〈最全版〉耐克廣告案例分析資料講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。最全版耐克廣告案例分析-耐克廣告案例分析這篇文章原來的名字不叫這個，是叫什么黃金創(chuàng)意十三法則。我看完了覺的只是廣告案例的分析而已，作者起那么誘人的名字，估計是想用標題吸引人。從他的標題來說，是個好標題。不過我要的不是吸引人，是吸取耐克的精髓為我所用，所以，轉(zhuǎn)到我這里的時候，我把標題改了。NIKE創(chuàng)建于1971年，今天成為全球最著名品牌之一。究其成功的原因，除了它不斷開發(fā)新的產(chǎn)品之外，更重要的還得益于它的品牌創(chuàng)意策略。綜觀其品牌成長過程，廣告創(chuàng)意策略的制定始終圍繞其品牌的核心價值人類從事運動挑戰(zhàn)自我的體育

2、精神。耐克品牌創(chuàng)意的成功之道，就是在確立了品牌的核心價值和使命之后，無論在世界任何一個地方進行推廣，都始終如一地去表現(xiàn)其品牌的核心，傳達了品牌準確的市場定位。同時，根據(jù)各國不同的文化背景、目標市場、消費特性，形成風格各異的廣告創(chuàng)意。耐克已經(jīng)是一種被物化了的體育精神或人類征服自然和超越自我的象征。產(chǎn)品的功能已經(jīng)被品牌所寓意的象征和情感所融化。這就是成功品牌的精髓所在。優(yōu)秀的創(chuàng)意賦予了產(chǎn)品一種能夠滿足目標顧客心理的、視覺美感和情感的附加值，結(jié)合產(chǎn)品卓越恒久的品質(zhì)，二者兼容并蓄，共同構(gòu)筑起了耐克的國際品牌形象。創(chuàng)意法則一：籃球不是球世界上恐怕沒有第二種產(chǎn)品可以像耐克一樣，將籃球運動和自己的產(chǎn)品形象緊

3、緊地結(jié)合在一起，成為一對天然的關(guān)系。優(yōu)秀的品牌都會找到一種自然的象征，讓品牌生長在另外一個物體上來演繹產(chǎn)品自身所無法表現(xiàn)的個性。借助籃球運動建立品牌形象，是耐克長期以來不變的法則，以喬丹為代表的美國黑人運動員將耐克內(nèi)涵推向了一個極至：卓越、力量和不可戰(zhàn)勝的頂峰，籃球已經(jīng)成為耐克品牌的象征，并失去原本“球”的意義。隨著美國NBA在全球的風行和影響，耐克已經(jīng)被注釋為美國文化的象征，它被社會轉(zhuǎn)化為一個國家的文化符號。這證明一個品牌一旦和國家與文化的因素融合為一體，它就具有了神一般的力量，人們很難抵御其品牌所產(chǎn)生的魅力。用黑人運動員一雙有力的手拿著籃球的創(chuàng)意，簡潔明了地表現(xiàn)了品牌人性化特征，賦予耐克獨

4、一無二的勝者形象。創(chuàng)意法則二：用速度征服速度1998年耐克推出了一種新型的汽墊運動鞋。為了反映產(chǎn)品優(yōu)良的性能，廣告創(chuàng)意(圖2)用一個運動員在沙漠曠野奔跑留下的一串腳印，和一隊風馳電掣的賽車形成強烈對比，這串腳印風一般迅疾地穿越過正在行駛著的車隊，是車快還是人快？哪個速度占了上風？耐克運動鞋優(yōu)良的性能給人留下無限的想象空間。黑白相間、廣袤的天際，汽車、大自然和運動員的視覺關(guān)系，巧妙地訴求了產(chǎn)品的優(yōu)越特征，將產(chǎn)品的物理個性演繹為人征服速度或超越自我的一種精神象征。速度對比的創(chuàng)意是耐克在所有廣告創(chuàng)意中常常采用的手法。其實，征服速度一直是人類有始以來的夢想。穿上耐克就可以實現(xiàn)你心中的愿望征服速度，它迎

