江西XX大學MBA戰(zhàn)略管理(ppt151)(1)

1、2004年3月高級工商管理（MBA）研修課程1歡迎各位學員參加企業(yè)戰(zhàn)略管理的研討!2學 習 目 標探討各種戰(zhàn)略管理方法之間的差異。了解戰(zhàn)略分析在企業(yè)組織當中運作的三個主要層次，以及在各層次中主要的組織活動。了解戰(zhàn)略管理過程的各個階段，并探討戰(zhàn)略管理過程的本質。理解并有能力運用至少三種常見的戰(zhàn)略分析工具，并探討這些工具在分析企業(yè)組織與其外在環(huán)境之間匹配程度時各自用途與局限。為你所服務的公司制定適宜的競爭戰(zhàn)略。探討在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必須面對的重要課題，并評估戰(zhàn)略所造成的影響，包括戰(zhàn)略的執(zhí)行手段如何適應內部與外部環(huán)境的變化而調整等等。3主要教學內容戰(zhàn)略的含義 企業(yè)使命 外部環(huán)境分析 內部環(huán)境分析 戰(zhàn)略

2、類型與內容（一） 戰(zhàn)略類型與內容（二） 戰(zhàn)略分析與選擇（一） 戰(zhàn)略分析與選擇（二） 戰(zhàn)略實施：管理問題 戰(zhàn)略評價與控制 4推薦的教學材料中文教科書1、美弗雷德R大衛(wèi)著，李東紅、陳寶明、徐玉德等譯戰(zhàn)略管理（上）（概念部分），北京：清華大學出版社，2003年9月，ISBN 7-302-06975-1/F583。2、美弗雷德R大衛(wèi)著，李東紅、陳寶明、徐玉德等譯戰(zhàn)略管理（下）（案例部分），北京：清華大學出版社，2003年11月，ISBN 7-302-07194-1/F614。英文教科書Fred R David, “Strategic Management-Concepts and Case, 8th

3、Edition”, (英文版)，北京：清華大學出版社，2002年，ISBN：7-302-04777-4/F.3535推薦的中文參考書(一)1、美Jay B. Barney 著，王俊杰、楊彬、李啟華 等譯， 獲得與保持競爭優(yōu)勢（Gaining And Sustaining Competitive Advantage）北京：清華大學出版社 2003 年11月， ISBN:7-302-06887-9/F.5712、亨利.明茨伯格、美布魯斯.阿爾斯特蘭德、約瑟夫.蘭佩爾 著，瑞紅、許嘉賓、郭武文 譯，戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理 學派，北京：機械工業(yè)出版社，2002年4月， ISBN：7-111-09082

4、-9/F.11063、美Stephen J.Porth 著 范海濱 譯，戰(zhàn)略管理:跨部門互動 的方法（Strategic Management: A Cross-Functional Approach）,北京：清華大學出版社， 2003年11月， ISBN:7-302-07320-1/F.6376推薦的中文參考書(二)4、美湯姆森，斯迪克蘭德著，段盛華，王智慧等譯（2002年 9月），戰(zhàn)略管理：概念與案例（第十版）， 北京大學出版社。5、 Richard Lynch著，周煊等譯（2001年），公司戰(zhàn)略， 昆明：云南大學出版社，ISBN: 7-81068-325-X。6、美羅伯特S卡普蘭，戴維P

5、諾頓著，1998年， 綜合記分卡一種革命性的評估和管理系統(tǒng)， 北京：新華出版社，ISBN:7-5011-4130-4。7、美Avinash K.Dixit，Barry J.Nalebuff著，王爾山譯，2002， 策略思維：商界、政界及日常生活中的策略競爭， 北京：中國人民大學出版，ISBN: 7-300-04338-0。7推薦的中文參考書(三)8、Johnson G和Scholes K著，金占明譯（1998），公司戰(zhàn)略 教程，北京：華夏出版社，ISBN：7-5080-1500-2/G-897。9、Richard Lynch著，周煊等譯（2001年），公司戰(zhàn)略， 昆明：云南大學出版社，ISBN

6、：7-81068-325-X。10、Robert M. Grant著，張海峰譯（2001年），公司戰(zhàn)略管 理，北京：光明日報出版社，ISBN：7-80145-466-9。11、Michael A. Hill、R. Duane Ireland、Robert E. Hoskisson 著， 呂巍 等譯戰(zhàn)略管理：競爭與全球化 （概念），北京：機械工業(yè)出版社，2002年7月， ISBN：7-111-10350-5/F.13018推薦的中文參考書(四)12、Kulwant Singh; Nitin Pangarker & Gait Eng Lim著，呂 巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理競爭與全球化（亞洲案

7、 例），北京：機械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。13、D Besanko; D Dranove & M Shanley 著，武亞軍譯（2000 年），公司戰(zhàn)略經濟學，北京：北京大學出版社， ISBN：7-301-04258-2/F.310。14、Michael Porter著（2003年），競爭論，北京：中信 出版社，ISBN：7-8-73-643-1。15、芝加哥大學商學院、歐洲管理學院、密歇根大學商學院、 牛津大學賽德商學院聯(lián)合編寫，王智慧譯（2003年）， 把握戰(zhàn)略，北京：北京大學出版社， ISBN：7-301-05832-2。9推薦的中文參考書(五)16、美Cary

