海爾的倒三角“人單合一”管理模式

1、=海爾的倒三角“人單合一”管理模式來源:亦銳營銷策劃無論是泰勒的科學管理、豐田的精益管理還是郭士納的讓IBM這頭大象來跳舞，一直以來，管理創(chuàng)新的前沿都被西方的管理 學家或是知名企業(yè)所掌控。但是，最近幾年我們可以看到，國內(nèi)的企業(yè)在逐步實現(xiàn)世界制造工廠轉(zhuǎn)變的同時，也在不斷的進行管 理創(chuàng)新的實踐，甚至部分企業(yè)正在逐步進入管理創(chuàng)新特別是組織創(chuàng)新的最前沿。海爾的倒三角的組織架構(gòu)實現(xiàn)“人單合一”的管理 模式創(chuàng)新，都帶來了國內(nèi)企業(yè)管理提升的示范效應。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體 系，是整個管理系統(tǒng)的“框架乙組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為實現(xiàn)組

2、織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)；反之，組織結(jié)構(gòu)也是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因而組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。從全球范圍來看，有五種發(fā)展趨勢正在企業(yè)的內(nèi)部上演并逐步深化：國際化、信息化、智慧化、交互式溝通和體驗、資源整 合。其中與客戶接觸最多的就是交互式的溝通和體驗。社會經(jīng)濟的高速發(fā)展一方面帶來物質(zhì)的極大豐富，另一面也促成了用戶需 求的不斷成長。用戶需求正在趨向于更加多樣化、專業(yè)化和個性化，因而企業(yè)在面對這樣復雜多變的動態(tài)競爭環(huán)境中，要實現(xiàn)自 己企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)不可避免的也將會做出相應的調(diào)整。從歐美發(fā)達國家企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

3、正呈現(xiàn)出新的趨勢，其特點是：1、組織重心向兩極化發(fā)展。一方 面，企業(yè)的決策更加科學和復雜；另一方面，在面向服務用戶的界面更加專業(yè)化、精細化和溫情化；2、組織結(jié)構(gòu)外形更加扁平 化。在服務于企業(yè)目標實現(xiàn)的大前提下，如何保障決策能更快速、有效的進行貫徹和實施，就成為組織層面極為關鍵的一個難 題，更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)有效的解決了這個問題；3、組織運作更加柔性化。從傳統(tǒng)的企業(yè)管理來看，組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作的責 任范圍和權(quán)利分配，因而在企業(yè)實際的操作中往往比較僵化，但企業(yè)在面對更加復雜的競爭環(huán)境和更加多樣化的客戶需求情況 下，組織運作更多是圍繞工作流程而不是圍繞部門的職能建立起來的，柔性化的組織運作可以使得

4、工作更加順暢，從而大大提高 工作的效率。4、組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)化。組織結(jié)構(gòu)的邊界越來越模糊，團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌 現(xiàn)。從國內(nèi)企業(yè)的管理實踐來看，組織結(jié)構(gòu)的變革也在不斷上演。這種變革的源起從宏觀角度來看是由于企業(yè)戰(zhàn)略的進一步明確 或調(diào)整，從微觀層面來看，則更多是客戶需求的深度挖掘和客戶需求的充分滿足，而這種滿足來自于更加快速的決策效率和更加 靈活的服務產(chǎn)生的效果，因而部分決策權(quán)的下沉成為組織變革的必然方向。=下面，我們談一下海爾。海爾集團自1984年以來，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個階段的發(fā) 展，目前巳經(jīng)成為全球第四大白色家電制造商。特別

5、在全球金融危機的背景下，海爾在2010年實現(xiàn)利潤增幅是銷售收入增幅的兩 倍，顯示了獨特的生命力。自2009年以來，海爾即提出了“人單合一”的商業(yè)模式：“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目 標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”（摘自海爾官網(wǎng)）。為實現(xiàn)“人單合一”的商業(yè)模式落地，海爾進行了組織結(jié)構(gòu)的管理變革，建立了倒三角的組織架構(gòu)，通過建立資源的層層倒逼 和傳遞機制，海爾建立了以用戶需求為服務的起點和以用戶需求的滿足作為服務的終點的閉環(huán)管理流程。而實現(xiàn)滿足用戶需求的 管理單元就是各種各樣的自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體的特征是：自創(chuàng)造、自驅(qū)動、自運

6、轉(zhuǎn)。可以看出，企業(yè)給了自主經(jīng)營體極大的 自主性，充分釋放了員工的自主性和積極性，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。自主經(jīng)營體的組織模式在實現(xiàn)海爾由制造型企業(yè)向服務 型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮了重大的作用。通過提供選擇權(quán)來激發(fā)員工的自主性、通過企業(yè)氛圍的營造提高員工的積極性、通過充分授權(quán)釋放他們的創(chuàng)造性。通過這種 組織的創(chuàng)新，兩家企業(yè)都實現(xiàn)了員工價值創(chuàng)造的最大化，從而達成了企業(yè)的總體經(jīng)營目標。那么這種模式能否廣泛推廣？對國內(nèi) 的企業(yè)又有何借鑒意義？權(quán)利分配是企業(yè)管理中一個永恒的話題，可以說組織架構(gòu)的模式?jīng)Q定了權(quán)利分配機制。而組織中決策權(quán)的下沉就意味著一線 的員工擁有更多的自主權(quán)，這也是海爾和海底撈取得成功的關

7、鍵。服務客戶巳經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，對于大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)來 說，由生產(chǎn)經(jīng)營型向服務型進行轉(zhuǎn)型是未來一段時間的主題。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，如何激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，其 關鍵就在于是否能夠給予他們更大的工作自主性。然而，這種“自主經(jīng)營體”的模式也不是對所有的企業(yè)都適用的，它對企業(yè)提出了更高的管理要求。首先，要在具備一定管理 基礎的條件下才能進行適度放權(quán)，否則，很容易造成管理的失控；再者，這種自主權(quán)的下放要與責任和利益匹配起來才能真正發(fā) 揮作用；最后，要建立科學合理的評價機制，這是實現(xiàn)績效提升的基礎。同時，這種模式也帶來了一些新的管理問題，由于過度 放權(quán)和關注“自主經(jīng)營體”，一方面會減少對新員工的關注、減少新員工的培訓機會；另一方面，由于各業(yè)務單元都采用自主的模 式，難于建立員工的長期職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工具備了一定的知識、能力后，由于不滿足于現(xiàn)狀，又在缺乏成長空間的條件下就 會很容易產(chǎn)生離職的現(xiàn)象。總之，企業(yè)目標的實現(xiàn)離不開組織能力的構(gòu)建和培養(yǎng)，而員工作為組織結(jié)構(gòu)中的最基本的單元，其主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是 組織目標實現(xiàn)的基礎。只有真正的釋放員工的積極性和主動性、科學合理的評價員工績效、建立責權(quán)利匹配的激勵機制，才能真= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =專業(yè)收集精品文檔