5、合了每一個人。創(chuàng)意法則三：讓產(chǎn)品“思想”起來年輕人一直是耐克創(chuàng)意的主角。這則廣告有一段富有哲理的話：“一個不相信年輕人的社會注定要失敗的，或者，甚而言之，是一個殘缺的社會”。產(chǎn)品在社會與年輕人之間用思想搭建起了橋梁，讓品牌具有思想，具有不同于循規(guī)蹈矩的認識，這是耐克1997年推出的一系列廣告之一。這組黑白系列廣告是用一組年青人的特寫，剛毅的面龐、冷峻的風格，通過文案闡述了對社會、失敗、人生等不同事物的看法，暗喻耐克堅毅、反叛而充滿青春與活力的品牌個性。品牌不僅僅是用人物單純反映產(chǎn)品特性或功能，還要善于在人物和產(chǎn)品之間找到可以折射思想和觀點的東西，賦予產(chǎn)品一種與眾不同的“思想”，它引起目標對象的

6、共鳴，最終就在消費者心中沉淀為良好的認知品牌。創(chuàng)意法則四：不要放過靈魂讓你離開人世后還使用耐克的產(chǎn)品，真是“鞋鬼情未了”。創(chuàng)意發(fā)揮的淋漓盡致，其魅力連神鬼都為之撼動。這組卡通式極為夸張的創(chuàng)意風格似乎違背了耐克一貫的創(chuàng)意風格。廣告是1997年由倫敦一家廣告公司創(chuàng)作的廣告。其創(chuàng)意極為大膽反叛，其中一則文案寫到：“快跑你去世后，你的靈魂可以在地球上散步”。創(chuàng)意詼諧幽默，一改耐克傳統(tǒng)的“戲路”，這也許和英國人的文化背景有關(guān)，但無論怎樣，創(chuàng)意的相關(guān)性還是與耐克所有的廣告一致，它們共同強調(diào)“穿上耐克的鞋會跑得更快更舒適”，即使你的靈魂也是這樣。創(chuàng)意法則五：最好讓產(chǎn)品也講話耐克不僅僅用籃球運動彰顯品牌個性。

7、隨著西方全民運動的普及，耐克為了提高市場占有率，將產(chǎn)品定位為大眾化的、非職業(yè)運動員都可以穿的品牌。采用在風雨中騎自行車運動員一往無前的形象，闡述一種不屈不撓的精神，強調(diào)人與自然抗爭，頑強戰(zhàn)勝自我的精神狀態(tài)。其中，這則文案講到：“寒冷喊叫到：放棄吧；風嚎叫著：回家去吧；而你的衣服則說：太陽每一天都是新的！”文中絲毫沒有提到有關(guān)鞋或耐克的字眼，但好的創(chuàng)意就是能打動你的心，讓產(chǎn)品與消費者之間建立起一道心靈溝通的橋梁。生活中，每天我們都會遇到許多困難和挫折，以樂觀和從容的態(tài)度去對待生活，并將這一生活態(tài)度巧妙地用廣告創(chuàng)意表現(xiàn)出來，不是說教，而是寓于自然的、人性的畫面以及輕松的文案之中。讓產(chǎn)品講話，不是說

8、教，也不是自夸，而是達觀地反映自我。耐克在風雨和動感視覺中，傳遞了自己的價值觀。創(chuàng)意法則六：讓不可能變?yōu)榭赡軆?yōu)秀廣告創(chuàng)意的精髓就是將生活中看似不可能的事，通過產(chǎn)品訴求變?yōu)榭赡?。其?chuàng)意的法則就是要在產(chǎn)品和事物中找到某中關(guān)聯(lián)，而且是內(nèi)在的、不是表象的關(guān)聯(lián)。讓著名跳遠運動員JackieJoyner-Kersee跨越看似不可能的距離，夸張的比喻暗示了運動員只所以有著超越不可能的力量，就在于他們腳上的那雙神奇的運動鞋。畫面中只有耐克的標志，沒有產(chǎn)品的功能介紹。品牌讓你充分展開想象的翅膀：人類征服不可能的事情都是從想象開始，耐克賦予人們好感的不正是它無限的想象空間嗎？創(chuàng)意法則七：老當益壯顯身手“八十歲的她

9、，人們說還有一次大顯身手的機會，但她不這么認為。她說她還有好幾次?！比诵曰悄涂似放谱钅艽騽酉M者心的殺手锏。用老婦人老當益壯、身手矯健的文案訴求，形象而生動地刻畫出了生命在于運動的哲理。創(chuàng)意雖夸張，但詼諧讓人可以會心一笑而欣然接受。耐克賦予人生活力和生命的品牌個性躍然紙上。在生命和運動之間畫上等號，挖掘出了受眾渴望生活、珍惜生命的心理需求和期盼。在女性、弱者、年邁與雄性、健康和年輕象征的耐克之間找到一種聯(lián)結(jié)和關(guān)聯(lián)，杰出的創(chuàng)意是沒有年齡界限的，人性是永恒的。這一創(chuàng)意并未因老者的形象而弱化品牌個性，反而進一步強化了耐克的人性和健康活力的訴求，這就是該創(chuàng)意的成功所在。簡潔是一種永恒的美，也是一種大

