全國(guó)一線開發(fā)商管理及項(xiàng)目案例專題研究

1、全國(guó)一線開發(fā)商管理及項(xiàng)目案例專題研究全國(guó)一線開發(fā)商研究思路導(dǎo)圖一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究1一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究2一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究3萬科企業(yè)專題研究一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究萬科的品牌建設(shè)2001年，為了配合新一輪的地域擴(kuò)張，使集團(tuán)與開發(fā)城市之間形成互動(dòng)的資源網(wǎng)絡(luò)，萬科正式啟動(dòng)全國(guó)性品牌戰(zhàn)略樹立項(xiàng)目品牌樹立企業(yè)品牌城市花園：面向城市高檔消費(fèi)群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈陽、深圳、成都等推出“萬科城市花園”系列四季花城：面向白領(lǐng)階層的城鄉(xiāng)結(jié)合部產(chǎn)品1999年首先在深圳推出，其后在武漢、南昌、沈陽等規(guī)模復(fù)制形成“萬科四季花城”系列金色系列：面向城市高檔消費(fèi)群主要產(chǎn)品全國(guó)規(guī)模復(fù)制

2、企業(yè)品牌整合鎖定特定的客戶群，具有清晰的產(chǎn)品系列線產(chǎn)品系列先在核心地域強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，再向全國(guó)跨地域規(guī)模復(fù)制單個(gè)項(xiàng)目逐漸形成產(chǎn)品系列線，品牌效應(yīng)逐步滲透并在消費(fèi)者心目中樹立鮮明的品牌形象，推動(dòng)了企業(yè)品牌的形成首先在深圳推出，其后在沈陽復(fù)制萬科的品牌價(jià)值定位：創(chuàng)新型萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營(yíng)造一種居家的人文氛圍，給消費(fèi)者帶來一種生活新體驗(yàn)的品牌核心價(jià)值萬科的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)了品牌價(jià)值定位為創(chuàng)新型產(chǎn)品的價(jià)值訴求點(diǎn)居家的人文氛圍生活新體驗(yàn)小區(qū)規(guī)劃社區(qū)環(huán)境創(chuàng)新品牌價(jià)值定位品牌的核心價(jià)值消費(fèi)者的價(jià)值感知中海的品牌建設(shè)面向特定客戶群，具有清晰的產(chǎn)品線產(chǎn)品先在珠三角地區(qū)發(fā)展，再進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張以項(xiàng)目為依托，逐步建立企

3、業(yè)品牌中高檔住宅物業(yè)，如中海華庭、中海怡翠山莊、中海雅園等品牌發(fā)展主要產(chǎn)品1992年-1997年，業(yè)務(wù)區(qū)域主要集中在香港1997年后，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)地，主要是發(fā)展珠三角地區(qū)、北京、上海、成都的中高檔物業(yè)的開發(fā)2002年后，大規(guī)模擴(kuò)展到到土地成本低、市場(chǎng)需求大的二線中等城市以質(zhì)量精品項(xiàng)目為依托，多次獲得“十大最佳精品小區(qū)”、“十大最受歡迎樓盤”等獎(jiǎng)項(xiàng)項(xiàng)目品牌逐步滲透與規(guī)模聚 集，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè)中海的品牌價(jià)值定位：質(zhì)量精品型產(chǎn)品的價(jià)值訴求點(diǎn)質(zhì)量良好過程精品質(zhì)量精品品牌價(jià)值定位品牌的核心價(jià)值消費(fèi)者的價(jià)值感知產(chǎn)品質(zhì)量中海通過打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，形成品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值；中海的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)了品牌價(jià)值

4、定位為質(zhì)量精品型；順馳的品牌建設(shè)打造主要產(chǎn)品系列，細(xì)分目標(biāo)客戶群在天津市形成地區(qū)的強(qiáng)勢(shì)品牌，而后向全國(guó)擴(kuò)展品牌知名度從項(xiàng)目品牌開始深入人心，為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊 1995年向房地產(chǎn)開發(fā)邁進(jìn) 2002年底房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè) 成為天津的絕對(duì)第一全國(guó)規(guī)模擴(kuò)張過程中，強(qiáng)勢(shì)樹立企業(yè)品牌太陽城、世紀(jì)城等獲得多項(xiàng)大獎(jiǎng)，成功打造了藍(lán)色板塊、城市板塊及半島等多個(gè)系列形成藍(lán)色版塊、城市版塊等系列產(chǎn)品，鎖定中高檔住宅物業(yè)主要產(chǎn)品向北京、上海、蘇州、南京等地進(jìn)行大規(guī)模強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張品牌發(fā)展順馳的品牌價(jià)值定位：價(jià)值溢價(jià)型順弛的產(chǎn)品能以相同的價(jià)格獲取更多的功能順馳的品牌核心價(jià)值體現(xiàn)了品牌價(jià)值定位為價(jià)值溢價(jià)型產(chǎn)品的價(jià)值訴求點(diǎn)性價(jià)

5、比高價(jià)值溢價(jià)價(jià)值溢價(jià)品牌價(jià)值定位品牌的核心價(jià)值消費(fèi)者的價(jià)值感知產(chǎn)品的功能與價(jià)格萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結(jié)萬科城市花園、四季花城、金色家園三大中高檔住宅系列中海中高檔住宅物業(yè)順馳從深圳、上海、北京等核心區(qū)域向全國(guó)二線城市規(guī)模復(fù)制從珠三角向全國(guó)輻射發(fā)展清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色核心區(qū)域向全國(guó)輻射發(fā)展品牌形成的基礎(chǔ)品牌實(shí)現(xiàn)模式創(chuàng)新質(zhì)量精品價(jià)值溢價(jià)品牌的價(jià)值定位創(chuàng) 新質(zhì)量精品價(jià)值溢價(jià)企業(yè)產(chǎn)品線發(fā)展區(qū)域品牌價(jià)值定位從天津向全國(guó)滲透帶來生活新體驗(yàn)過程精品性價(jià)比中高檔住宅物業(yè)產(chǎn)品特色萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素研究企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素創(chuàng)新質(zhì)量精品價(jià)值溢價(jià)客戶新體驗(yàn)質(zhì)量一流性價(jià)比高技術(shù)研發(fā)溝通建