8、n A Spain & Ron Wishnoff 著，彭莉科譯（2003 年），戰(zhàn)略遠見：制定前瞻性戰(zhàn)略的戰(zhàn)略決策工具， 北京：機械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-11445-0。17、吳思華 著（2002年），策略九說：策略思考的本質， 上海：復旦大學出版社，ISBN：7-309-03216-0。18、蓋瑞.哈默爾，C K 普哈拉著，顧淑馨譯，競爭大未來： 掌握產業(yè)、創(chuàng)造未來的突破戰(zhàn)略，臺北：智庫股份有限公 司，2001。ISBN：0-87584-416-2。19、美詹姆斯.A.奈特 著，鄭迎旭、崔惠玲、李光宗 譯， 基于價值的經營（Value Based Management）,云南：

9、人民出版社，2002年，ISBN：7-222-03517-6/F.35610推薦的中文參考書(六)20、Pankaj Ghemawat 著， 張維迎 主編，戰(zhàn)略管理和商業(yè) 景致（Strategy and the Business Landscape）,北京： 北京大學出版社，2002年1月， ISBN:7-301-05428-9/F.048521、美馬克.麥克內利 著，宋克群 譯，經理人的六項戰(zhàn)略 修煉：孫子兵法與競爭的學問，北京：學苑出版社， 2003年11月，ISBN：7-5077-1927-822、美沃倫. 麥克法蘭（哈佛商學院）、理查德. 諾蘭（哈 佛商學院）、中陳國青（清華大學經管學

10、院）著，IT 戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：信息時代的中國企業(yè)管理挑戰(zhàn)與案例， 北京：高等教育出版社，2003年4月，ISBN:7-04-012677-X11推薦的中文參考書(七)23、Richard Lynch（米德塞斯大學商學院） 著，周煊、趙占波 張麗華、任潤 譯，公司戰(zhàn)略：財富500強成功經 典，2002年9月，ISBN:7-801068-325-X/F.24424、美邁克爾.波特 著，陳小悅 譯，競爭優(yōu)勢 （Competitive Advantage）,北京：華夏出版社， 2003年6月，ISBN：7-5080-1196-1/F.06625、美 彼意文(Irv Beiman)、孫永玲 (Yong-

11、Ling Sun) 著， 平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐（Balanced Scorecard and Strategy Execution Application in China）(中文版), 北京：機械工業(yè)出版社，2003年9月， ISBN:7-111-12557-6/F.173512推薦的英文參考書(一)1、Collis David J ; Montgomery Cynthia A (1998), “Corporate Strategy-Resource and The Scope of the Firm”, 大連：東北財經大學出版社。2、Pankaj Ghemawat， “Strategy

12、and Business Landscape- Core Concepts”, 北京：北京大學出版社2002年， ISBN：7-3-1-05428-9。3、Michael A Hitt; R Duane Ireland; Robert E Hoskisson等 著，“Strategic Management: Competitiveness and Globalization”, 北京：機械工業(yè)出版社2002年， ISBN：7-111-09773-4/F.1206.13推薦的英文參考書(二)4、Hamel G. & Prahalad C K 1004, “Competing for the f

13、uture”, Harvard Business School Press.5、Porter M 1985, Competitive Advantage (1985), “Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press.6、美Irv Beiman(彼意文)、Yong-Ling Sun(孫永玲) 著， 平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐（Balanced Score card and Strategy Execution Application in China）(英文版), 北京：機械工業(yè)出版社，2004年1月， ISBN:7-1

14、11-12911-3/F.1812 14考核評分及日程安排 考核包括專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告和期末考試。 專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告占總成績的30%，期末考試70%。專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告總分： 100分評分比： 30%考試：總分： 100分評分比： 70% 考試日期： 待定時間： 3小時15日程安排節(jié)日期 / 時間專 題活動安排 / 考核123/3/048：30am12：30pm1:30pm5：30pm科目概述案例學習方法第一部分 戰(zhàn)略管理概述（第一講戰(zhàn)略的含義）第二部分 戰(zhàn)略制定（第二講 企業(yè)使命） PowerPoint內容各組組長報告案例呈現(xiàn) 224/3/0

15、48：30am12：30pm1:30pm5：30pm案例討論第二部分 戰(zhàn)略制定（第三講：外部環(huán)境分析，第四講內部環(huán)境分析。 PowerPoint內容案例呈現(xiàn)（組別待定） 325/3/048：30am12：30pm1:30pm5：30pm案例討論第二部分戰(zhàn)略制定（第五講：戰(zhàn)略類型與內容（一），第六講：戰(zhàn)略類型與內容（二）。） PowerPoint內容案例呈現(xiàn)（組別待定） 426/3/048：30am12：30pm1:30pm5：30pm案例討論第二部分戰(zhàn)略制定（第七講：戰(zhàn)略分析與選擇（一），第八講：戰(zhàn)略分析與選擇（二）。 ）PowerPoint內容案例呈現(xiàn)（組別待定）527/3/048：30am

16、12：30pm1:30pm5：30pm案例討論第三部分戰(zhàn)略實施（第九講 戰(zhàn)略實施管理問題；第四部分戰(zhàn)略評價（第十講 戰(zhàn)略評價與控制） PowerPoint內容案例呈現(xiàn)（組別待定）628/3/048：30am12：30pm1:30pm5：30pm總復習考試案例分析/答疑 PowerPoint內容課程總結/討論優(yōu)秀小組獎勵 16第一部分 戰(zhàn)略管理概述 第一講 戰(zhàn)略的含義“女士們、先生們，快過來看戰(zhàn)略管理這只大象”“很坦白地說，我并沒有你們想像得那么聰明”資料來源：亨利.明茨伯格 等著 戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派，北京：機械工業(yè)出版社，2002年 P.1.17第一部分 戰(zhàn)略管理概述 1.1 有關戰(zhàn)略

