供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式(ppt-47頁)課件

1、供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式() Supply-Chain Operation Reference Model供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo) （Supply-Chain Operation Reference Model）一個以流程為核心的參考模式三個要素框架 提供供應(yīng)鏈的表述性能指標(biāo)提供測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)最佳實踐和IT解決方案提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言將類似公司的運(yùn)作績效定量表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標(biāo)檢驗標(biāo)桿最佳的管理實踐與IT解決方案最佳實踐業(yè)務(wù)流程參考模式撲捉現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）業(yè)

2、務(wù)流程創(chuàng)新?lián)渥浆F(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程制定所求的業(yè)務(wù)流程（未來流程）將類似公司的運(yùn)作績效定量表示根據(jù)業(yè)內(nèi)卓越公司的結(jié)果，建立內(nèi)部的追求的目標(biāo)最佳的管理實踐與IT解決方案流程為核心的參考模式整合了有效的管理概念業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新檢驗標(biāo)桿與最佳實踐（Benchmarking&best practices）業(yè)務(wù)流程的計量跨功能部門的構(gòu)架供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由規(guī)劃, 來源, 制造于傳遞的五個重復(fù)的功能所組成。Enable 支持每一個供應(yīng)鏈功能每一個企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個特殊的位子和功用。供應(yīng)商客戶（內(nèi)部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal

3、 or external)(internal or external)您的公司客戶的客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商rSource計劃顧客供應(yīng)商P1 供應(yīng)鏈規(guī)劃規(guī)劃P2 來源規(guī)劃P3 制造規(guī)劃P4 傳遞規(guī)劃來源制造傳遞S1 儲存的產(chǎn)品的來源M1 儲存產(chǎn)品的制造M2 訂單產(chǎn)品的制造M3 訂單定制產(chǎn)品的制造D1 儲存產(chǎn)品的傳遞D2 訂單產(chǎn)品的的傳遞D3 訂單定制產(chǎn)品的傳遞S2 訂單式制造的產(chǎn)品的來源S3 訂單定制產(chǎn)品的來源功能與流程退回來源P5 退回規(guī)劃退回傳遞Enable層次1234焦點應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一般業(yè)務(wù)流程具體企業(yè)的流程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部或公司間的 流程， 實踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)公司間

4、的供應(yīng)鏈改進(jìn)如何使用? 主要用于描述，測量，評價供應(yīng)鏈的運(yùn)作結(jié)構(gòu)描述: 標(biāo)準(zhǔn)的 業(yè)務(wù)流程可以描述任何供應(yīng)鏈 測量: 標(biāo)準(zhǔn)的 績效指標(biāo)可用于測量供應(yīng)鏈，用于最佳標(biāo)桿的檢驗評價: 評估供應(yīng)鏈，支持供應(yīng)鏈的不斷改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise 1Enterprise 0Enterprise 2供應(yīng)商規(guī)劃顧客顧客的顧客供應(yīng)商的供應(yīng)商Make傳遞來源制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver內(nèi)部或外部內(nèi)部

5、或外部你的公司Source 結(jié)構(gòu)上有五個管理流程 模式 ReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturnBuilding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology基本功能每個功能概括了一個不同類型的供應(yīng)鏈活動規(guī)劃（Plan）來源（Source）制造（Make）傳遞（Deliver）Enable退回 (Return)供應(yīng)鏈的規(guī)劃功能定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務(wù)流程類型需求/供應(yīng)規(guī)劃獲取供應(yīng)資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進(jìn)行規(guī)劃。制造/買賣決

6、策，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級，產(chǎn)品線管理預(yù)算Manage planning infrastructure供應(yīng)鏈的來源功能定義關(guān)于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應(yīng)商管理來源設(shè)施供應(yīng)商認(rèn)證，供應(yīng)商合同，付款信號，進(jìn)庫貨運(yùn)供應(yīng)鏈的制造功能定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務(wù)流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設(shè)施工程變化，設(shè)施和設(shè)備, 生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈的傳遞功能定義外向物流有關(guān)的業(yè)務(wù)流程類型定單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報價，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，

7、管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應(yīng)收款項、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標(biāo)簽，整合定單，發(fā)貨運(yùn)輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運(yùn)輸，進(jìn)出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實安裝結(jié)果傳遞設(shè)施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質(zhì)量供應(yīng)鏈的ENABLE功能定義支持所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的功能類型管理信息技術(shù)，平臺設(shè)施管理工具與技術(shù)支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能的IT 和物理設(shè)施流程支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能有關(guān)的業(yè)務(wù)流程與資源業(yè)務(wù)流程的連接 使用戶能識別供應(yīng)鏈功能之間的物料流和信息流之間的聯(lián)系SourceMakeDeliverPlanPlanPlan#水平圖示注釋1