10、膽的冒險。創(chuàng)意法則八：究竟誰怕誰？這是品牌創(chuàng)意的又一法則。耐克采用反向思維的方式讓消費者在深夜奔跑于荒郊野外。一輪明月，枯竭的樹干，勾畫出了曠野的荒涼與恐怖。但是，不用怕，“是狼害怕你，而不是你怕狼”。文案的副標題寫到：“晚上就如在家里”。廣告創(chuàng)意用一個生活中我們有可能經(jīng)歷的一個場景，將耐克產(chǎn)品隱藏在了恐怖與夜色之中，但它卻鮮明地彰現(xiàn)出了如同陽光一般明媚的個性。優(yōu)秀的創(chuàng)意即使在黑暗中也照樣發(fā)光，關(guān)鍵是如何從生活的源泉中去觀察和體驗產(chǎn)品特性和品牌之間的內(nèi)在聯(lián)系，之后，再用一種意想不到的方式將它表現(xiàn)出來。耐克在黑夜、狼和恐懼的反面要素中，找到了與品牌的聯(lián)想。創(chuàng)意法則九：善用明星武器利用體育明星作為

11、品牌的代言人或化身，一直是體育產(chǎn)品最為有力的創(chuàng)意武器。網(wǎng)球巨星阿加西作為耐克品牌的形象代表，他的網(wǎng)球價值觀是，要狠很地擊球，更要狠很地打擊對手的自我意識。耐克將這段文字作為其創(chuàng)意文案與阿加西擊球剎那間的動作結(jié)合在了一起，傳達了耐克力克群雄、追求成功的品牌理念，迎合了購買者崇尚明星、渴望成為勝利者的心理欲望和潛在需求。好的創(chuàng)意不是濫用明星，而是善用。不要讓明星成為產(chǎn)品的道具，而要成為品牌的精神化身和有血有肉的代言人。這是世界品牌利用明星的常勝不衰之道。耐克正是有效地利用了各種各樣的世界體育明星，才使它沒有被明星的光輝所淹沒，而是讓明星永遠照耀著品牌。創(chuàng)意法則十：圖騰，圖騰最原始的崇拜就是圖騰。不

12、是把標志，而是把他所崇拜的體育明星赤裸裸地紋在身上。紋身的意義已經(jīng)超越了美觀自身，而是演化成了心理欲望和精神期盼的外化。耐克和紋身之間建立了什么？耐克的創(chuàng)意暗示：精神是一種心理的圖騰，耐克可以將人類的圖騰變?yōu)楝F(xiàn)實。耐克標志或者說，著名世界品牌不就是存在于現(xiàn)代消費者心中的圖騰嗎？“有全能的（指網(wǎng)球等比賽中的）正手打保護著我”。用紋身創(chuàng)意將品牌和一種圖騰聯(lián)系在一起，完全是一個出人意表的概念。這里的圖騰顯然是一個體育明星崇尚者的杰作。紋身圖形創(chuàng)意將耐克與圖騰在精神的層面上融合在了一起。原始手繪的圖形的與現(xiàn)代的耐克標志形成視覺上的鮮明對照，讓受眾在意念的想象空間，思考和對應(yīng)著兩者之間的關(guān)系。究竟是誰包

13、容了誰？人類對體育競技生生不滅的理想和追求都鐫刻在了這肉體與品牌的血肉相聯(lián)之中。有創(chuàng)意的廣告在原始和現(xiàn)代之間是沒有界限的。創(chuàng)意法則十一：跑不跑由你比較一向是廣告創(chuàng)意常用的手法之一，但能在比較廣告中不傷害競爭對手，并顯示出可以包容不同生活方式的人或事，乃是品牌創(chuàng)意的大家風范。在大量的耐克品牌創(chuàng)意之中都不乏見到。將生活中司空見慣的現(xiàn)象信手拈來，是這則廣告的精彩之處?！敖裉欤阋磁芤床慌堋?。創(chuàng)意用一動一靜反映出來兩種生活形態(tài)。其實，跑或不跑都沒有對錯，選擇了耐克就等于選擇了運動和生命的流動。耐克沒有很主觀地評價跑就是唯一的生活選擇，對不同生活方式的包容，流露出了耐克品牌的胸襟和氣量。所以，優(yōu)秀的