17、的概念 問題： 環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。第一講 戰(zhàn)略的含義18第一講 戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略要和企業(yè)成敗相聯(lián)系： 為什么有些企業(yè)成功了，有些企業(yè)卻無法回避失??？ 為什么曾經是最成功的企業(yè)卻面臨失敗的危機？為什么有的企業(yè)能夠長期保持可持續(xù)發(fā)展？ 戰(zhàn)略是解決將來的事情，還是解決當前的事情?191.1.1 觀點透視：遠景型企業(yè)百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價值核心使命宏大遠景目標鮮活描述第一講 戰(zhàn)略的含義20第一講 戰(zhàn)略的含義1.1.2 問 題 目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？211.1.2 問 題我們的企業(yè)是否存在這些問題？該怎樣解決第一

18、講 戰(zhàn)略的含義22第一講 戰(zhàn)略的含義1.1.3 21世紀經理的頭疼問題 1. 天花板愈來愈低 市場競爭激烈 產品價格逐年下降約5102. 地板欲愈來愈高 物資、人力、原材料、工資營運成本逐年上漲約 5203. 生存空間愈來愈小價格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生產力及提升競爭求生存，如何做到？23第一講 戰(zhàn)略的含義1.1.4 廿一世紀環(huán)球企業(yè)家的問題描述企業(yè)現(xiàn)在是什么樣子?目前的樣子將來還能有效延續(xù)嗎?將來想變成什么樣子?為什么要變成這個樣子? Where are we now? Where should we go? How do we get there?24第一講 戰(zhàn)略的含義1.1.

19、5 未來企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)（1）技術爆炸（2）資源場等（3）全球化（4）市場成熟化（5）新的價值觀25第一講 戰(zhàn)略的含義20世紀企業(yè)21世紀企業(yè)（關鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）基業(yè)長青1.1.6 企業(yè)經營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴大保健事業(yè)經營與社會同感、共存高效經營透明經營利潤與社會需求協(xié)調環(huán)保文藝科技活動公益活動提高腦力勞動者的生產率26第一講 戰(zhàn)略的含義1.1.7 什么是戰(zhàn)略1、研究企業(yè)要去哪里？2、研究企業(yè)要干什么？3、研究在動蕩環(huán)境下怎樣取得競爭 優(yōu)勢，超額利潤。4、要滿足股東需要和企業(yè)發(fā)展需。5、強調永遠做正確的事情。27第一講 戰(zhàn)略的含義1.

20、1.8 何謂戰(zhàn)略1.1.8.1 Kenneth R.Andrews(1987) “戰(zhàn)略是由目標，意志或目的，以及為達到這些 目的而制定的主要方針和計劃所構成的一種模 式。” 它將企業(yè)戰(zhàn)略定義為： .具有統(tǒng)一性，連貫性和內部一致性的公司戰(zhàn)略性決定，用以建立公司在所處環(huán)境中的地位，并使公司擁有利用其優(yōu)勢所需的身份和權利，獲得在市場中的成功發(fā)展的機會。281.1.8 何謂戰(zhàn)略1.1.8.2 H.I.Ansoff(1984) 企業(yè)戰(zhàn)略論 “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導企業(yè)組織行為的決策準則”。其中包含三要素：通過戰(zhàn)略與公司基本能力的規(guī)劃，對公司進行定位。通過問題管理的手段，使公司具有及時反應，改變戰(zhàn)略的

21、能力。 在戰(zhàn)略實施的過程中，以系統(tǒng)化的手段管理所面臨的阻力。291.8.1.3 H.I Ansoff “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導企業(yè)組織行為的決策準則.”產品與市場范圍競爭的優(yōu)勢(成長方向)協(xié)同作用增長向量1.1.8 何謂戰(zhàn)略301.1.8.4 Digman,L.A.(1990) “一套具有連貫性的過程，其主要目的在于盡可能以最有利的方式，使組織能夠適應環(huán)境的變化，包括通過內部的改變使組織本身調整至與外部環(huán)境匹配的境界?！?.1.8 何謂戰(zhàn)略31 “我們的企業(yè)是什么? 它應該是什么?”*樣子-形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-戰(zhàn)略選擇 Kenneth R. Andrews: “戰(zhàn)略是由目標.意志或

22、目的,以及為達到這些目的而制定的主要的方針和計劃所構成的一種模式?！?.1.8.5 Peter Drucker(1954)1.1.8 何謂戰(zhàn)略321.1.8.6 Henry Mintzberg: “戰(zhàn)略為一種決策流-它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產生的,并貫穿于整個時間過程中”R.N.Antony(1965): “企業(yè)為了適應外部環(huán)境,對目前從事或將來要從事的經營活動所進行的決策”1.1.8 何謂戰(zhàn)略331.8.6.7 Mintzberg戰(zhàn)略五定義1.1.8 何謂戰(zhàn)略341.1.8.8 戰(zhàn)略的定義： StrategyOur Definition “戰(zhàn)略是指一些關鍵性的行為，這些行為在實際

23、執(zhí)行后，將使個人或組織能夠在獨特的內外部環(huán)境組合情況下，達到最大的效益，并取得外來的優(yōu)勢。” 獨特 一致性 規(guī)劃 反應1.1.8 何謂戰(zhàn)略351.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”戰(zhàn)略形態(tài)(Strategic Posture)戰(zhàn)略勢態(tài)(Strategic Move) 形 某一時點上的戰(zhàn)略的狀態(tài) (靜態(tài)的戰(zhàn)略觀念) 勢 在不同時點之間,戰(zhàn)略變化的方向與速度。 (動態(tài)觀念) 形 勢 (戰(zhàn)略動向) 1.1.8 何謂戰(zhàn)略361.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”意圖戰(zhàn)略 (Intended Strategy): 企業(yè)規(guī)劃的但未實現(xiàn)的戰(zhàn)略。深思熟慮戰(zhàn)略(Deliberate Strategy): 意圖戰(zhàn)略中

