五力分析如下課件

1、外部環(huán)境分析與策略制定指導(dǎo)教授：翁望回 老師 第八組組員：簡(jiǎn)君蓉 王筱蘋(píng) 商銘倩報(bào)告大綱一、界定產(chǎn)業(yè)範(fàn)圍二、產(chǎn)業(yè)分析的工具產(chǎn)業(yè)組織的S-C-P命題制定適合競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的策略五力分析策略群組選定重要策略構(gòu)面，循此構(gòu)圖產(chǎn)業(yè)生命週期競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)隨時(shí)間變化，影響策略制定三、無(wú)法掌握外部環(huán)境因素的變化積極等待進(jìn)入產(chǎn)業(yè)前：五力分析獲知產(chǎn)業(yè)吸引力進(jìn)入產(chǎn)業(yè)後：五力分析分析競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與本身所處地位產(chǎn)業(yè)分析Step 2:產(chǎn)業(yè)分析模式(二)供給面EX：計(jì)程車(chē)和遊覽車(chē)，歸類(lèi)為同一產(chǎn)業(yè)。(一)需求面EX：石油和煤，應(yīng)歸類(lèi)為同一產(chǎn)業(yè)。(一)需求-供給分析：初步的產(chǎn)業(yè)分析。EX:DRAM廠是三年不開(kāi)張，開(kāi)張吃三年。(三)Porter

2、s Five Force Model：產(chǎn)業(yè)吸引力。S-C-P的簡(jiǎn)化版本。產(chǎn)業(yè)分析-由外而內(nèi)的策略分析Step 1:界定產(chǎn)業(yè)的範(fàn)圍(二)產(chǎn)業(yè)組織的S-C-P命題(結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效命題，Structure-Conduct-Performance Paradigm)界定出現(xiàn)有、潛在競(jìng)爭(zhēng)者批評(píng):界定產(chǎn)業(yè)定義時(shí)，眼光應(yīng)該超越產(chǎn)品本身，注意到功能 ;超越國(guó)界，注意到國(guó)際;超越今日競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，注意到明日可能的對(duì)手 。廣義競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)分析，有助於了解產(chǎn)業(yè)界線，減少不必要的爭(zhēng)辯。產(chǎn)業(yè)分析-續(xù)產(chǎn)業(yè)分析的目的:推導(dǎo)出產(chǎn)業(yè)潛在利潤(rùn)找出產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素 (key success factors) 與關(guān)鍵存活因素(key

3、survival factors)。產(chǎn)業(yè)分析確認(rèn)由產(chǎn)業(yè)特色所構(gòu)成的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài):-產(chǎn)業(yè)分析最重要的是應(yīng)釐清各因素間的因果關(guān)係。-競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析是複雜的分析，不能只看少數(shù)因素。競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)決定企業(yè)策略(二)產(chǎn)業(yè)組織的S-C-P命題產(chǎn)業(yè)特色:-分為兩類(lèi):(1)產(chǎn)業(yè)的基本狀況(basic conditions) (2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(market structure)-構(gòu)成產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。-分析出市場(chǎng)獲利空間何在。-為制定策略時(shí)的重要考量因素，因?yàn)椴呗?必須適合產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)：產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，成員間利害關(guān)係和特性。S-C-P命題：-一連串因果關(guān)係的認(rèn)定。-這些因素間的因果關(guān)係在不同產(chǎn)業(yè)均不相同。-這些

4、因素間的因果關(guān)係錯(cuò)綜複雜，從事產(chǎn)業(yè)分 析時(shí)，最重要的即是釐清各因素的因果關(guān)係， 並找出產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素。基本狀況需求面價(jià)格彈性替代品成長(zhǎng)率產(chǎn)品性質(zhì)需求的週期性供給面原料技術(shù)產(chǎn)品耐久性價(jià)值/重量政府政策市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)集中程度進(jìn)入障礙垂直整合程度成本結(jié)構(gòu)和母公司的關(guān)係市場(chǎng)行為定價(jià)策略廣告策略投資策略市場(chǎng)績(jī)效獲利率生產(chǎn)力成長(zhǎng)率技術(shù)創(chuàng)新決 定決 定決 定政府政策租稅政策補(bǔ)貼政策進(jìn)入管列價(jià)格控制生產(chǎn)控制(二)產(chǎn)業(yè)組織的S-C-P命題產(chǎn)業(yè)特色：(1)產(chǎn)業(yè)的基本狀況(basic conditions)-產(chǎn)業(yè)天生特性，廠商無(wú)法改變供給面a.基本原料的取得原料取得的難易程度。b.產(chǎn)業(yè)的科技產(chǎn)業(yè)的科技決定成本結(jié)構(gòu)