14、廣告創(chuàng)意一定要有對生活態(tài)度的包容，比較創(chuàng)意不是薄此厚彼，而是能容得下不同于我們行為方式的人或事。創(chuàng)意法則十二：“要穿不要熨”2000年耐克推出多元化的產(chǎn)品，其品牌形象表現(xiàn)與以往創(chuàng)意風格似乎較溫柔和女性化。如何由里及外地反映產(chǎn)品特質(zhì)，這則廣告給我們的啟發(fā)就是讓消費者在使用中親身體驗。耐克除了運動鞋之外，在今年又推出了健身運動服的廣告。其廣告訴求講，護理運動裝，不是用熨斗，而是要用身體。運動裝的價值就是要在鍛煉實踐中方可體現(xiàn)出來。創(chuàng)意用一個非使用熨斗的服裝標志和黑白虛擬的人物畫面，集中突出了富有色彩的產(chǎn)品。創(chuàng)意的風格很現(xiàn)代，可能這是新世紀耐克在創(chuàng)意上的又一大膽突破。但簡潔突出其核心要素運動這個主題

15、還是永恒的。創(chuàng)意法則十三：“我愛橄欖球”好的創(chuàng)意是找到一種與產(chǎn)品有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的象征。有了這點，傷痕都可以拿來做創(chuàng)意。廣告的標題是：“我愛橄欖球”。即使他已經(jīng)傷痕累累，但對橄欖球的摯愛和追求不變。看不到產(chǎn)品和運動之間，或者說和當事人之間有任何直接的聯(lián)系，惟有體育的精神和境界。黑白照片的風格和特寫的男性脊背的傷痕，整個畫面洋溢著雄性和陽剛之氣。耐克倡導(dǎo)的體育精神和永不言敗的豪情不言而喻，品牌所能打動人心的魅力也就自然寓在其中。借某種象征表示一種精神，間接地表現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)涵，是品牌發(fā)展到一定階段采取的創(chuàng)意策略，當然，前提必須是該品牌具有一定的知名度和可信度。要發(fā)展到這一階段，企業(yè)必須要付出日積月累的努力。

16、品質(zhì)是屹立于消費者心目中的品牌基石。這就是人類運動傷痕與產(chǎn)品之間關(guān)系。耐克品牌創(chuàng)意綜述：品牌就像一個人，其核心價值和信仰要保持不變，才可成就自我；要有自己長久的形象特征，無論用什么表現(xiàn)，都要堅持到底；要用創(chuàng)意去打動人，而不是用自我表白；品牌形象是產(chǎn)品品質(zhì)加優(yōu)秀的廣告創(chuàng)意。0人|分享到：閱讀(641)|評論(0)|引用(0)|舉報耐克公司正式命名與1978年，其品牌有許多值得挖掘的啟示，最在耐克網(wǎng)站下載區(qū)有一個廣告：廣告場景：籃球比賽背景音樂：黃梅調(diào)；POP廣告詞：這世界是誰的？是你的還是我的？這世界最終還是我的。廣告明星：易建聯(lián)耐克神話說的是因為“上帝所賜”耐克總裁耐特回答說：“是的，我們擁有

17、與”上帝“對話的神奇工具-耐克廣告”由此可見耐克公司的廣告效用。在這個電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現(xiàn)耐克的“身影”，沒有像其他廣告那樣宣揚產(chǎn)品，陳述“賣點”只是用受人關(guān)注的易建聯(lián)代顏的球隊和另一個球隊編制了一場游戲或者說是一段故事，此外在現(xiàn)在NIKE的網(wǎng)站上，還看的到電腦游戲，讓參與者有可選擇的3種身份參加游戲可以打高爾夫秋，籃球的投籃，NIKE掌握了十幾歲少先厭惡說教，獨立意識增強的特點，充分發(fā)揮和迎合他們的想象力與自我意識，從易建聯(lián)意識到NIKE運動，從穿著NIKE的易建聯(lián)到聯(lián)想到穿到NIKE鞋的自己在球場上比賽-在一連串消費者自我想象對比中，NIKE公司與其目標市場溝通，就自然地形成N