6、筑研發(fā)中心專業(yè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟媒體公關(guān)會(huì)刊（萬客會(huì)）強(qiáng)大技術(shù)背景專業(yè)公司（施工、監(jiān)理、物業(yè)、設(shè)計(jì)）市場(chǎng)價(jià)值鏈復(fù)制力渠道地鋪網(wǎng)絡(luò)成功成功的原因資源和能力品牌發(fā)展規(guī)律總結(jié)品牌形成基礎(chǔ)品牌實(shí)現(xiàn)模式品牌價(jià)值定位品牌實(shí)現(xiàn)手段品牌發(fā)展品牌的核心是產(chǎn)品，品牌形成的基礎(chǔ)是要具備清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色，而品牌的實(shí)現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段清晰產(chǎn)品線 產(chǎn)品特色 質(zhì)量精品 價(jià)值溢價(jià) 創(chuàng)新地區(qū)品牌 區(qū)域品牌 全國(guó)品牌 單個(gè)項(xiàng)目品牌 系列產(chǎn)品品牌 企業(yè)品牌 根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力來源于消費(fèi)者可感知的產(chǎn)品價(jià)值二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究單一化房地產(chǎn)企業(yè) 萬科組織架構(gòu)-“總部相對(duì)集權(quán)”股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理集團(tuán)辦公室人

7、力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心財(cái)務(wù)管理部企劃部物業(yè)管理部工程管理部審計(jì)法務(wù)部深圳地產(chǎn)上海地產(chǎn)沈陽地產(chǎn)北京地產(chǎn)天津地產(chǎn)成都地產(chǎn)武漢地產(chǎn)長(zhǎng)春地產(chǎn)南京地產(chǎn)江西地產(chǎn)大連益達(dá)地產(chǎn)鞍山地產(chǎn)北海萬達(dá)物業(yè)發(fā)展公司財(cái)務(wù)顧問公司萬科文化公司萬科貿(mào)易公司深圳物業(yè)上海物業(yè)沈陽物業(yè)北京物業(yè)天津物業(yè)成都物業(yè)大連物業(yè)鞍山物業(yè)監(jiān)事會(huì)總公司集中核心權(quán)力分公司執(zhí)行操作機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)研究萬科組織機(jī)構(gòu)-總部相對(duì)集權(quán)重要職能管理方式土地獲取資金管理財(cái)務(wù)管理人力資源薪酬管理研發(fā)中心分公司上報(bào)，集團(tuán)監(jiān)控拿地項(xiàng)目銷售回款集中存放在集團(tuán)資金中心，由總部統(tǒng)一管理集團(tuán)以管理制度指導(dǎo)分公司分公司管理人員、技術(shù)骨干等基本由集團(tuán)控制薪酬制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定

8、集團(tuán)負(fù)責(zé)研發(fā)費(fèi)用，研發(fā)成果統(tǒng)一推廣規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷策劃分公司決策分公司決策分公司決策總部相對(duì)集權(quán)分公司具體執(zhí)行、操作單一化房地產(chǎn)企業(yè)順馳組織架構(gòu)-分權(quán)型各 區(qū) 域 公 司理解行業(yè)城市選擇地域獲取土地項(xiàng)目操作物業(yè)公司 置業(yè) 公司客戶資源維護(hù)城市和土地判斷聯(lián)動(dòng)支持集團(tuán)控制財(cái)務(wù)，關(guān)注各區(qū)域、各項(xiàng)目的銷售回款和貸款完成情況，在集團(tuán)調(diào)劑資金。對(duì)各分公司最大程度放權(quán)集團(tuán)對(duì)分公司放權(quán)沒有底線，堅(jiān)持每個(gè)公司都有絕對(duì)權(quán)利，組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置，每個(gè)分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司之間相互獨(dú)立集團(tuán)總控財(cái)務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑資金給各區(qū)域公司集 團(tuán)考核指標(biāo)體系全面質(zhì)量管理員工薪酬多元化房地產(chǎn)企業(yè)中海

9、組織架構(gòu)-集權(quán)控股中國(guó)海外集團(tuán)第一級(jí)次各公司是獨(dú)立法人，業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立各公司高層任命權(quán)歸集團(tuán)所有各公司業(yè)務(wù)通過市場(chǎng)鏈相接集團(tuán)參與各全資子公司的重大決策問題第二級(jí)次中國(guó)海外地產(chǎn)有限公司中海地產(chǎn)股份有限公司絕對(duì)控股：持股比例50%以上中海物業(yè) 中海物流 華藝設(shè)計(jì)中海外(深圳) 工程 第三級(jí)次中海發(fā)展(北京)有限公司 中海發(fā)展(上海)有限公司 中海發(fā)展(廣州)有限公司 中海發(fā)展(成都)有限公司 地產(chǎn)公司物業(yè)服務(wù)公司建筑公司相對(duì)控股參股全資子公司案例總結(jié) - 萬科、中海、順弛的組織架構(gòu)公司類型組織架構(gòu)類型案例特點(diǎn)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展集權(quán)型中海集團(tuán)組織架構(gòu)主要為三級(jí)次公司鏈；總集團(tuán)絕對(duì)控股或相對(duì)控股第二級(jí)次企業(yè)

10、，相對(duì)控股或參股第三級(jí)次企業(yè)高層人事權(quán)屬上層公司所有，各公司有獨(dú)立法人資格，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算集團(tuán)下屬各公司之間的業(yè)務(wù)通過市場(chǎng)鏈聯(lián)接單一化產(chǎn)業(yè)發(fā)展集權(quán)型萬科“總部相對(duì)集權(quán)”管理模式，總部掌控投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等核心權(quán)利，其他權(quán)利下放到各子公司子公司采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理資金由總部統(tǒng)一管理分權(quán)型順馳集團(tuán)對(duì)分公司放權(quán)沒有底線，堅(jiān)持每個(gè)公司都有絕對(duì)權(quán)利，組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置，每個(gè)分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分公司相互獨(dú)立集團(tuán)總控財(cái)務(wù)，統(tǒng)一統(tǒng)籌資金給各區(qū)域公司組織架構(gòu)建構(gòu)模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)困難/問題

