 3、在戰(zhàn)略策略的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組對(duì)全國(guó)銷售業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商進(jìn)行了深入的調(diào)研和勘查，為公司制定了未來(lái)2年的營(yíng)銷策略，并據(jù)此進(jìn)行了營(yíng)銷組織的調(diào)整，并細(xì)化了新的組織模式下的實(shí)施策略和步驟； 4、針對(duì)公司的戰(zhàn)略方向和短期營(yíng)銷策略，對(duì)公司高層組織結(jié)構(gòu)、管理模式和激勵(lì)方式進(jìn)行了調(diào)整；新華信培訓(xùn)與服務(wù)： 1、結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證； 2、項(xiàng)目組在項(xiàng)目完成后堅(jiān)持跟蹤服務(wù)，幫助客戶落實(shí)項(xiàng)目成果并及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。2004-07-

58、19第 81 頁(yè)客戶對(duì)此次咨詢所做的評(píng)價(jià) 客戶評(píng)價(jià)： 1、在為期三個(gè)月的咨詢過(guò)程中，新華信的咨詢專家們以對(duì)行業(yè)和企業(yè)的準(zhǔn)確把握，以高度的責(zé)任感和外部專家的獨(dú)立客觀精神，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了戰(zhàn)略方向、實(shí)施辦法、及與戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理模式和組織架構(gòu)，解決了企業(yè)面臨的確定營(yíng)銷突破思路的需求，將短期提升營(yíng)銷的目標(biāo)與明晰長(zhǎng)期發(fā)展方向的目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。 2、新華信顧問(wèn)們工作盡職盡責(zé)、善于溝通，能夠把握關(guān)鍵問(wèn)題，成果兼具前瞻性和操作性，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。在整個(gè)咨詢過(guò)程中，雙方密切配合，建立了良好的合作基礎(chǔ)，并在項(xiàng)目結(jié)束后確定了下一步繼續(xù)合作的方案和項(xiàng)目計(jì)劃。2004-07-19第

59、82 頁(yè)案例二：新華信曾為某高科技生物企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢客戶是一家創(chuàng)立伊始的高科技企業(yè)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力及核心基因技術(shù)，團(tuán)隊(duì)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力很高，但是管理提升能力欠缺，是湖南省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)?？蛻舸嬖诘年P(guān)鍵問(wèn)題：由于技術(shù)商品化的時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換；由于公司成立不久，百業(yè)待興，公司高層對(duì)近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認(rèn)識(shí)2004-07-19第 83 頁(yè)新華信項(xiàng)目組所做的工作項(xiàng)目組從醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈出發(fā)，對(duì)客戶的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為客戶公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向

60、，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過(guò)度”；對(duì)于中短期項(xiàng)目的選擇，項(xiàng)目組根據(jù)客戶的核心能力，基于長(zhǎng)期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以進(jìn)入的幾個(gè)項(xiàng)目組合，提出了進(jìn)入每個(gè)項(xiàng)目的可行方案如持股或者收購(gòu)等，在分析了各個(gè)方案優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上項(xiàng)目組給出了推薦方案；在明確未來(lái)3年的業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，項(xiàng)目組綜合評(píng)估了此方案下客戶企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況如現(xiàn)金流等，并對(duì)客戶企業(yè)基于基因技術(shù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略提出了建議；為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶企業(yè)建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)