18、IKE品牌形象在潛移默化中深植在顧客心里。很多人都認為NIKE與阿迪達斯一樣采用“明星攻勢”，但是我覺得并非如此，他不僅是在講述一個故事，更注重的是在與和消費者的對話，在易建聯(lián)的廣告中，一直很強調(diào)“這個世界最終還是我的：JUSTDOIT應(yīng)此在十多歲的青少年中產(chǎn)生對運動品牌的喜愛，在到對品牌的忠誠。如果廣告就是建立顧客的溝通，那么我承認NIKE做到了。耐克模式分析日期：2009-12-814:59:54來源：作者：如果說開一輛拉風的跑車是成年人的夢想，那么擁有一雙最新款的耐克（Nike）便是少年們的愿望。耐克的前身是1964年成立的藍綬帶制鞋公司。1972年，藍綬帶更名為耐克。1975年，為降低

19、生產(chǎn)成本，耐克將日本的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本較低的韓國與臺灣，后又擴大到印尼和中國大陸；10年內(nèi)在美國迅速崛起，80年代中葉，耐克公司的年營業(yè)額超過37億美元，占領(lǐng)美國運動鞋業(yè)市場的一半以上；1999年耐克公司年銷售額已達到95億美元，跨入財富500強行列，超過了原來同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達斯、銳步，被譽為近20年來世界成功的消費品公司。而在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里卻看不見一雙鞋。員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設(shè)備，耐克締造了一個遍及全球的帝國。這就是耐克經(jīng)營模式的精髓虛擬經(jīng)營。菲爾奈特(PhilKnight)是一位

20、傳奇人物。1972年，他創(chuàng)立耐克公司(Nike)，并迅速將其打造為全球體育用品行業(yè)領(lǐng)先品牌。更為重要的是，奈特在上個世紀80年代推行的“輕資產(chǎn)運營”模式，如今已成為全球體育用品商業(yè)主流業(yè)務(wù)模式。即使是那些擁有百年歷史的傳統(tǒng)體育品牌，也不得不選擇“耐克化”生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴張節(jié)奏。對此，菲爾奈特曾表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破?！?992年，中國優(yōu)秀體操運動員李寧以自己名字創(chuàng)立體育用品公司，中國體育用品產(chǎn)業(yè)進入“品牌化”發(fā)展階段。然而在最初的十年間，大多數(shù)中國體育用品廠商還只是耐克“輕資產(chǎn)運營”模式上的重要OEM伙伴，并因此

21、誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，從業(yè)人員超過30萬，年產(chǎn)6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮(zhèn)，是中國乃至全球最主要的運動鞋生產(chǎn)地。如今，來自晉江的安踏、361、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發(fā)展為中國本土體育用品市場重要競爭者。正如菲爾奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競爭越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產(chǎn)運營”模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。本案例通過對“耐克模式”及安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的剖析，以期求解菲爾奈特所設(shè)下的迷局。耐克的

22、“輕資產(chǎn)運營”模式所謂“輕資產(chǎn)運營”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式?！拜p資產(chǎn)運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產(chǎn)運營”模式，當時正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的高峰時期。在美國市場，體育產(chǎn)品開始從專業(yè)運動員轉(zhuǎn)向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節(jié)奏，依靠“輕資產(chǎn)運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統(tǒng)商業(yè)模式。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產(chǎn)運營”模式，較好地整合了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，其核心內(nèi)容包括：產(chǎn)品研發(fā)耐克公司在198

23、0年成立了研發(fā)實驗室，帶頭人湯姆麥格沃克(TomMcGuirk)甚至曾參與過計劃修補北極海床沉淀物工程的“核心系統(tǒng)”。耐克公司研發(fā)實驗室由生化及生理學研究專家組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動?！睆?995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)費用，從生物力學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計、化學、生理學等多個角度對產(chǎn)品進行研究。公司還設(shè)置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)生等，共同審核各種設(shè)計方案、材料，以求根據(jù)人體工程學改進運動鞋的設(shè)計。耐克公司也通過并購策略獲得一些新技術(shù)，如美國的泰特拉公司(Tetra)

24、，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運用該技術(shù)的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創(chuàng)造輝煌至關(guān)重要。耐克有數(shù)百名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學、化學和各種相關(guān)領(lǐng)域的博士后學位。公司還設(shè)立了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人員甚至足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料，從而提出客觀修改意見。比較精細的活動如：對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多名運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。耐克用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用每年都很可觀