11、集權(quán)能實(shí)現(xiàn)對(duì)連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制協(xié)調(diào)活動(dòng)簡(jiǎn)化控制系統(tǒng)容易進(jìn)行資源分配戰(zhàn)略決策迅速不能對(duì)本地條件做出快速反應(yīng)不能提高一般管理能力集中管理費(fèi)用很高分權(quán)經(jīng)營(yíng)的快速對(duì)本地問題或?qū)ｉT問題做出反應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)動(dòng)力，改進(jìn)報(bào)告程序戰(zhàn)略的環(huán)境或決策太復(fù)雜以致不能在組織戰(zhàn)略頂點(diǎn)進(jìn)行處理時(shí)，可以分權(quán)分別定義經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略責(zé)任過度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，資源難以優(yōu)化配置失去公司目標(biāo)上報(bào)過程太長(zhǎng)，決策被延誤管理受限太多復(fù)雜的控制過程即新的官僚制度三、一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究萬科中國(guó)行業(yè)老大，開發(fā)特色產(chǎn)品系列最成功的開發(fā)商城市花園系列四季花城系列情景洋房系列假日風(fēng)景系列萬科“金色系列典型特征：城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層/高層2/3房戶型

12、為主力典型特征：城市遠(yuǎn)郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以3房為主力產(chǎn)品，部分別墅產(chǎn)品，以TH為主典型特征：城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力典型特征：低密度產(chǎn)品介于別墅形態(tài)和板樓產(chǎn)品之間的產(chǎn)品。最大的特色就是退臺(tái)，深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍(lán)山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院自然人文系列產(chǎn)品系研究-萬科產(chǎn)品系階段上海萬科城市花園北京萬科城市花園沈陽萬科城市花園第一階段93-1996第二階段97-2003第三階段2003今至天津萬科城市花園深圳萬科城市花園廣州萬科城市花園大連萬科城市花園北海萬科城市花園鞍山萬科城市花園武漢萬

13、科城市花園長(zhǎng)春萬科城市花園成都萬科城市花園深圳四季花城南昌四季花城武漢四季花城上海四季花城沈陽四季花城廣州四季花城深圳金色家園南京金色家園沈陽金色家園成都金色家園北京金陽公寓北京四季花城城花系四季花城系金色系中山假日風(fēng)景天津假日風(fēng)景上海假日風(fēng)景假日系北京假日風(fēng)景萬科在開發(fā)伊始，在深圳本地開發(fā)了天景花園、萬景花園、荔景大廈等項(xiàng)目，進(jìn)行“無章法”多種物業(yè)形式開發(fā)，萬科品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未成形；在仔細(xì)思考之后，萬科打造“城花”系列，將同系產(chǎn)品在不同區(qū)域作強(qiáng)，樹立良好的品牌形象及影響力；同系產(chǎn)品作強(qiáng)之后，在“城花”持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上開始打造“四季花城”、“金色”、“假日”產(chǎn)品系的開發(fā)，呈現(xiàn)多產(chǎn)品系綜合支

14、撐品牌的狀態(tài)，品牌影響力深入人心；各系產(chǎn)品線均較好發(fā)展，規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生，品牌支撐時(shí)代來臨； 自第二階段后期，在主要產(chǎn)品線打造過程中，根據(jù)客戶細(xì)分、土地屬性不同打造不同特質(zhì)項(xiàng)目；萬科產(chǎn)品系發(fā)展城市花園系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢(shì)多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴(kuò)張成為行業(yè)領(lǐng)袖初級(jí)階段88-1992荔景大廈萬景花園天景花園無序開發(fā)龍湖走在快速擴(kuò)張，大品牌樹立的路上客戶滿意度第一、重慶低密度產(chǎn)品老大龍湖香樟林龍湖藍(lán)湖郡龍湖弗萊明戈北京：龍湖香醍漫步 龍湖滟瀾山別墅產(chǎn)品系研究-龍湖成都市場(chǎng)北京市場(chǎng)龍湖.香樟林2001.11獨(dú)棟、聯(lián)排龍湖西苑2000.6多層公寓、高層電梯公寓1998聯(lián)排別墅、多層公寓及高層電梯

15、公寓龍湖南苑2002.3城市高層龍湖楓香庭龍湖水晶酈城2003.7高層龍湖北岸星座2002.10酒店式商務(wù)公寓龍湖藍(lán)湖郡2005.4獨(dú)立、聯(lián)排別墅,花園洋房2006.12城市綜合體：時(shí)尚商業(yè)mall、國(guó)際商務(wù)公寓、星級(jí)寫字樓龍湖西城天街龍湖觀山水2005.10高層2006.7高層、小高層龍湖紫都城2006.8花園洋房 獨(dú)棟別墅,雙拼別墅龍湖弗萊明戈龍湖好望山2006.9花園洋房2007.4城市電梯花園洋房、小高層龍湖大城小院2007.3高層龍湖晶藍(lán)半島龍湖翠微清波2007.5高層龍湖三千里2007.5高層獨(dú)棟、洋房龍湖香醍漫步龍湖頤和原著別墅龍湖名城天街（未開盤）順義綜合體純聯(lián)排別墅龍湖滟瀾山