8、234ConfigurationLevel (ProcessCategories)ProcessElement Level(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceA companys supply chain can be “configured-to- order” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.” Companies implement their operations strategy through their unique supply chain conf

9、iguration.Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and consists of: Process element definitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices, where applicabl

10、e System capabilities required to support best practices ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)Companies implement specific supply chain management practices at this level Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions 供應(yīng)鏈運(yùn)作 Reference 模

11、式Top Level(Process Types)Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model Here basis of competition performance targets are setNotinScope描述Balance Production Resources withProduction RequirementsEstablish DetailedProduction PlansIdentify, Prioritize, and Aggregat

12、eProduction RequirementsIdentify, Assess, and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2 有3個水平的細(xì)節(jié)ReturnReturn績效指標(biāo)績效指標(biāo)的定義水平 1 指標(biāo)供應(yīng)鏈供應(yīng)可靠性The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the

13、correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer.交貨績效可供貨率完美定單完成率供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度The velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer.完成定單的提前期供應(yīng)鏈的柔性The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantag

14、e.供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間生產(chǎn)線的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈運(yùn)作的成本銷售成本供應(yīng)鏈管理的總成本附加價值的勞動生產(chǎn)率保修/ 退貨的處理成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital. 現(xiàn)金-至-現(xiàn)金的周期時間所需庫存的天數(shù)資金周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與 水平-1 指標(biāo)供應(yīng)鏈 卡 & Gap分析50%$30M Revenue$

15、30M Indirect Cost35 days97 days0%63%Supply Chain cardPerformance Versus Competitive PopulationOverview Metrics Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from Improvements按時供貨率85%90%95%供貨完成率94%96%98%外部供應(yīng)鏈可靠性完美供貨率80%85%90%供貨提前期 7 days5 days3 days供應(yīng)鏈柔性反應(yīng)速度s生產(chǎn)線柔性度30 days25 days20 days供應(yīng)鏈總成本19%13

16、%8%3%內(nèi)部供應(yīng)鏈成本保修成本NANANANANA附加價值的生產(chǎn)率NA$156K$306K$460KNA庫存天數(shù)119 days55 days38 days22 daysNA資金現(xiàn)金現(xiàn)金周期 196 days80 days46 days28 days資金周轉(zhuǎn)率 2.2 turns8 turns12 turns19 turnsNA供應(yīng)鏈反應(yīng)速度82 days55 days13 days45 days$7 M Capital ChargeKey enabler to cost and asset improvements$30M Revenue 水平2不同的常見的供應(yīng)鏈類型儲存產(chǎn)品的制造（M1）

17、預(yù)測驅(qū)動的將產(chǎn)品儲存以便供應(yīng)顧客訂單產(chǎn)品的制造（M2）需求拉動的顧客下單后再組織生產(chǎn)訂單定制產(chǎn)品的制造 （M3）設(shè)計為主的定制產(chǎn)品顧客下單后，再組織設(shè)計和生產(chǎn) 水平2業(yè)務(wù)流程水平 2 圖用于描寫表示物流與信息流如何在供應(yīng)鏈中流動確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響識別供應(yīng)鏈之間的因果關(guān)系 供應(yīng)鏈圖Latin AmericanSuppliers(D1)WarehouseOther Suppliers(D1)ManufacturingEuropean Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseW

18、arehouse(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3) 水平 2 業(yè)務(wù)流程圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1 水平 3水平 3支持水平-2功能的所有業(yè)務(wù)流程每一個水平-2 流程由多個相應(yīng)的水平-3流程組成例如一個儲

19、存產(chǎn)品的傳遞流程由下組成流程流流程輸入輸出績效指標(biāo)最佳實踐ENABLING 技術(shù)S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccount

20、s ReceivableCash Flow分解績效指標(biāo)European RM SupplierKey Other RM SuppliersConsumerAlpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHA項目過程組成項目隊伍制定項目目標(biāo)將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換成模式分析所得的圖確定改進(jìn)的機(jī)會實施選定的供應(yīng)鏈改進(jìn)組成項目隊伍選擇跨功能部門的成員取得高層的支持一把手工程制定項目目標(biāo)使用-1績效指標(biāo)確定項目的限制條件限制項目范圍三種 分析方法目視分析法繪制供應(yīng)鏈運(yùn)作圖尋找重復(fù)的部分，間隙或績效問題基本分析法在目視分析法的基礎(chǔ)上，加上內(nèi)部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項目目標(biāo)