25、，為什么普通鞋子與耐克鞋子存在本質(zhì)區(qū)別，這就是根本原因。在產(chǎn)品設(shè)計過程中，大量的詳盡監(jiān)測數(shù)據(jù)可以幫助耐克公司提高產(chǎn)品性能。比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者信息的反饋，一方面這有助于了解消費者偏好，把握市場變化；另一方面也有助于公司研發(fā)人員改進產(chǎn)品性能。在耐克公司“輕資產(chǎn)運用”模式中，高技能的研發(fā)與市場跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所屏蔽。事實上，由于“輕資產(chǎn)運用”策略本身就是放棄了產(chǎn)業(yè)鏈附加值較低的制造環(huán)節(jié)，而基于下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克

26、公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個純粹的技術(shù)工作。或者說，是可以拿來標榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個原則，“我們在技術(shù)研發(fā)方面花了許多心力，因為不好的產(chǎn)品絕對無法引起人們投入感情”。奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得?！鄙虡I(yè)策略與營銷眾所周知，耐克公司營銷策略堪稱行業(yè)典范。無論是喬丹式明星代言策略，還是創(chuàng)意無限的廣告，耐克公司總是在市場推廣過程中表現(xiàn)出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可復(fù)制性來講，單純的營銷手段事實上最容易被模仿，這一點從當前主流體育用品市場推廣方式可見一斑?！拔矣X得把營銷這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售

27、的過程，并不見得完全是件好事?！狈茽柲翁刂赋?，“在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現(xiàn)在正在做什么、他們的興趣在哪里，而我們也非常榮幸地達到我們當初所有的構(gòu)想?！蹦翁厥冀K抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產(chǎn)品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什么。1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協(xié)會(AmericanMarketingAssociation)名牌殿堂(HallofFame)第一批會員。以“名牌殿堂”的觀點來看，所謂的名牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開拓性強，對大

28、眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時可以成為全美企業(yè)學習的對象?！笨梢?，菲爾奈特為耐克公司創(chuàng)造了一股不可被輕易復(fù)制的文化。他的觀點迎合了20世紀50年代以來發(fā)展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業(yè)的形態(tài)所產(chǎn)生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會制造客戶的公司。在這種轉(zhuǎn)變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰(zhàn)。所以，當你發(fā)現(xiàn)一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻并沒有取得較好市場預(yù)期時，事實上可能它向消費者傳達了許多錯誤信息。比如，耐克公司選擇邁克爾喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對于開拓目標市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認，他無法對足球界產(chǎn)生多大

29、影響。在20世紀90年代初期，耐克公司內(nèi)部經(jīng)常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己？是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質(zhì)化市場提供一個統(tǒng)一的形象與產(chǎn)品，還是要成為全球性的消費形態(tài)公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹慎地設(shè)計出適合各地不同的形象與產(chǎn)品？耐克公司管理者思考的問題基于全球消費者具有“同質(zhì)化”消費欲望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學西奧多萊維特(TheodoreLevitt)在20世紀80年代早期提出。萊維特認為，一個有共同的消費者認知的正常市場，一定會走向商品標準化的形態(tài)。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標準與相同的游戲規(guī)則。說明萊維特同質(zhì)化觀點的最好例子是可口可樂。奈

30、特相信，任何尚未被“耐克化”的地方，只有真正了解品牌背后的意義時，才會體會到耐克在世界上所搬演的角色?！拔覀円谌蚴袌龀晒?，就一定要明確地執(zhí)行一套價值觀，并將它傳播到世界各地。”在理解全球化經(jīng)營本質(zhì)的問題上，日本的管理學家大前研一(KenichiOhmae)對菲爾奈特影響深遠。奈特認為他是一個“真正的天才”。20世紀90年代初，菲爾奈特拜讀大前研一的沒有邊界的世界(TheBorderlessWorld)一書中深受啟發(fā)。大前研一指出，國民收入在26000美元的地方，消費者自然就會走向全球化，這些地方的消費者會要求品質(zhì)與價值，而不在乎這個產(chǎn)品是在哪里制造的。因此，全球的事物都將以“世界消費者”的