16、別墅重慶市場(chǎng)低密度混合物業(yè)城市物業(yè)異地開發(fā)開發(fā)歷程階段第一階段第二階段第三階段龍湖產(chǎn)品系發(fā)展低密度混合物業(yè)系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢(shì)多系列發(fā)展品牌形象清晰急速擴(kuò)張異地開發(fā)開發(fā)歷程階段第一階段單系產(chǎn)品支撐品牌第二階段品牌支撐多系產(chǎn)品第三階段品牌領(lǐng)袖，綜合開發(fā)，急劇擴(kuò)張?zhí)卣鳎捍笠?guī)模開發(fā)；客戶群較為單一；成為某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的“專家”；在細(xì)分市場(chǎng)中完成量的積累；開始建立品牌形象。特征：進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，多系產(chǎn)品開發(fā)；大品牌形象建立并統(tǒng)一。特征：急速擴(kuò)張各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額；成為超大規(guī)模開發(fā)商；異地開發(fā)；資本運(yùn)作。領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品系發(fā)展規(guī)律特征綠城基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式輸出綠城桂花園系列產(chǎn)品系研

17、究-綠城綠城桂花園系列產(chǎn)品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領(lǐng)袖地產(chǎn)企業(yè)，成為全國(guó)知名品牌房地產(chǎn)開發(fā)商1995年，綠城杭州丹桂花園為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河；隨后，金桂花園、銀桂花園、月桂花園、云桂花園、蘭桂花園陸續(xù)開工。第一階段199519971998年，杭州桂花城開盤，其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動(dòng)了業(yè)界，并榮獲“2002年浙江人居經(jīng)典”、“2002年中國(guó)精品樓盤”（杭州代表樓盤），基本確立了“桂花城開發(fā)模式”；2001年，綠城舟山丹桂園誕生，綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以外的城市。第二階段199820012002年，綠城桂花城系列作品全面進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)；20

18、02年，綠城合肥桂花園進(jìn)入安徽市場(chǎng)，并榮獲“2003 全國(guó)人居經(jīng)典競(jìng)賽綜合大獎(jiǎng)”；2003年，綠城北京百合公寓，進(jìn)入北京市場(chǎng)；2004年，綠城長(zhǎng)沙桂花城首度進(jìn)入湖南市場(chǎng)。2005年，綠城寧波桂花園第三階段2002至今綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新杭州桂花城：建筑以45層低層公寓為主要組團(tuán)，間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓；園區(qū)中心是面積達(dá)3萬平方米的大規(guī)模中心花園，在中心花園兩側(cè)和建筑物低層及建筑物之間。中心花園及組團(tuán)綠化、宅間綠化構(gòu)成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng)，并融入江南特有的園林藝術(shù)，近千方的桂湖、舒緩流動(dòng)的水系給住戶帶來水的靈動(dòng)，讓居住者與自然處于和諧境界合肥桂

19、花城：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內(nèi)依各組團(tuán)高低錯(cuò)落，形成靈活有序的空間形態(tài)；大規(guī)模的中心花園和組團(tuán)、宅間綠地及蜿蜒曲折的水系，形成了層次豐富的生態(tài)視域。長(zhǎng)沙桂花城：沿承綠城“桂花”系列公寓產(chǎn)品的特點(diǎn)，以低密度、低容積率、高綠化率為主要特色；采用江南圍合式的布局方式，通過大規(guī)模的中心花園和組團(tuán)規(guī)模綠地、宅間綠地和蜿蜒曲折的水系，營(yíng)造具有兩級(jí)布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象；低密.高綠的.高尚社區(qū)通過精致的南方園林景觀設(shè)計(jì)手法，營(yíng)造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)先性的突出表現(xiàn)項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)的經(jīng)典之筆為大規(guī)模中央花園以江南青山綠水的獨(dú)特景觀為依據(jù)，追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位景觀設(shè)計(jì)

20、富于空間層次感，根據(jù)建筑形態(tài)不同設(shè)置各種花草樹木、景觀小品；蜿蜒曲折的水系，水系與各組團(tuán)的結(jié)合部位，營(yíng)造水景、雕塑、小型噴泉、觀景平臺(tái)等精制的景觀，讓人在中心區(qū)域活動(dòng)的同時(shí)，從每個(gè)角落都能看到不同的景致金地基于特定細(xì)分客戶人群的創(chuàng)新產(chǎn)品系列金地格林小鎮(zhèn)系列產(chǎn)品系研究-金地金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質(zhì)為特征的生態(tài)健康型住宅產(chǎn)品，被譽(yù)為金地新產(chǎn)品主義旗幟下的創(chuàng)新領(lǐng)先品牌“格林”為金地首創(chuàng)概念，直取“Green”英文原意，以綠色造鎮(zhèn)，同時(shí)援引格林的童話意境，將和諧、安寧的居住文化發(fā)揮的淋漓盡致。格林系列產(chǎn)品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實(shí)踐，不斷深

21、入實(shí)現(xiàn)同一個(gè)溫柔的棲居夙愿以科學(xué)筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒適、自由的和美人生。 源自歐洲的品質(zhì)生活金地格林系列率先在北京、上海等成熟市場(chǎng)推出，逐漸向快速發(fā)展的二線城市擴(kuò)張上海金地格林春曉占地14萬平方米，以聯(lián)排別墅為主上海金地格林春岸總建面15.2萬平方米，容積率1.2，以花園洋房為主上海金地格林世界占地面積2100畝，容積率0.67，產(chǎn)品以Townhouse為主北京金地格林小鎮(zhèn)武漢金地格林小城占地 49.79萬平方米，容積率1.5,以包括多層、花園洋房為主占地 24公頃，容積率1.25,以花園洋房為主占地 13.6萬平方米，容積率1.9,以多層、小高層為主東莞金地格林小城純正的歐洲小鎮(zhèn)風(fēng)情，簡(jiǎn)

22、潔明快的建筑風(fēng)格、閑散親和的社區(qū)，所創(chuàng)建的高檔生態(tài)社區(qū)為格林系列產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目復(fù)制開發(fā)模式研究總結(jié)開發(fā)商產(chǎn)品系列客戶定位復(fù)制要素核心競(jìng)爭(zhēng)力綠城桂花園系列城市中產(chǎn)江南圍合的整體布局典雅歐式建筑風(fēng)格南方精致園林手法（大規(guī)模中心花園、曲折水系、宅間綠地等）生態(tài)宜居環(huán)境金地格林系列城市中產(chǎn)德國(guó)簡(jiǎn)潔明快建筑風(fēng)格閑散親和的社區(qū)空間歐式小鎮(zhèn)風(fēng)情四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)之路 企業(yè)發(fā)展第一階段（1984-1994） 企業(yè)發(fā)展第二階段（1994-2004）企業(yè)發(fā)展第三階段（2004）多元化（做加法）精細(xì)化（做乘法）資料來源：萬科