21、相比較識別問題對解決方案的收益進(jìn)行定量評價標(biāo)桿分析法在基本分析法的基礎(chǔ)上，加上競爭者和業(yè)內(nèi)績效數(shù)據(jù)與標(biāo)桿績效比較目視分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會為了對水平-2活動進(jìn)行評價，挑選績效指數(shù)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖目視分析步驟1：繪制 供應(yīng)鏈圖Latin AmericanSuppliers(D1)WarehouseOther Suppliers(D1)ManufacturingEuropean Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWareho

22、useWarehouse(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)目視分析步驟1：繪制 供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1項目目標(biāo)：縮短反應(yīng)時間20%目視分析步驟2：尋找改進(jìn)機(jī)會ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1

23、M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供應(yīng)商項目目標(biāo)：縮短反應(yīng)時間20%目視分析步驟3：選擇供應(yīng)鏈績效指標(biāo)ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1平均10天（快的5天，慢的15天）周期時間5天5天總計20天目視分析步驟4：頭腦風(fēng)暴解決方案ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM

24、 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P15天周期時間5天5天總計15天停止使用歐洲供應(yīng)商目視分析步驟5：繪制目標(biāo)供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M1D1S1D1M1歐洲 RM 供應(yīng)商其它 RM 供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫RM 供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P15天周期時間5天5天總計15天基本分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會為了對水平-2活動進(jìn)行評價，挑選績效指數(shù)收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進(jìn)機(jī)會檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標(biāo)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖ConsumerRM SuppliersS1D

25、1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash FlowPerfect Order Fulfillm

26、ent Actual - 85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual 95%Perfect Order Fulfillment Actual 90%DeliveryPerformance Actual 99%Supplier on time deliveryActual 85%MetricsConflictInventoryUnder-performanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems績效測量ConsumerAlpha RegionalWarehouses

27、RM SuppliersConsumerALPHAEuropean RM SupplierKey Other RM Suppliers標(biāo)桿分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會為了對水平-2活動進(jìn)行評價，挑選績效指數(shù)收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)的樣本空間收集標(biāo)桿的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進(jìn)機(jī)會將內(nèi)部績效與標(biāo)桿績效比較檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標(biāo)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖供應(yīng)鏈總成本定單完成提前期實施供應(yīng)鏈改進(jìn)方案對改進(jìn)機(jī)會排序制定實施計劃確定時間表配制資源安排進(jìn)度領(lǐng)導(dǎo)掛帥手到擒來遠(yuǎn)期改進(jìn)低價值改進(jìn)不斷進(jìn)行的改進(jìn)低高實施容易程度低高改進(jìn)的潛力好的想法很容易，但是行動是

28、困難的。將想法變?yōu)樾袆觿t是最難的東西。Material Flow Level 1Operations Strategy競爭分析 Level 2配制供應(yīng)鏈AlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and Systems 項目的RoadmapCompetitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ecardecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic Map

29、AS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand Work FlowAS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 MapsDevelop, Test, and Roll OutOrganizationTechnologyProcessPeople Level 3 實施Plan, development, and formation o

30、f a company to support a new product line (Complete) Re-engineering of supply chain processes for a corporation (138 divisions, 190 countries, 770 sites) (In process)Implementation of processes corporate-wideLevel 1 Metrics used as executive evaluation criteriaRe-organization of logistics groups int

31、o Plan, Source, Make, Deliver (Complete)Multiple organizationsCollaborative forecastingContracts and purchase orders消費(fèi)食品項目時間 (開設(shè)到結(jié)束) 3 個月投資 - $50,000 美元第一年回報 - $4,300,000 美元電子行業(yè)項目時間 (開設(shè)到結(jié)束) 6 個月投資- $3-5 百萬美元項目回報 - $ 230 百萬美元美國的一些項目供應(yīng)鏈成熟程度模型供應(yīng)鏈績效運(yùn)作能力的階段階段 1功能性重點階段 2內(nèi)部整合階段 2跨企業(yè)協(xié)作階段 3外部整合- 分散的供應(yīng)鏈 流程和信息