5、與最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模。c.產(chǎn)品的耐久性耐久性越久，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越激烈。例如，英特爾的微處理器。d.產(chǎn)品的價(jià)值和重量的比例產(chǎn)品的價(jià)值和重量的比例越高，會(huì)成為全球市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域大，競(jìng)爭(zhēng)激烈。EX:藥品、半導(dǎo)體元件。e.政府政策國(guó)內(nèi)金融業(yè)、石油業(yè)、鋼鐵業(yè)皆受政府政策影響。需求面f.價(jià)格彈性指需求變動(dòng)和價(jià)格變動(dòng)的比例。價(jià)格彈性高，在其因素不變下，廠商為了創(chuàng)造更多需求，降價(jià)誘因增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)較激烈。g.替代品有替代品的產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，潛在利潤(rùn)比較低。h.需求成長(zhǎng)率市場(chǎng)成長(zhǎng)率隨PLC不同而異；導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期，市場(chǎng)成長(zhǎng)率較高，競(jìng)爭(zhēng)較不激烈；成熟期與衰退期，市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，競(jìng)爭(zhēng)較激烈。i.產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品屬於選購(gòu)貨

6、品、經(jīng)驗(yàn)貨品或便利貨品。j.需求的週期性有需求週期性的產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。EX:航空業(yè)。(2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(market structure)a.市場(chǎng)集中度HHI指標(biāo):反映廠商數(shù)目與廠商的規(guī)模分佈。b.進(jìn)入障礙1.EOS大，進(jìn)入障礙高。2.首動(dòng)利益(first mover advantages):先進(jìn)入者，享有成本的優(yōu)勢(shì)。包括經(jīng)驗(yàn)曲線、分配通路、原料的擁有者與供應(yīng)商的關(guān)係及使用者的轉(zhuǎn)換成本幾項(xiàng)利益。3.產(chǎn)品差異化:消費(fèi)者認(rèn)知上的產(chǎn)品差異化、顧客忠誠(chéng)度。c.成本結(jié)構(gòu)固定成本對(duì)於變動(dòng)成本的比例。TFC高，短期造成競(jìng)爭(zhēng)激烈，長(zhǎng)期則形成恐怖平衡，下降競(jìng)爭(zhēng)程度。d.垂直整合程度指產(chǎn)業(yè)中，上下游的控制權(quán)

7、屬於同一家公司。EX:統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven。e.和母公司的關(guān)係深口袋理論、影響領(lǐng)域理論。五力分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)替代品的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力買(mǎi)方的議價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度規(guī)模經(jīng)濟(jì)品牌忠誠(chéng)度絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)顧客的轉(zhuǎn)換成本政府管制產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)需求成本條件退出障礙英特爾有能力訂定較高價(jià)格因?yàn)槲⑻幚砥鳑](méi)有接近的替代品。第六力：互補(bǔ)者 Intel前執(zhí)行長(zhǎng)安迪葛洛夫 所提出的概念。批評(píng)：如同電影場(chǎng)景的快照，僅能做某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)分析，無(wú)法解釋快速動(dòng)態(tài)。未考慮本身核心競(jìng)爭(zhēng)力五力分析以高鐵為例在定義高鐵為鐵路運(yùn)輸業(yè)下，五力分析如下:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：臺(tái)灣鐵路局潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)：由於

8、進(jìn)入障礙高(資金限制、技術(shù)限制、法規(guī)限制)，所以沒(méi)有潛在競(jìng)爭(zhēng)者。替代品的威脅：航空公司、大眾客運(yùn)、私人運(yùn)輸?shù)取９?yīng)商的議價(jià)能力：高鐵的原料（電車(chē)、技術(shù)）主要來(lái)自於日本，由於日本擁有高速鐵路運(yùn)輸?shù)莫?dú)特系統(tǒng)技術(shù)和車(chē)輛，所以供應(yīng)商的議價(jià)能力高。買(mǎi)方的議價(jià)能力：對(duì)於時(shí)間價(jià)值比較敏感的商務(wù)旅客而言，由於其對(duì)於票價(jià)的需求比較缺乏彈性，故買(mǎi)方的議價(jià)能力低；但對(duì)於時(shí)間價(jià)值比較不敏感的一般旅客而言，其對(duì)票價(jià)需求彈性大，故買(mǎi)方的議價(jià)能力高。策略群組(strategic groups)製藥業(yè)的策略群組:低 研發(fā)支出 高高定價(jià)低A.專(zhuān)利權(quán)群組B.學(xué)名藥群組這三家在競(jìng)爭(zhēng)且產(chǎn)品互有替代性!AB或BA皆有移動(dòng)障礙(mobi