23、地產(chǎn)品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告“綜合商社”“以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營(yíng)為門面，以工業(yè)經(jīng)營(yíng)為補(bǔ)充”開始第二輪擴(kuò)張，以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域。力求形成“全國(guó)性思維、本土化運(yùn)作”的開發(fā)格局。專業(yè)化（做減法）一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住宅為主。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)品牌建設(shè)歷程 品牌第一階段（1988-2001） 品牌第二階段（2001-2005）子品牌建設(shè)系統(tǒng)品牌整合單項(xiàng)目開發(fā)無企業(yè)品牌代表項(xiàng)目： 天景花園 荔景大廈產(chǎn)品系：全國(guó)建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。豐富產(chǎn)品線

24、系列強(qiáng)勢(shì)客戶管理和品牌內(nèi)涵圍繞品牌展開全面的調(diào)研品牌核心理念的提出概括萬科品牌的個(gè)性建立系統(tǒng)品牌傳播體系核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項(xiàng)目開發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會(huì)所等社區(qū)配套經(jīng)營(yíng)萬科的二十年歷程：通過專業(yè)化和品牌為市場(chǎng)環(huán)境的變化做準(zhǔn)備我覺得土地轉(zhuǎn)讓制度改革政策，是萬科等待了十多年的。我們開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。如果我們輸了，我們很可能輸?shù)煤軕K。萬科一直在為這樣的政策做準(zhǔn)備。VANKE總經(jīng)理郁亮萬科城市中檔住宅為主業(yè)剝離非房地產(chǎn)業(yè)，放棄多元化放棄別墅、商場(chǎng)、寫字樓出售華潤(rùn)萬佳收縮全國(guó)布局13變4放棄30家企業(yè)的持股權(quán) 1993 1994 199

25、4 1995 2001萬科提出高于25的利潤(rùn)不做，就是因?yàn)槿f科從貿(mào)易起家，切身感受到暴利終將轉(zhuǎn)向社會(huì)平均利潤(rùn)率，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤(rùn)率的基礎(chǔ)之上。王石對(duì)美國(guó)增量房市場(chǎng)保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是Pulte制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)我們的利潤(rùn)來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤(rùn)pulte人口增長(zhǎng)，移民增加，收入上升和購(gòu)房趨勢(shì)持續(xù)，使增量房保持穩(wěn)定的市場(chǎng)需求。pulte分析由于需求增量比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)在于擴(kuò)大市場(chǎng)占有。pulte分析公司堅(jiān)持的根本：增長(zhǎng)通過穩(wěn)健的（開發(fā)）業(yè)務(wù)帶來的收入扣除成本后的利潤(rùn)維持較好的資產(chǎn)負(fù)債，使其在市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢(shì)在建筑效率、質(zhì)量、客戶滿意度

26、方面保持領(lǐng)先雇傭、培訓(xùn)、和保留最好的員工（人力資源）戰(zhàn)略思考、對(duì)營(yíng)運(yùn)和融資的判斷力總是挑戰(zhàn)自己、超越自己萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)1戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是PULTE對(duì)美國(guó)宏觀環(huán)境分析后的關(guān)鍵性舉措 住宅商用房地產(chǎn)零售銀行27個(gè)州54個(gè)市場(chǎng)區(qū)域 住宅 主要大城市19561950年代后期1970-1990年代目前萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)2靈活管理最關(guān)鍵的土地資產(chǎn)關(guān)于土地獲得和控制方面，需要進(jìn)一步研究美國(guó)目前的土地制度和開發(fā)管制A.事前做長(zhǎng)期規(guī)劃B.控制土地儲(chǔ)備，拋離對(duì)手（過去三年，用地100,000塊，但有控制地302,000塊），當(dāng)需求上漲時(shí)，保證業(yè)務(wù)增速發(fā)展C. 2005年，土地儲(chǔ)備343

27、,000塊（價(jià)值65億美圓），46%持有，54%根據(jù)環(huán)境來定（交付定金4億美圓，中斷交易時(shí)部分可退還），因此，可降低環(huán)境改變帶來的風(fēng)險(xiǎn)（土地更易獲得，或地價(jià)下跌）。當(dāng)需求舒緩時(shí)，可放慢業(yè)務(wù)發(fā)展。萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)3精細(xì)化是pulte的核心綱領(lǐng)，精細(xì)化以提高質(zhì)量和客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn) 辨別最佳優(yōu)質(zhì)地塊 標(biāo)準(zhǔn)化降低住宅成本 目標(biāo)客戶群鎖定客戶細(xì)分?jǐn)U大市場(chǎng)占有率 終身鎖定所帶來的忠誠(chéng)度迅速整合，消除重疊功能，組合可利用資源在規(guī)模、地理布局和產(chǎn)品包方面處于絕對(duì)領(lǐng)先客戶細(xì)分：首次置業(yè)、首次換房、二次換房、活躍老年人PMC服務(wù):對(duì)低收入置業(yè)者貸款并購(gòu)DelWebb,占領(lǐng)老年人公寓市場(chǎng)改變流程，降低材

28、料和人力成本 創(chuàng)立“圖書館”，收集賣得最好的建筑平面圖，進(jìn)行排序，篩減一半至大概1200種戶型，找機(jī)會(huì)再削減一半 根據(jù)建筑材料和在現(xiàn)場(chǎng)的建筑難易程度進(jìn)行評(píng)估，確保效益排列內(nèi)部的規(guī)格來匹配不同的11種客群低成本給客戶帶來更多價(jià)值 產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先提高客戶滿意度減少了不必要的變化，減少運(yùn)營(yíng)成本萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點(diǎn)4萬科未來十年的戰(zhàn)略：從專業(yè)化走向精細(xì)化；以“有質(zhì)量增長(zhǎng)”為戰(zhàn)略目標(biāo)有質(zhì)量的增長(zhǎng)資本回報(bào)率客戶忠誠(chéng)度產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新HR回報(bào)率萬科戰(zhàn)略目標(biāo)萬科對(duì)中國(guó)大陸房地產(chǎn)的判斷：未來10年內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)依然是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的主旋律；基于“有質(zhì)量增長(zhǎng)”的三大策略選擇三大城市圈4.1的國(guó)土，40的GDP