32、流部門的資源 管理 績效在功能 部門水平連續(xù)測量企業(yè) 流程和數(shù)據(jù)-跨部門和功能 部門上的資源 管理戰(zhàn)略伙伴之間的合作： - 確定共同的 商業(yè)目標(biāo)和 行動計劃 - 執(zhí)行共同的 流程，數(shù)據(jù) 共享 - 定義，檢視， 對績效指標(biāo) 做出反應(yīng)IT和電子商務(wù)下的協(xié)作供應(yīng)鏈戰(zhàn)略： - 整合協(xié)作企 業(yè)的目標(biāo)和 流程 - 實時計劃， 決策， 執(zhí)行 - 對顧客需求 反 應(yīng)及時供應(yīng)鏈成熟程度評估規(guī)劃來源制造傳遞總體戰(zhàn)略需求計劃供應(yīng)計劃需求與供應(yīng)匹配戰(zhàn)略商品與流程管理供應(yīng)商開發(fā)與管理組織與設(shè)施生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃物料出庫，運(yùn)動與跟蹤生產(chǎn)過程控制ENABLE輸入定單與排單儲倉，運(yùn)輸與傳送出發(fā)票，收款供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈績效管理供

33、應(yīng)鏈流程供應(yīng)鏈組織階段 1階段 2階段 3階段 4供應(yīng)鏈運(yùn)作能力美國的現(xiàn)狀2000年，大部分企業(yè)處在階段-12002年，大部分向階段-2進(jìn)軍小結(jié)提供了一種改進(jìn)與評價供應(yīng)鏈的模式的特點五個業(yè)務(wù)流程類型績效指標(biāo)最佳實踐與標(biāo)桿圖視分析法（第14講）考場作文開拓文路能力分解層次(網(wǎng)友來稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學(xué) 陳乃香說明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說】文章主旨確立以后，就應(yīng)該恰當(dāng)?shù)胤纸鈱哟?，使幾個層次構(gòu)成一個有機(jī)的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要?！静呗越庾x】一般說來，記人敘事的文章常按時間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時間順序、空間順序分解

34、層次；說明文根據(jù)說明對象的特點，可按時間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據(jù)“提出問題分析問題解決問題”順序來分解層次。當(dāng)然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應(yīng)該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1小標(biāo)題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個相對獨(dú)立的部分，再給它們加上一個簡潔、恰當(dāng)?shù)男?biāo)題。如世界改變了模樣四個小標(biāo)題：壽命變“長”了、世界變“小”了、勞動變“輕”了、文明變“綠”了。 2序號式。序號式作文與小標(biāo)題作文有相同的特點。序號可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”從全文看，序號式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內(nèi)容，只是標(biāo)明了層次與

35、部分。有時序號式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。 3總分式。如高考佳作人生也是一張答卷。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來書寫，人生的答卷卻要用行動來書寫?！敝黧w部分每段首句分別為：選擇題是對人生進(jìn)行正確的取舍，填空題是充實自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問答題是考驗自己解決問題的能力。這份“試卷”設(shè)計得合理而且實在，每個人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應(yīng)追求作文美學(xué)的三個價值取向：一要勻稱美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料

36、詳寫，什么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位，恰當(dāng)劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段，不要老是開頭、正文、結(jié)尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應(yīng)該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結(jié)尾要遙相照應(yīng)，把開頭描寫的事物或提出的問題，在結(jié)尾處用各種方式加以深化或回答，給人首尾圓合的感覺。【例文解剖】 話題：忙忙，不亦樂乎 忙，是人生中一個個步驟，每個人所忙的事務(wù)不同，但是不能是碌碌無為地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦樂乎。 忙是問號。忙看似簡單，但其中卻大有學(xué)問。忙是人生中不

37、可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦樂乎，卻并不簡單。人生如同一張地圖，我們一直在自己的地圖上行走，時不時我們眼前就出現(xiàn)一個十字路口，我們該向哪兒，面對那縱軸橫軸相交的十字路口，我們該怎樣選擇?不急，靜下心來分析一下，選擇適合自己的坐標(biāo)軸才是最重要的。忙就是如此，選擇自己該忙的才能忙得有意義。忙是問號，這個問號一直提醒我們要忙得有意義，忙得不亦樂乎。 忙是省略號。四季在有規(guī)律地進(jìn)行著冷暖交替，大自然就一直按照這樣的規(guī)律不停地忙，人們亦如此。為自己找一個目標(biāo)，為目標(biāo)而不停地忙，讓這種忙一直忙下去。當(dāng)目標(biāo)已達(dá)成，那么再找一個目標(biāo)，繼續(xù)這樣忙，就像省略號一樣，毫無休止地忙下去，翻開歷史的長卷，我們看到牛頓在忙著他的實驗；愛迪生在忙著思考；徐