24、被中層管理人員制度化的那一部分。未實現(xiàn)戰(zhàn)略(Unrealized Strategy) : 意圖戰(zhàn)略中未被組織整體采納的部分從組織中“消失”的那一部分戰(zhàn)略。突現(xiàn)戰(zhàn)略(Emergent Strategy) ： 公司未計劃但實際付諸行動戰(zhàn)略，為企業(yè)面臨變化環(huán)境所做的未經計劃反映。實現(xiàn)戰(zhàn)略(Realized Strategy) ： 深思熟慮戰(zhàn)略和突現(xiàn)戰(zhàn)略共同組成了實現(xiàn)戰(zhàn)略。1.1.8.9.1 戰(zhàn)略形成過程中出現(xiàn)的幾種戰(zhàn)略的定義371.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”1.1.8.9.2 戰(zhàn)略形成過程圖(Deliberate Strategy) 深思熟慮戰(zhàn)略 (Intended Strategy) 意圖戰(zhàn)

25、略(Realized Strategy) 實現(xiàn)戰(zhàn)略 突現(xiàn)戰(zhàn)略(Emergent Strategy) 未實現(xiàn)戰(zhàn)略(Unrealized Strategy)381.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”1.1.8.9.3 戰(zhàn)略目標（Strategic Objectives）意義實現(xiàn)外部、 內部環(huán)境和戰(zhàn)略目標；指明經營方向和奮斗目標；聯(lián)結各部門活動，提高管理效率；調動職工群眾積極性、主動性和創(chuàng)造性391.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”1.1.8.9.4 紐曼（Columbia大學工商管理學院） 戰(zhàn)略管理相關聯(lián)部分2.為經營范圍服務的特殊優(yōu)勢 3.戰(zhàn)略推移4.目標結果1.經營范圍的選擇401.1.8.9

26、戰(zhàn)略的“形”與“勢”1.1.8.9.5 企業(yè)目標體系411.1.8.9 戰(zhàn)略的“形”與“勢”1.1.8.9.6 意圖戰(zhàn)略和突現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的特征企業(yè)使命和目標戰(zhàn) 略選 擇意 圖戰(zhàn) 略外部環(huán)境分析內部資源分析未實現(xiàn)的戰(zhàn)略 深思熟慮的戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略企業(yè)使命和目標戰(zhàn) 略選 擇突 現(xiàn)戰(zhàn) 略外部環(huán)境分析內部資源分析421.1.8.10 戰(zhàn)略構成要素1.1.8 何謂戰(zhàn)略43目標市場營銷市場份額銷售渠道產品系列制造勞動力采購財務控制總目標:利潤增長目標市場份額目標社會效益目標1.1.8.10 戰(zhàn)略構成要素1.1.8.10.1 競爭戰(zhàn)略輪盤Michael E. Porter (1980),“Competiti

27、ve Strategy” New York: Free Press 441.1.8.12 問題1.1.8 何謂戰(zhàn)略 以什么方式可以將戰(zhàn)略開發(fā)過程與其他設計過程等同45第一講 戰(zhàn)略的含義1.2 戰(zhàn)略管理階段第一階段:以理性主義為特征 Kenneth R. Andrew Igor H. Ansoff Michael E. Porter第二階段：以非理性主義為特征 不確定情況下制定 摸著石頭過河（Muddling through( Lindblom 1959)） 是邏輯漸進（Quinn,1980） 是自然形成（Mintzberg; Waters,1978）第三階段：整合階段 戰(zhàn)略像一頭“大象”，以“

28、摸象”角度看戰(zhàn)略 Mintzberg 戰(zhàn)略的5P環(huán)境變化可預見高層制定戰(zhàn)略通過正式計劃實施461.3 戰(zhàn)略管理過程 公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部分析內部分析企業(yè)競爭原動力國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結構與控制戰(zhàn)略領導公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略競爭力超額利潤反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略投入第一講 戰(zhàn)略的含義471.3.1 戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的基本問題1.3 戰(zhàn)略管理過程 1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標（Strategic Objectives）4、競爭戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成481.3.1 戰(zhàn)略管理（Strateg

29、ic Management）的基本問題1.3 戰(zhàn)略管理過程 6、目標化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實施（Strategic Implementation）組織結構（Organizational Structure）人員、信息與激勵目標管理與平衡記分表（Balanced Scorecard）文化（Organizational Culture）與管理變革（Changed Management）491.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型1.3 戰(zhàn)略管理過程 宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標 戰(zhàn)略象征人員結構信息決策過程激勵501.3.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型1.3 戰(zhàn)略管理過程 SWOT分析戰(zhàn) 略

30、宗 旨獨特能力（能做）社會期望（應該做）組織結構控制系統(tǒng)環(huán) 境（可做）個人價值（想做）戰(zhàn) 略執(zhí) 行戰(zhàn)略形式511.3.4 Henry Mintzberg的戰(zhàn)略管理過程 Strategy Safari-A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management. The Free Press 19981.3 戰(zhàn)略管理過程 設計學派（The Design School） 戰(zhàn)略形成是構思的過程。2.計劃學派 （The Planning School） 戰(zhàn)略形成是正式的過程。3.定位學派（The Position School） 戰(zhàn)略形成是解析的過程。