29、的居民儲(chǔ)蓄額，平均水平2倍的人均支出利用區(qū)域發(fā)展差異，規(guī)避單一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大區(qū)域集約投資，發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)城市圈聚焦策略多角度融資通過合并縮減成本和絕對(duì)領(lǐng)先對(duì)土地的戰(zhàn)略性控制其他策略住宅產(chǎn)業(yè)化，降低人工成本的比例，改善成本結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)和性價(jià)比和諧、自然、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品精細(xì)化創(chuàng)新策略依據(jù)客戶內(nèi)在價(jià)值逐步細(xì)分市場(chǎng)逐步升級(jí)產(chǎn)品服務(wù)體系和競(jìng)爭(zhēng)能力通過提供客戶不同生命周期內(nèi)的梯度產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)終身縮定客戶細(xì)分策略萬科戰(zhàn)略目標(biāo)萬科的3+X模式提出的核心原因 管理資源的把握，企業(yè)管理能力在核心城市周邊則性比相對(duì)容易復(fù)制，如果太遠(yuǎn)復(fù)制較弱城市圈聚焦策略運(yùn)輸成本管理3+X工業(yè)化產(chǎn)品運(yùn)輸有180英里法則，產(chǎn)品運(yùn)出

30、180英里就不經(jīng)濟(jì)；如果區(qū)域太分散，則必須在每個(gè)城市設(shè)工業(yè)部品的生產(chǎn)基地，但若這些城市銷售量較小，不能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，全部集中三大區(qū)，很多項(xiàng)目共享一個(gè)工廠，大部在180英里 一個(gè)房地產(chǎn)公司在一個(gè)城市最經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)份額8%(經(jīng)驗(yàn)值)，份額太大對(duì)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，同時(shí)導(dǎo)致樓盤之間內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)(主要是土地市場(chǎng)壟斷較難)，減少邊際收益率市場(chǎng)份額人口流動(dòng)2005年，全國(guó)338萬高校畢業(yè)生中，91選擇在北京、上海、深圳、廣州、浙江、江蘇求職?！翱蛻羰亲钕∪钡馁Y源，是萬科存在的全部理由”，主張留住客戶一輩子客戶細(xì)分策略客戶價(jià)值萬科的成功正是基于客戶價(jià)值的成功。在急劇變化的環(huán)境中把握迅速變化的客戶價(jià)值，這才是企業(yè)可持

31、續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有三個(gè)階段：產(chǎn)品導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。當(dāng)國(guó)內(nèi)大部分房地產(chǎn)企業(yè)還處在項(xiàng)目開發(fā)為主的產(chǎn)品導(dǎo)向階段以及市場(chǎng)細(xì)分定位的市場(chǎng)導(dǎo)向階段，萬科已經(jīng)開始領(lǐng)先其他對(duì)手，進(jìn)入基于客戶細(xì)分的客戶價(jià)值和客戶需求導(dǎo)向的階段。2004年，在萬科20周年之際，對(duì)未來十年進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃?！皬囊皂?xiàng)目運(yùn)營(yíng)為核心的方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式”金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長(zhǎng)春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈

32、陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍(lán)山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院城市中心區(qū)以高密度、高層建筑為主體，產(chǎn)品地位相對(duì)集中，戶型不大，用地規(guī)模偏小城市郊區(qū)交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中城鄉(xiāng)結(jié)合部規(guī)模大盤多在大的發(fā)展區(qū)域之中(大型居住區(qū)或大型開發(fā)區(qū))，產(chǎn)品類型多元，規(guī)模較大特色資源項(xiàng)目產(chǎn)品精細(xì)化策略產(chǎn)品精細(xì)化，產(chǎn)品線分級(jí)，是萬科留住客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)力多角度融資、通過合并縮減成本和絕對(duì)領(lǐng)先、對(duì)土地的戰(zhàn)略性控制其

33、他策略多角度融資凈資產(chǎn)收益率保持在10以上，保持持續(xù)的股權(quán)融資資格和債權(quán)融資能力;資產(chǎn)負(fù)債率保持在5060，長(zhǎng)期具備低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和高信用等級(jí);較高的盈利水平和廣泛的資本市場(chǎng)融資，使得萬科獲得了更大規(guī)模的債務(wù)融資能力;合并縮減成本和絕對(duì)領(lǐng)先萬科認(rèn)為在城市中心區(qū)和亞中心區(qū)做項(xiàng)目利潤(rùn)最高，類似金色家園系列最賺錢，或高檔些的金域藍(lán)灣，而且容易復(fù)制，因此和中糧、一航等企業(yè)合作就是為進(jìn)入中心區(qū)和亞中心區(qū)； 萬科計(jì)算：?jiǎn)挝煌度氤杀緦?duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率,如投1億產(chǎn)生多大利潤(rùn)，將萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力列舉對(duì)比貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)其他核心競(jìng)爭(zhēng)力都不賺錢，而交通和位置最賺錢,也即土地，因此相對(duì)在城外非資源性用地是不賺錢的，比如而四季花城