31、需要為導(dǎo)向。這意味著，一個有跨國公司推動的經(jīng)濟全球化，已經(jīng)漸漸地放棄“總部管理的經(jīng)營方式”，而改用“本土性、市場為主導(dǎo)的決策執(zhí)行”。大前研一格外強調(diào)，公司要“重新學習創(chuàng)新的藝術(shù)”，他認為現(xiàn)代企業(yè)文明因為過多的抄襲與買賣，導(dǎo)致這種可貴的創(chuàng)新藝術(shù)已經(jīng)流失。全球借力耐克的運動精神使得他們的早期生產(chǎn)就不能滿足消費者的需求，供不應(yīng)求的情況讓耐克的生產(chǎn)進入了難堪境地，尤其是新的設(shè)計方案與生產(chǎn)部門的嚴重脫節(jié)，訂單在手卻提供不出產(chǎn)品，這些不流暢的運營給耐克帶來的巨大損失是多方面的，經(jīng)濟，品牌信譽都被牽扯了進來。耐克很快地找出了原因：注重設(shè)計注重品質(zhì)，但是在生產(chǎn)上沒有絕對的優(yōu)勢，當生產(chǎn)與企業(yè)的步伐無法同步時，企

32、業(yè)就面臨停滯！加之耐克一向不打算靠生產(chǎn)獲取更多利益，全新的運動概念和先進技術(shù)含量打造出的精品球鞋，才是他們愿意呈現(xiàn)給市場的禮物。于是，他們開始全球?qū)で笊a(chǎn)伙伴。日本、西歐、韓國、中國臺北、中國大陸、印度等勞動力十分低廉的地區(qū)就這樣先后走進耐克的視野，最終成為他的生產(chǎn)基地，耐克終于通過虛擬經(jīng)營方式甩掉生產(chǎn)包袱。耐克的成功在于專注做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。他們選擇生產(chǎn)商的標準是：成本要低，交貨要及時，品質(zhì)要有保證！由此，耐克順利規(guī)避了制造風險，專心于產(chǎn)品的研究與開發(fā)，快速推出新款式，大大縮短了產(chǎn)品生命周期。實際上，無論何時何地，每個公司的內(nèi)部資源都不是一條龍的應(yīng)有盡有，它必須實現(xiàn)

33、一種合理調(diào)配，根據(jù)外界的要求把既有的資源應(yīng)用到“肯綮之處”，也就是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵點上，并努力開發(fā)，動用一切可能的外部資源。經(jīng)營情感迄今為止，沒有一家公司可以與耐克在名人營銷上相媲美。1985年，耐克數(shù)百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾喬丹擔當發(fā)言人。這是喬丹的鼎盛時期，耐克也因此占據(jù)了籃球隊市場的絕對優(yōu)勢地位。“菲爾?奈特和耐克把我變成了一個夢幻人物。”喬丹曾感嘆道。2000年，泰格伍茲被耐克盯上后，耐克CEO菲利普?耐特親自到賽場服侍“老虎”，端毛巾、遞飲料和球桿他一人包攬。最終，泰格伍茲答應(yīng)耐克，出任其高爾夫產(chǎn)品代言人，5年身價1億美元。事實上，耐克最愿做、最擅長做的是培養(yǎng)明日之星。當年，劉

34、翔只跑出了近14秒時，耐克運動員市場部的張彤就寸步不離其左右，2004年8月24日，就在劉翔參加奧運會跨欄小組預(yù)賽前一天，劉翔為主題的耐克廣告開始在全國播放，并與耐克國際版本廣告在時段上各表一支；27日起，耐克全部換上劉翔廣告；8月28日劉翔轟動性取得冠軍，此時，人們也不由嘆服耐克的眼光與魄力。其實耐克賣的是鞋子，經(jīng)營的卻是情感。耐克在中國消費者心中是最酷的運動品牌。耐克宣揚的個性化、創(chuàng)造力、動感、活力以及休閑等價值觀成了消費者非?？隙ê蜆酚诮邮艿囊环N文化體驗。品牌內(nèi)涵的提高使耐克更具有產(chǎn)品附加值，耐克的高價不是高門檻，反是高門牌，成就了在中國消費者心理上特有的品牌價值文化身份認同。一定程度上