31、4.企業(yè)家學派（The Entrepreneurial School） 戰(zhàn)略形成是愿景的過程。5. 認知學派（The Cognitive School） 戰(zhàn)略形成是心智過程。521.3.4 Henry Mintzberg的戰(zhàn)略管理過程 Strategy Safari-A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management. The Free Press 19981.3 戰(zhàn)略管理過程 6. 學習學派（The Learning School） 戰(zhàn)略形成是變通過程。7. 權利學派（The Power School） 戰(zhàn)略形成是談判過程。8. 文化

32、學派（The Culture School） 戰(zhàn)略形成是集體過程。9. 環(huán)境學派（The Environment School） 戰(zhàn)略形成是反應的過程。10. 整合學派（The Configuration School） 戰(zhàn)略形成是轉型的過程53第一講 戰(zhàn)略的含義1.4 戰(zhàn)略規(guī)劃 (Strategic Planning)1.4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的含義 戰(zhàn)略:Do the Right Thing 其他:Do thing Right(英)Marcus Alexander: 戰(zhàn)略倦怠(Strategic Fatigue) “多算勝,少算不勝,何況不算”(英)李德.哈特(Liddell Hart)541.

33、4 戰(zhàn)略規(guī)劃1.4.2 戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)環(huán)境分析經濟社會-文化科技政治機會和威脅評估現(xiàn)有績效使 命目 標 Goal目 的 Objectives策 略產業(yè)分析結構演變競爭競爭分析和定位 SWOT分析戰(zhàn)略選擇事業(yè)單位企業(yè)戰(zhàn)略評價資源要求風險 / 報酬執(zhí)行公司分析結構資源流程員工文化強勢與弱勢Where are we Now ?Where should we Go ?How do we Get There ?551.4 戰(zhàn)略規(guī)劃1.4.3 戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(Objectives)的選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis)分析外部競爭環(huán)境以找出機會(Oppo

34、rtunities)與威脅(Threats)分析內部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評價(Strategic Evaluation)戰(zhàn)略實施(Strategic Implementation)561.4 戰(zhàn)略規(guī)劃1.4.4 戰(zhàn)略計劃制定的過程多久一次? 多少人參與? 分幾個層次?程序:總公司先制定,還是事業(yè)單位先?戰(zhàn)略計劃報告的統(tǒng)計:發(fā)表.討論.總結如何溝通?如何統(tǒng)一共識?(Shared Vision)如何協(xié)調各個事業(yè)單位? 571.4.5 戰(zhàn)略開發(fā)的四個階段第一階段：制定戰(zhàn)略（1）確定企業(yè)在市場和競爭中的位置;（2）分析環(huán)境中的機會和風險;（3）分析

35、競爭定位;（4）分析自身的優(yōu)勢和劣勢;（5）理解自身所做貿易活動的基本規(guī)則;（6）充分認清自身在貿易活動中的競爭地位。1.4 戰(zhàn)略規(guī)劃581.4.6 戰(zhàn)略開發(fā)的四個階段第二階段：選擇戰(zhàn)略，是創(chuàng)造的過程 給企業(yè)發(fā)展留有余地，使實際的戰(zhàn)略轉變?yōu)楝F(xiàn)實。第三階段：有步驟的規(guī)劃，目的在于（1）在于計算預期戰(zhàn)略的費用；收益；資金需求 和風險。（2）考察預期戰(zhàn)略的可信性和內在穩(wěn)定性 (如有必要，必須對這些目標進行修改）。1.4 戰(zhàn)略規(guī)劃591.4.7 戰(zhàn)略開發(fā)的四個階段第四階段：戰(zhàn)略轉換(1)把戰(zhàn)略和規(guī)劃目標轉換為具體的，細節(jié)化的措施；(2)明確職責；(3)通過持續(xù)進行的“目標-現(xiàn)實比較”來控制已通過的戰(zhàn)略

36、項目；(4) 戰(zhàn)略管理模式作用重要，正確使用，可提前判斷出戰(zhàn)略價值之間的差距，戰(zhàn)略要持續(xù)的審核和仔細的考量。1.4 戰(zhàn)略規(guī)劃60第一講 戰(zhàn)略的含義1.5 戰(zhàn)略管理案例分析1.5.1 哈佛大學案例分析法快速將案例通覽一遍再讀一遍： 任務（Mission）明確/評價公司： 目的（Objectives） 戰(zhàn)略（Strategy）三讀：對材料篩選，明確企業(yè)面對關鍵性戰(zhàn)略因 素；利用PEST、SWOT及相關工具對企 業(yè)進行調研（如，資源、能力） 611.5 戰(zhàn)略管理案例分析1.5.2 哈佛大學案例分析法按重要性列出： S、W、O、T的整套目標可供選擇的戰(zhàn)略評價組織結構、企業(yè)文化、人力資源、激勵措施提出反

37、饋/控制系統(tǒng)（BSC）62第一講 戰(zhàn)略的含義1.6 課堂練習一小組組長介紹其課題;確定“企業(yè)難題”列出這企業(yè)面臨的難題；明確小組想要改變或者改進的 戰(zhàn)略目標 63第一講 戰(zhàn)略的含義1.7 思考題 戰(zhàn)略的三個主要層次是什么？在每個戰(zhàn)略層中應該注意的主要問題是什么？64第二部分 戰(zhàn)略制定 2.1 遠景與使命第二講 企業(yè)使命2.1.1 企業(yè)的MVV使命（Mission）我們的事業(yè)為何?我們將朝什么方向發(fā)展？怎樣朝這個方向發(fā)展？我們的基本價值觀、抱負和理念趨向？652.1 遠景與使命2.1.2 企業(yè)的MVV愿景（Vision）（1）公司長期希望戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)核心理念