9、lity barriers)策略構(gòu)面的選定：最適合當(dāng)主軸的策略構(gòu)面，就是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)主要移動(dòng)障礙的變數(shù)在繪製策略群體時(shí)，千萬(wàn)不可選擇可能同時(shí)變動(dòng)的變數(shù)圖形的主軸不見(jiàn)得必須是連續(xù)變數(shù)或是單一變數(shù)批評(píng)：如同電影場(chǎng)景的快照，僅能做某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)分析，無(wú)法解釋快速動(dòng)態(tài)。難以清楚定義如何劃分不同群組與市場(chǎng)區(qū)隔有何不同？時(shí)間需求胚胎期成長(zhǎng)期消退期成熟期衰退期是否取得關(guān)鍵的技術(shù)絕竅(know-how)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅最高成長(zhǎng)速度趨緩，需求接近飽和，競(jìng)爭(zhēng)最為激烈降低成本與建立品牌忠誠(chéng)度產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，退出障礙為調(diào)整過(guò)剩產(chǎn)能的重要角色產(chǎn)業(yè)生命週期分析批評(píng):只是一種概念化的模式 ;並非所有產(chǎn)業(yè)均經(jīng)歷相同週期 ;

10、尤其創(chuàng)新會(huì)使產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性改變。創(chuàng)新造成的產(chǎn)業(yè)革命寡占(整合型)整合的程度分散型時(shí)間t0t1t2長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定狀態(tài)長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定狀態(tài)間斷均衡時(shí)期創(chuàng)新所造成的產(chǎn)業(yè)革命Michael E. Porter在近作中重新詮釋創(chuàng)新，他認(rèn)為創(chuàng)新會(huì)解凍(unfreezing)和重塑(reshaping)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；而經(jīng)過(guò)創(chuàng)新所引發(fā)的動(dòng)盪時(shí)期後，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)再度回到相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)，五力分析可再次被應(yīng)用。總體環(huán)境改變產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)人口統(tǒng)計(jì)力量潛在競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度供應(yīng)商的議價(jià)力潛在競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者科技力量全球化力量政治和法律力量總體經(jīng)濟(jì)力量積極等待的策略動(dòng)盪的市場(chǎng)黃金機(jī)會(huì)驟死威脅創(chuàng)造新的資源兩個(gè)以上的環(huán)境因素同時(shí)惡

11、化指重大的環(huán)境衝擊，並導(dǎo)致企業(yè)很快就垮臺(tái)企業(yè)可以在短期內(nèi)創(chuàng)造出與投入資源不成比例的重大價(jià)值難得一見(jiàn)稍縱即逝成之於外 無(wú)法確切預(yù)測(cè)黃金機(jī)會(huì)的形式、規(guī)?；虺霈F(xiàn)時(shí)機(jī)， 所以經(jīng)理人必須做好預(yù)備工作，讓公司可以隨時(shí)準(zhǔn)備抓緊黃金機(jī)會(huì)，或是對(duì)驟死威脅的應(yīng)變積極等待的策略積極等待的原則保持模糊的願(yuàn)景與清晰的重點(diǎn)勘查未來(lái)未雨綢繆居安思危宣布主要重心避免一頭衝向不明確的未來(lái)，並提供大致的方向與確立抱負(fù)，使公司不至於太早被某種作法所侷限探索潛在的機(jī)會(huì)和威脅勘查的拉力勝過(guò)總部的推力順勢(shì)而為，見(jiàn)縫插針在風(fēng)平浪靜時(shí)，儲(chǔ)存?zhèn)溆没痣m然專(zhuān)用資源是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，但在不確定的世界中，錢(qián)有很大的替代優(yōu)勢(shì)以錢(qián)換取時(shí)間在不可預(yù)知的市場(chǎng)上，執(zhí)行就是策略。改善營(yíng)運(yùn)可以讓企業(yè)保持在良好的競(jìng)爭(zhēng)位置當(dāng)黃金機(jī)會(huì)出現(xiàn)或驟死威脅出現(xiàn)時(shí)，宣佈主要重心，並集中資源來(lái)掌握時(shí)機(jī)結(jié)論透過(guò)產(chǎn)業(yè)組織的S-C-P命題、五力分析、策略群體、產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，以確認(rèn)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與威脅。在暴風(fēng)雨前的風(fēng)平浪靜時(shí)期所採(cǎi)取的準(zhǔn)備行動(dòng)很重要，因?yàn)楫?dāng)黃金機(jī)會(huì)或驟死威脅出現(xiàn)時(shí)，才能有所應(yīng)變。Back-up informationHill&Jones,Ch2:External Analysis: The Identification of Opportunities