34、四年半時(shí)間才賺5.3億對(duì)土地的戰(zhàn)略性控制萬科獲利來源兩種方式：一是土地升值；二是在市場(chǎng)平穩(wěn)的狀態(tài)下，保證每個(gè)項(xiàng)目毛利率35%-40%情況下，不斷加快資金流轉(zhuǎn)；萬科現(xiàn)與一航等有較大土地儲(chǔ)備的公司合作，對(duì)方占股60%，萬科占股40% ；四、萬科企業(yè)專題研究萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，萬科依據(jù)不同維度對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，把客戶群劃分成了更細(xì)的五大類 從2003年開始，萬科開始學(xué)習(xí)美國(guó)帕爾迪公司客戶細(xì)分的成果，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行的仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)由于人口增長(zhǎng)、家庭規(guī)模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。在此基礎(chǔ)上，萬科根據(jù)家庭生命周期、家

35、庭收入和房屋價(jià)值3個(gè)維度，通過定性和定量分析，把客戶群體分成了5個(gè)更細(xì)的類別：核心型家庭：家庭有一個(gè)生活核心，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型” 或者叫小太陽為主。這個(gè)家庭有一個(gè)1-14歲的小孩，家庭成員的行為模式一定是圍繞著這個(gè)小孩來轉(zhuǎn)，對(duì)項(xiàng)目的選擇會(huì)非常在乎如教育配套設(shè)施以及為兒童服務(wù)的設(shè)施。 注重自我享受的社會(huì)新銳家庭：工作3到5年，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的年輕人，有比較好的職業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我愿望的能力比較強(qiáng)。關(guān)心健康的幸福晚年家庭：關(guān)心健康，有著足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力的退休老人，同時(shí)又關(guān)心自己老年生活。價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭：拆遷后需要新的房子生活的人群，一般來說家庭收入不高。彰顯

36、地位的成功家庭：富貴之家，成功人士，追求毫宅和社會(huì)標(biāo)簽的人。 在5類細(xì)分人群的基礎(chǔ)上萬科又細(xì)分為10小類：青年之家、青年持家、小太陽、后小太陽、三代-孩子、老人-二三代、富貴之家、務(wù)實(shí)之家、中年之家 在萬科初期，對(duì)自身客戶群的描述是：“2545歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營(yíng)企業(yè)主?！卑凑者@種描述，萬科構(gòu)筑了為新興中產(chǎn)階層打造的城市花園系列、花園新城系列和四季花城系列，不僅使萬科脫離了靠土地生存的“通用模式”，并且激發(fā)了萬科在土地價(jià)值低的郊區(qū)創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品。對(duì)于不同類別客戶群體的描述，是用一種生活的狀態(tài)來進(jìn)行的，不同的生活群體有著不同的生活狀態(tài)。 萬科：

37、留住客戶一輩子萬科從帕爾迪學(xué)到了如何確立價(jià)值定位。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場(chǎng)時(shí)的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時(shí)身份象征的獨(dú)立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的房產(chǎn)品?！?基于客戶細(xì)分體系，萬科建立起系統(tǒng)的產(chǎn)品品類體系，為客戶提供梯度產(chǎn)品，終身鎖定那些對(duì)產(chǎn)品滿意的顧客。萬科的標(biāo)桿：美國(guó)帕爾迪住宅公司，是一個(gè)有著50年歷史，跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)、專門做民用住宅的地產(chǎn)商。 帕爾迪公司善于揣摩不同顧客的購(gòu)買行為，把目標(biāo)顧客分作11類，而美國(guó)一

38、般的地產(chǎn)商只把顧客分成4類。 帕爾迪公司應(yīng)用建立在美國(guó)成熟階層結(jié)構(gòu)之上的客戶生活周期管理，確定了公司的價(jià)值定位是對(duì)客戶的終身鎖定。萬科企業(yè)已獲得了高度的客戶認(rèn)同，根據(jù)調(diào)查：每個(gè)老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交率20.38%不同年齡階段變動(dòng)或升級(jí)的住房需求，社區(qū)的人文氣息，讓顧客推薦顧客，萬科想讓十萬客戶一輩子都能住在萬科。 畢業(yè)三五年、住著方便的小戶型的職業(yè)新銳總有一天要成家，或者成為望子成龍的家長(zhǎng)，或者成長(zhǎng)為成功人士。初次換房、二次三次換房以及退休買房，后面還有許多文章可作基于客戶價(jià)值和客戶需求導(dǎo)向的開發(fā)經(jīng)營(yíng)方式使萬科開發(fā)的項(xiàng)目不斷獲得市場(chǎng)認(rèn)可，取得成功 應(yīng)用客戶模型，萬科在拿地之

39、前首先對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，通過定位報(bào)告，描述目標(biāo)人群（家庭）的客戶特征，從客戶來源、客戶類別、置業(yè)需求、置業(yè)關(guān)注點(diǎn)、置業(yè)目的、其他特征等方面去描述，研究每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，然后借用專業(yè)工具拿地，拿到地后，根據(jù)客戶的需求萬科產(chǎn)品研發(fā)部門對(duì)此再進(jìn)行專門的研究，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這些前期的功課為后期項(xiàng)目的銷售奠定了良好的基礎(chǔ) 客戶策略成功應(yīng)用項(xiàng)目：天津萬科金色家園 項(xiàng)目產(chǎn)品特征：具有優(yōu)越的地段價(jià)值；社區(qū)業(yè)主一般就業(yè)于項(xiàng)目周邊區(qū)域，具有較高的文化素質(zhì)和良好的受教育程度；并擁有向城市開放的高品質(zhì)商業(yè)街區(qū)。 項(xiàng)目客戶群：對(duì)區(qū)域發(fā)展充滿信心，希望區(qū)域內(nèi)能夠出現(xiàn)高檔次項(xiàng)目；追求高品質(zhì)的時(shí)尚生活.對(duì)自身和社會(huì)有較