38、企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力未來展望企業(yè)追求,爭取的東西為環(huán)境而改變?yōu)楣敬嬖诘膬r值成果判斷的標準662.1 遠景與使命2.1.2 企業(yè)的MVV愿景（Vision）（2）環(huán)球企業(yè) 愿景(遠景)四大內容社會,人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足 環(huán)球企業(yè)任務(Mission)AOL:不分時間地點,把消費者連結第一DELL Computer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點GE:若無法取得產業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相當于汽車的票價:滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價672.1 遠景與使命2.1.3 使命經營范

39、圍,市場目標描述比較具體回答 (1)我們事業(yè)為何? (2)將朝什么方向發(fā)展? (3)應該朝什么樣方向發(fā)展?Derek A.Bell:(a)要滿足誰?(b)要滿足什么?(c)如何滿足客戶需要?682.1.4 Reuben Mark; 高露潔（Colgate）CEO2.1 遠景與使命Brain Dumaine, “What The Leader of Tomorrow See” Fortune, 1998. P.50企業(yè)使命是： “當它們將每一個員工召集在公司的旗幟下時，重要的是在全球樹立統(tǒng)一的形象，而不是在不同的文化中傳達不同的信息。其奧妙在于要使公司的形象簡單而高大 你不要指望僅僅靠財務目標就

40、能使每個人都能夠沖鋒陷陣，你必須提供一些使人們感覺更好，感到自己是某種事業(yè)的一部分?！?92.1 遠景與使命2.1.5 課堂練習：企業(yè) Mission 陳述目的（Objectives for Mission Statement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個企業(yè)經營目的的一致性3、對用戶和社會的承諾宣言 （我們的業(yè)務是什么？）702.1 遠景與使命2.1.6 討論Q、企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略以及策略關系是什么？使命：企業(yè)的基本目標目標：企業(yè)使命范圍內可望達到的明確可衡量的績效目標戰(zhàn)略：企業(yè)完成目標和使命方法策略/政策：企業(yè)為實施戰(zhàn)略 采取的行動712.1 遠景與使命2.1.6 討論Q、在企業(yè)使命與目

41、標表達上必須考慮全體員工的能動反應情況，太高或太低都會產生負面效應，你認為一個好的企業(yè)愿景與使命怎樣是怎么樣的。試舉例說明之。722.1 遠景與使命2.1.7 David 任務陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？2、產品或服務：是什么？3、市場：在哪個地域里參與競爭？4、技術：企業(yè)技術特征是什么？5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關 切問題6、理念7、自我認識8、對企業(yè)的公眾形象的關切9、對員工的關心732.1 遠景與使命2.1.8 戴維：任務陳述評價矩陣公 司 用 戶產品或服務 市 場對生存增長和盈利的關切 技 術 宗 旨 自 我 認 知對公共形象的關切 對雇 員的 關心美國家庭日用品公司是

42、是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是742.1 遠景與使命2.1.9 夏威夷銀行任務陳述最佳，科寧公司最差 總體來講，在技術、宗旨和對生存、增長、盈利的關切表述比較差，而在產品或服務、市場營銷 和自我認知幾方面較好。752.1 遠景與使命2.1.10 大唐電信西安科技產業(yè)園總體規(guī)劃762.1 遠景與使命2.1.11 大唐電信簡介 西安大唐電信有限公司1993年4月正式成立，主要從事通信及信息領域的產品研究開發(fā)、生產、銷售和服務工作。歷經九年的卓越創(chuàng)新和艱苦奮斗，西安大唐已經發(fā)展成為中國通信行業(yè)

43、重要的高科技企業(yè)。772.1 遠景與使命2.1.12 大唐電信的使命 以領先的技術、完善的服務，努力發(fā)展成為世界一流的電信設備供應商和服務商。 782.1 遠景與使命2.1.13 聯(lián)想的愿景 高科技的聯(lián)想 服務的聯(lián)想 國際化的聯(lián)想792.1 遠景與使命2.1.14 聯(lián)想的使命：“四為” 為客戶，提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會，服務社會文明進步;為股東，回報股東長遠利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。802.1 遠景與使命2.1.15 總結 一個好的企業(yè)愿景和使命是為它自身總戰(zhàn)略制定和指明方向。 效果最佳的愿景是一種能鼓舞人心

44、、激勵人們追求第一的愿景；是一種溝通式的愿景；無論經濟形勢處在高潮還是低潮，企業(yè)的愿景應該是一致的； 理想的企業(yè)使命陳述要有足夠的彈性，以使組織成為一個動態(tài)實體，有能力對變動作出回應；能充分體現(xiàn)企業(yè)文化；本著在為企業(yè)自身創(chuàng)造財富的同時又對社會作出貢獻。 812.1 遠景與使命2.1.16 問題 討論有關企業(yè)策略中的“愿景”和“使命”的作用。對此，個人認為一個好的愿景和使命應該是什么樣的？822.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）第二講 企業(yè)使命 通過股票價格上漲或鼓勵分紅為公司股東帶來財富。832.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.1 基于價值的經營每股創(chuàng)造的價值期

45、末股價 $151.50期初股價 $91.38股價增漲 $60.12加股得分紅 $1.40創(chuàng)造價值 $61.52創(chuàng)造價值的百分比每股創(chuàng)造價值 $61.52期初股價 $91.38創(chuàng)造價值 67%權益價值的創(chuàng)造每股創(chuàng)造價值 $61.52股票發(fā)行量（百萬股）527.79創(chuàng)造價值（百萬） $32,469.64指數(shù)化的單位價值創(chuàng)造單位價值 $1.00創(chuàng)造價值百分比 $0.67創(chuàng)造價值 $1.67什么是價值創(chuàng)造？1996年IBM公司的價值創(chuàng)造842.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.2 一個2500年的寓言故事故事： 有一富人要遠游，他叫來他的仆人并將部分財產委托給他的三個忠實的仆人，他給