35、，耐克是流行文化的象征，是消費者關(guān)于文化身份認同的歸依點。全球化經(jīng)營立體營銷耐克公司的營銷手法也很高明：標志Swoosh（意為“嗖的一聲”），是印在耐克全部產(chǎn)品上的，能讓消費者可以立刻辨認出來的明顯標志。除此外，耐克讓人產(chǎn)生無限遐想的傳統(tǒng)廣告；在內(nèi)陸城市興建籃球場；向中學捐贈整套耐克產(chǎn)品等，動用各種宣傳方式不斷塑造品牌等一系列營銷手段也讓更多的人追捧他們的時髦產(chǎn)品。或許我們現(xiàn)在還記得，耐克利用品牌投資于零售業(yè)（“耐克城”）和職業(yè)運動團體（購買一支巴西足球隊）。這兩項看似與賣鞋毫不相關(guān)的舉措，卻使耐克更加貼近了消費者，不僅有利占有了市場份額，還保持了高檔的價格。這一切的結(jié)果是，耐克獲得了史無前例

36、的好市場。品牌和市場資源的強勢，OEM廠商有什么難找，而最后超額利潤還是會流向耐克。如今，耐克的廣告已經(jīng)走進了地鐵，醒目、新穎，甚至倍受啟發(fā)。于是，有人把耐克的創(chuàng)始人、CEO菲利普奈特拜為“廣告界的畢加索”。其實，無論是畢加索還是奈特，一個企業(yè)假如要開始它的虛擬經(jīng)營，都必須有自己的特色之處，這樣才有自己的優(yōu)勢，在這個優(yōu)勢前提下，能很快地集合關(guān)鍵的資源，亮出自己的品牌號HYPERLINK首頁HYPERLINK新聞資訊HYPERLINK人物風云HYPERLINK品牌營銷HYPERLINK媒體經(jīng)營HYPERLINK/law法規(guī)法知HYPERLINK廣告沙龍HYPERLINK/ByType.aspx?

37、ftd=30&std=57LED照明HYPERLINK廣告供求HYPERLINK/新媒特區(qū)HYPERLINK/customer/customer.html案例饕餮HYPERLINK人才招聘HYPERLINK戶外頻道HYPERLINK商標轉(zhuǎn)讓HYPERLINK中國模特HYPERLINK/ByType.aspx?ftd=21&std=74展示器材HYPERLINK/廣告博客HYPERLINK創(chuàng)意寶典HYPERLINK/html/List/1/197/index.shtml廣告大獎HYPERLINK/web/index.aspxt_blank校園頻道HYPERLINK/html/list/1/521

38、/index.shtml廣告監(jiān)測HYPERLINK/html/List/1/453/index.shtmlt_blank電視頻道窗體頂端您的位置：HYPERLINKt_blank中國廣告網(wǎng)HYPERLINKt_blank品牌營銷HYPERLINK/html/List/1/3/19/19_1.shtmlt_blank品牌案例站內(nèi)搜索窗體底端耐克模式分析日期：2009-12-814:59:54來源：作者：耐克文化的個性（一）把公司文化個性化“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普耐特創(chuàng)立的。耐克公司初創(chuàng)

39、時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋Tigers（虎牌）。作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭pricewaterhouse當了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一

40、些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。而pricewaterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計帶本公司商標的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征這就是大多數(shù)人向往的形象，運動鞋即將流行起來，

41、但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學、化學和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品

42、，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強勁推銷，市場占有率達33%，終于擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了福布斯雜志令人垂涎的美國富有4

43、00人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不

44、到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀田徑世界里的詹姆迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，

45、就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題?！蹦涂藨{著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細則，以

46、此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內(nèi)部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應(yīng)的形象。（二）營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿

47、。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像?，F(xiàn)在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針?！蹦翁刈约阂舱J為：“當你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹?，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場

48、也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟卻不怎么景氣。問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結(jié)

49、果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點好轉(zhuǎn)，新的款式包括新推出的一系列籃球鞋將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現(xiàn)上述目標，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。要實現(xiàn)公司目標，企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯范戴克來說：“奈特又回來了?！?月中旬，董事長召集了31位高

50、級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返

51、了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他這位意外的來賓到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩?？斯仡^頂一只青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：那是什么青蛙回答說：我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤?！蹦翁赝ㄟ^笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。體育精神和

52、商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。（三

53、）進一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1倍，利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，

54、同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前68個月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫

55、存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經(jīng)達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大的多?！保ㄋ模I銷中的跨文化問題跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達8020

56、0美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲對美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設(shè)計學院的絡(luò)莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋”另一位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地

57、意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非

58、樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵?，F(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場，并同時維護耐克的信譽。但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，

59、耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運動鞋營銷專家認為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準則至關(guān)重要。”為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來

60、，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞。由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應(yīng)當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強