40、高的追求，需要一個(gè)高品位社區(qū)彰顯身份；擁有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)來源；有開放、樂觀、喜歡接受新事物的心態(tài)，有超前的消費(fèi)意識(shí)，有對(duì)事物獨(dú)特的認(rèn)識(shí)觀念。 萬科金色家園項(xiàng)目，占地7萬平，建筑面積10萬平，06年亮相天津市場(chǎng)，獲得客戶高度認(rèn)可。在客戶需求研究導(dǎo)向下，萬科設(shè)計(jì)了適合目標(biāo)客戶群體的建筑風(fēng)格、戶型結(jié)構(gòu)面積和社區(qū)氣質(zhì)金色家園創(chuàng)造了最簡(jiǎn)潔的建筑形態(tài)和最單純的功能形態(tài)樓體外檐是低調(diào)而有性格的顏色層次，構(gòu)成完整的六面造型，體態(tài)綽約；一個(gè)單元的純板樓，充分保障了歸屬感與私密性，成雙成對(duì)的錯(cuò)落布局，達(dá)到共享與均好的最大化；三種戶型，構(gòu)造了純粹的居住環(huán)境，營(yíng)造順暢與友善的溝通空間。 11層的建筑，采用了重度純色方案，

41、從視覺上降低了色彩的刺激度，拉開了樓與樓之間的心理距離； 另外一種18層的建筑，則采用了高、中、低三種明度的深色設(shè)計(jì)，在與純色11層建筑相融合的基礎(chǔ)上，豐富了色彩感，提高了整體建筑群的層次感，凸現(xiàn)建筑的個(gè)性風(fēng)格與時(shí)代感。 基于對(duì)天津市整體人群的分類，萬科針對(duì)10萬平的樓盤規(guī)模，采取了不同于大盤的運(yùn)作方式： 首先是在市場(chǎng)研究和客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上聚焦目標(biāo)客戶，確定了兩種人群，一類是“社會(huì)新銳”，一類是“望子成龍” 然后根據(jù)對(duì)這兩類客戶的家庭結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、空間審美的研究，設(shè)計(jì)和推敲適合他們的具體戶型。 最終金色家園一共只推出11層和18層兩種樓型、3種戶型，分別是105平米平層兩室、101平躍層兩室

42、、117平三室。其中面向“社會(huì)新銳”的設(shè)計(jì)的101平的兩房躍層，獲得天津創(chuàng)新戶型大獎(jiǎng)，被譽(yù)為“最具個(gè)性的品質(zhì)婚房”。 在101平的兩房躍層戶型中，除了情趣感和舒適度之外，最大的亮點(diǎn)是近8平米的超大露臺(tái)，將戶外生活盡情發(fā)揮，并與樓上主臥外陽臺(tái)遙相呼應(yīng)，平添一份生活情趣。 聘請(qǐng)著名建筑設(shè)計(jì)公司，在成熟社區(qū)注重功能和實(shí)用的開發(fā)，外觀時(shí)尚、現(xiàn)代的露臺(tái)，還能兼顧其他功能。萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營(yíng)銷工作會(huì)議記錄家庭類型彰顯地位的成功家庭注重自我的社會(huì)新銳注重家庭的望子成龍家庭生活形態(tài) 這類家庭不到總體的10%，處于社會(huì)的中高端階層、高社會(huì)地位是其重要特征 或開公司，或擔(dān)任公司高層，

43、是社會(huì)認(rèn)同的成功人士 工作繁忙，沒有太多時(shí)間 經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，愛好高檔次的休閑娛樂活動(dòng) 這類家庭占總體的26.9%，家庭主要成員比較年輕； 沒有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭年齡很小 接受比較多元化的思想觀念，在休閑娛樂等多方面比較新潮 娛樂休閑活動(dòng)是最豐富的，喜愛與朋友聚會(huì)、郊游等社交活動(dòng) 比例為18%，家庭收入一般，以孩子為生活核心是這類家庭的最大特點(diǎn)； 關(guān)注孩子健康成長(zhǎng)，成人因?yàn)檎疹櫤⒆訝奚藰I(yè)余生活和興趣愛好 有強(qiáng)烈的家庭觀念，非常關(guān)心家庭內(nèi)部的和睦健康居住偏好 房屋是其社會(huì)標(biāo)簽 希望小區(qū)有完備的健身娛樂場(chǎng)所 因?yàn)榇蟛糠旨彝ザ加衅?，希望小區(qū)有良好的停車硬件設(shè)施 看重高水平的物管與園林

44、水平，體現(xiàn)身份 面積要求大 對(duì)房屋的社會(huì)標(biāo)簽價(jià)值有深刻認(rèn)同，但更看中心理上帶來的享受； 房屋的物理特性上強(qiáng)調(diào)個(gè)性特征，房屋既是下班后放松壓力的地方，也是聚會(huì)場(chǎng)所 強(qiáng)調(diào)好的戶型，方便其聚會(huì)活動(dòng) 與城市娛樂場(chǎng)所比較接近，方便游玩 對(duì)房屋有一種心理上的依賴，房屋既是為孩子提供健康成長(zhǎng)的地方，也在物質(zhì)精神上給他們一定安定感； 傾向選擇高素質(zhì)小區(qū)，充滿文化氛圍的周遍環(huán)境 對(duì)房屋的通風(fēng)、采光具有較高要求； 房屋最好與父母相隔不遠(yuǎn)，既能方面父母照顧孩子，也是保持和睦家庭關(guān)系的一個(gè)保證。萬科客戶分類：生活特征與居住偏好資料來源：萬科營(yíng)銷工作會(huì)議記錄家庭類型關(guān)心健康的老齡化家庭價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭生活形態(tài) 這個(gè)類型家庭占總體的22.5%，最大特點(diǎn)是家庭結(jié)構(gòu)趨于老齡化，或雖然家里目前沒有老人，但將會(huì)接老人來住新房子； 一般進(jìn)行老人喜愛的安靜的運(yùn)動(dòng) 這類家庭收入不是很高，處于事業(yè)的起點(diǎn)和奮斗期，一般還在做基層工作； 對(duì)房屋的購(gòu)買抱一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，從自己現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)能力，未來事業(yè)的發(fā)展及對(duì)未來生活的設(shè)想出發(fā)買房； 在諸多方面表現(xiàn)的比較節(jié)省，在娛樂休閑上也是如此，一般僅做一些花費(fèi)少，近距離的休閑活動(dòng)居住偏好 買房的三種可能性：老人為自己買；子女為孝敬父母給老人買房；對(duì)