46、其中一個人5個銀幣，另一個人兩個，第三個一個。 得到五個銀幣仆人馬上做起交易，掙了五個銀幣； 得到兩個銀幣仆人也賺了兩個； 唯有得到一個銀幣的仆人，卻在地上挖了一個洞將錢埋 了起來，過了一些時候，主人回來，與他的三個仆人結 賬！852.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.3 價值管理技術的演化報酬方法總資產收益率資本支出收益率凈資產收益率報酬和增長盈利報酬、增長性及加權成本經濟增加值EVA市場增加價值報酬、增長、加權成本和自由現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)金流NPV股東價值最大化ROIC評估技術忽略增長性忽略加權成本單一時間管理價值輕資產運營資料來源：孫黎 朱武祥 編著 輕資產運營，中國社會科學

47、出版社 2003 P.265862.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.4 普華公司（Price Waterhouse ） 7大增長引擎決定股東價值銷售增長息稅前利潤年得稅營運成本資本支出加權平均資本成本競爭優(yōu)勢持續(xù)期1234567資料來源：孫黎 朱武祥 編著 輕資產運營，中國社會科學出版社 2003 P.266872.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.5 公司制定決策的每一個層次上都有 可能創(chuàng)造價值或毀損價值目標戰(zhàn)略措施運作 過程決策實行戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施財務報告激勵機制投資人創(chuàng)造價值的重要性實現(xiàn)目標選擇合適的執(zhí)行措施安排措施并運作確定按計劃實行決策882.2

48、 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.6 為了成功地創(chuàng)造價值， 各個過程必須保持連續(xù) 公司現(xiàn)在的商務戰(zhàn)略計劃能 創(chuàng)造價值嗎？ 基于其他備選戰(zhàn)略，公司潛 在的價值創(chuàng)造是什么？戰(zhàn)略計劃 公司預計短期內將執(zhí)行什么 計劃？ 在每一個商業(yè)單位上，公 司預計投入多少資金？預算 公司想要達到目標是否成功 地實現(xiàn)了？ 公司是否獲得了利潤？ 相對于外部環(huán)境，公司表現(xiàn) 得怎么樣？財務報告 目標是否和實現(xiàn)價值創(chuàng)造 聯(lián)系在一起？ 激勵機制和價值的變化是否 聯(lián)系在了一起？ 短期和長期目標是否得到了 適當?shù)钠胶饧顧C制891760億$(540)億$=+1220億 $ 700億 $ 222,000 73億通用電

49、器620億$(830)億$=-210億 $ 1690億 $ 709,000 50億2.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.7 股東價值與利潤的區(qū)別通用汽車和通用電氣對比通用汽車市值：-使用的資本=市值增加值 收入 員工人數(shù) 利潤通用電器、通用汽車資產負債表902.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.8 創(chuàng)造股東價值的重要性外來的機構股東施壓讓公司產生價值政府施壓讓政府提供易于增值的環(huán)境政府的反應： 資本流動性 勞動力彈性 減稅 養(yǎng)老金改革解除管制私有化全球化912.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.9 如何正確理解價值創(chuàng)造？922.2 價值創(chuàng)造

50、（Value Creation）2.2.10 金融市場在價值創(chuàng)造中的作用金融市場一級市場二級市場投資者公司投資者投資者現(xiàn)金新發(fā)行股票現(xiàn)金已發(fā)行股票932.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.11 例子： 出井 伸之 索尼公司董事長兼首席執(zhí)行官 942.2 價值創(chuàng)造（Value Creation）2.2.10 例子：1.自來水哲學把貴重的生活物質像自來水一樣無窮無盡地提供給社會2.利潤就是報酬利潤是社會給企業(yè)的應有報酬3.重視設計設計創(chuàng)造附加價值，提高產品質量4.經營價值經營才是創(chuàng)造性活動，才是價值5.厚利多銷高附加值經營松下電器的價值創(chuàng)造952.2 價值創(chuàng)造（Value Cre

51、ation）2.2.11 J. Barney 衡量企業(yè)績效方法11111.以生存作為企業(yè)績效的衡量方法2.用利益相關者的方法衡量企業(yè)的績效；3.用簡單的會計方法衡量企業(yè)的績效；4.運用調整的會計方法衡量企業(yè)績效；962.3 利益相關者和價值創(chuàng)造2.3.1 利益相關者相關利益者: 受企業(yè)業(yè)績影響的個人或群 體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。資本市場相關利益者: 股東 資本的主要提供者（如銀行）產品市場相關利益者: 主要顧客 供應商組織相關利益者:員工管理人員非管理人員 所在社區(qū) 工會三大相關利益者集團972.3 利益相關者和價值創(chuàng)造2.3.2 企業(yè)利益相關者關系圖三大相關利益者集團外部利益群體消費

52、者供應者政府當?shù)厣鐓^(qū)一般大眾企業(yè)內部利益群體股東員工管理者董事動機貢獻者動機982.4 企業(yè)社會責任與公司治理第二講 企業(yè)使命內部治理機制：所有權集中 個人股東和機構投資者所占股份的相對比例關系董事會 由代表公司所有者監(jiān)督高層經理戰(zhàn)略決策的個人組成的機關執(zhí)行官報酬 以工資、獎金和其他長期激勵手段達到是經理人和股東的利益一致化的目的多部門結構 產生獨立的業(yè)務分支來密切監(jiān)控高層經理的戰(zhàn)略外部治理機制：公司治理市場對業(yè)績低于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)的收購，以提高其戰(zhàn)略競爭力2.4.1 公司治理機制992.4.2 所有權與經營權分離2.4.2.1 代理關系（Agency Relationships）股東（

53、主權人）企業(yè)所有者經理（代理人）決策制定者代理關系承擔風險的專家（主權人）付給報酬制定決策的專家（代理人）雇用產生代理關系圖1002.4.2 所有權與經營權分離2.4.2.2 代理問題 例產品多元化 （Product Diversification as an Example of an Agency Problem）股東風險曲線S經理人風險曲線單一型經營范圍AMB限制性相關經營范圍聯(lián)系型相關經營范圍不相關經營范圍經理和股東風險與多元化函數(shù)1012.4 企業(yè)社會責任與公司治理2.4.3 所有權集中（Ownership Concentration） 所有權集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份

54、比例決定。1022.4 企業(yè)社會責任與公司治理2.4.4 增加董事會有效性（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）內部董事：由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經理擔任相關外部董事：由不參與公司日常經營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔任獨立（外部）董事：由完全與公司經營活動無關的個人擔任董事會成員分類表1032.4 企業(yè)社會責任與公司治理2.4.5 執(zhí)行官報酬 （Executive Compensation） 是通過工資、獎金和長期激勵性報酬來將經理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機制。 為一復雜治理機制 執(zhí)行官報酬有效性問題1042

55、.4 企業(yè)社會責任與公司治理2.4.6 治理機制和倫理行為思考題： 當首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金色降落傘”（Golden Parachute）或“金色再見”（Golden Handshake）報酬時他們將面臨哪些與倫理有關的問題？你如何設計公司治理機制以避免產生管理機會主義行為？1052.4 企業(yè)社會責任與公司治理2.4.6 治理機制和倫理行為思考題： 公司治理(Corporate governance)是中國當前面臨的重要問題.什么是公司治理?一個企業(yè)的四種內部治理機制：所有權集中(Ownership Concentration)董事會(Board of Directors)執(zhí)行官

56、報酬(Executive Compensation)多部門結構(Multidivisional Structure) 是如何被用來是經理人的利益與所有者與所有的利益相一致的? 1062.5 確定使命并理解戰(zhàn)略第二講 企業(yè)使命 戰(zhàn)略使命 （Mission） 戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對其生產產品和進入市場的目的和領域的描述。 107使命的基本要素圖 對于未來的觀點 預期未來企業(yè)所必須應付的競爭、經濟環(huán)境 競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)未來為實現(xiàn)愿景所發(fā)展或運用的技巧基 本 意 圖 陳述企業(yè)尋 求扮演的角 色； 描述企業(yè)希 望實現(xiàn)的成 就； 衡量未來成 功的尺度。2.5 確定使命并理解戰(zhàn)略2.5.1 戰(zhàn)略使命108

57、2.5.2 企業(yè)制定使命（Mission）的目的 W.R. King & D.I. Cleland, “Strategic Planning and Policy”, New York: Van Norstraid Reinhold. 1979 保證企業(yè)經營目的的一致性 為配置資源提供基礎及標準 建立企業(yè)環(huán)境或風氣 引導員工 將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，分配任務 使目標具體化2.5 確定使命并理解戰(zhàn)略1092.5.3 企業(yè)使命重要性表現(xiàn)在哪里？2.5 確定使命并理解戰(zhàn)略110第二講 企業(yè)使命2.6 思考題 討論有關企業(yè)策略中的“愿景”和“使命”的作用。對此，個人認為一個好的愿景和使命應該是什么樣

58、的？111第二講 企業(yè)使命2.7 練習：公司使命/愿景/生意目標 將你選擇的公司的使命、愿景、長期和短期目標在練習中寫出來，如下： 公司的使命： 1 2 公司的愿景 1 2公司的長期（生意）目標 1 2公司的短期（生意）目標 1 2112行業(yè)環(huán)境新進入者的威脅供應商的力量買方的力量替代品競爭程度競爭環(huán)境第二部分 戰(zhàn)略制定 第三講 外部環(huán)境分析3.1 一般環(huán)境分析1133.1.1 總體環(huán)境（The General Environment） 包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)的各種因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political / Legal）經濟（Economi

59、c）社會文化（Social / Cultural）技術（Technological）全球環(huán)境（Global）3.1 一般環(huán)境分析1143.1 一般環(huán)境分析3.1.2 外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析表1153.1.3 行業(yè)環(huán)境（The Industry Environment） 包括:新進入者的威脅（The Threats of New Entrants）供應商買方替代品 它們直接影響到一個企業(yè)和其競爭行為。3.1 一般環(huán)境分析1163.1 一般環(huán)境分析3.1.4 企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析行業(yè)的生命周期行業(yè)結構競爭狀況分析： Porter五種力量模型超越五力量模型： 動態(tài)論； 博弈論和識別關鍵因素； 11

60、73.1.5 外部分析的步驟 搜描（Scanning）： 確認環(huán)境中與本企業(yè)有關信號。監(jiān)測（Monitoring）：對環(huán)境的變化及其趨勢跟蹤監(jiān)。預測（Forecasting）： 根據(jù)監(jiān)測的結果對環(huán)境的變化及其趨勢進行預測。評估（Assessing）： 確認環(huán)境的變化及其趨勢對企業(yè)來說是機會還是威脅3.1 一般環(huán)境分析1183.1 一般環(huán)境分析3.1.6 機會（An Opportunity） 是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。1193.1 一般環(huán)境分析3.1.7 威脅（A Threats） 是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。1203.2 產業(yè)內競爭分析3.2.1 波特五種力量模型