人力資源管理中級經(jīng)濟師專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料

1、3151 306 2611人力資源管理中級經(jīng)濟師復(fù)習(xí)資料 第一部分 組織行為學(xué)第一章 組織激勵 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第三章 組織設(shè)計與組織 第一章 組織激勵需要與動機激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠為組織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵起工作動機的員工所掌握,否則它們不可能被付諸使用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工,首先要了解需要和動機的概念。一、需要與動機(一)

2、需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、爰等的社會需要。需要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時才會緩解或消除。(二)動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:決定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機又分為內(nèi)源性動機(又稱內(nèi)在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。內(nèi)源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身

3、,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬,或為了避免懲罰而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會；而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,激勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅

4、滿足其個人需要,同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵方式的分類,從激勵內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵,從激勵作用的角度可分為正向激勵和負(fù)向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。需要層次理論(一)需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)安全需要,主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休計劃)的

5、需要,以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4)尊重的需要,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(5)自我實現(xiàn)的需要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(二)主要觀點(1)需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。(3)這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的需要。(4)以上五種層次的需要還可大致

6、分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。(3)該理論還表明,組織

7、用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很??；但如果著眼于員工更高層次的需要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎,因為其合乎人們的直覺經(jīng)驗,易于理解。但是,實證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境。 雙因素理論(一)主要內(nèi)容雙因素理論是由美國心理

8、學(xué)家赫茲伯格提出的,此理論又稱“激勵-保健因素理論”,簡稱為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。為此,赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起

9、到激勵的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。需要層次理論針對的是人類的需要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意,有效充分地激勵員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以

10、及個人成長等。具體來說,管理者要調(diào)動員工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用的一例,該管理措施強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是采納了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂,使之與實證研究的結(jié)果一致化,提出了ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence),指個體的生理需要和物質(zhì)需要,或個體

11、維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應(yīng)?！鞍踩枰?、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對應(yīng)。(3)成長需要(Growth),指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應(yīng)。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類,該理論的獨特之處在于:他認(rèn)為,各種需要可以同時具有激勵作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時,奧爾德佛提出了“挫折退化”的觀點,認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就

12、會加強。相比而言，ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要,很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會現(xiàn)實:大們可以同時追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下,個體需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要

13、的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論,認(rèn)為人有三種重要的需要成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點,其中之一是選擇適度的風(fēng)險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標(biāo),而是現(xiàn)實的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險去做那些不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高

14、的人,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個特點是,有較強的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn),而且希望從工作中實現(xiàn)和體現(xiàn)出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人第三個特點是,喜歡能夠得到及時的反饋。他們喜歡及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。研究表明,成就需要的高低與工作績效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得

15、成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景,他們可能會追求出色的成績,因為這樣才能與他們所具有的或

16、所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個人在組織中的地位越高,其權(quán)力需要也越強,越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱,因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠愉快地工作,但是在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。(二)在管理上的應(yīng)用在對員工實施激勵時,需要考慮員

17、工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。此外,在組織人事安排上,測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。公平理論(一)主要內(nèi)容在組織中,對員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入

18、的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是,員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺,而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較,也包括組織外自我比較員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較,

19、也包括組織外他比員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例,則會強烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷。一般說來,薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(二)恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時,如果感到不公平,則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會采取措施恢復(fù)平衡,實現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過低,還

20、包括報酬過度,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡:(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。 (3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺,例如,感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對對照者的知覺,例如,感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。(4)改變參照對象。例如認(rèn)為原先的對照者過于特殊,而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。(5)辭職

21、。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。(三)在管理上的應(yīng)用(l)根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。(2)因為公平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。期望理論(一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。具體來說,該理論認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物:個人需要多少報酬(效價),個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望),以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的

22、估計(工具)。這個關(guān)系可以用下式表達(dá): 效價期望工具=動機(1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強烈希望得到升職,那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。例如,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。(3)工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,那么工具的估計值就會高；反之,如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就

23、會產(chǎn)生低的工具估計值。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。許多管理者都認(rèn)為高獎勵能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因為只有在員工重視獎賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時,以及達(dá)到目的和獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會有高工作動機,愿意付出努力。(二)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。以實例來看

24、,如果提出“當(dāng)年利潤翻倍,獎金翻倍”的組織目標(biāo),則激勵起員工工作動機的可能性較小,因為報酬的效價雖高(獎金可觀),但實現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤提高一成,發(fā)獎金50元”,恐怕也不足以激發(fā)動機,因為目標(biāo)雖較容易實現(xiàn),但其報酬太小,不值得努力。強化理論強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點,即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會成為控制行為的強化物,增加剛才的行為。強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對行

25、為有強大的控制作用,這一理論對解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說,強化理論并不是地道的動機激勵理論,因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài),動機概念本身不存在了,也就談不上什么激勵了。盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強化力,比如,雖然某員工工作很努力,績效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠,這時他反而會降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強化作用更能做出合理的解釋。目標(biāo)管理(一)目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心

26、是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個相應(yīng)層次(分公司、部門、個體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣,通過員工目標(biāo)的完成,部門的目標(biāo)也得以實現(xiàn),從而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。(二)目標(biāo)管理的步素目標(biāo)管理有四個要素:目標(biāo)具體化,參與決策,限期完成,績效反饋。(1)目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如,不應(yīng)籠統(tǒng)地

27、要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。(2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時,要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。(3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo),也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。(4)績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋,使員工能及時地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時地進(jìn)行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,肯定成績,發(fā)現(xiàn)不

28、足,及時采取恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順利完成部門目標(biāo)。比如,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進(jìn)度報表,了解不同時期的工作業(yè)績,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會,共同總結(jié)工作,探討實現(xiàn)目標(biāo)的新策略。(三)效果評價各種資料表明,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)采用過一段時間。當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個案顯示,目標(biāo)管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過,許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身,

29、而在于其他因素,如對這種管理有不實際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎酬員工的依據(jù)等。參與管理(一)參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長,提高其對工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時,參與管理也是促進(jìn)團隊建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會,參與政策制定小組,參與新員工甄選等。管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點:(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時,管理人員無法了解員工所有的情況

30、和各個工作細(xì)節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞,使工作顯得更有趣,更有意義。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過,參與管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件:(1)在行動前,要有充裕的時間來進(jìn)行參與。(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知

31、識技術(shù)、溝通技巧等。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對參與并沒有太大的興趣,他們只關(guān)心完成自己的工作,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。當(dāng)然,對于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力,還

32、要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。(三)參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多激勵理論有背景關(guān)系,比如,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的激勵作用,給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機會;同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個實例:奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時,這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一部分員工暫時解雇。東方航空公司曾實行這樣的計劃,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項決定之后,僅僅機械技

33、工的生產(chǎn)力就大有提高,價值合計達(dá)5000萬美元。美國一家大保險公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會,討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的許多意見予以采納。從實踐看,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國,參與管理卻落后一些,原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。其實,越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。績效薪金制(一)績效薪金制的概念績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施,通

34、常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點在于他可以減少管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(即每件產(chǎn)品的報酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益

35、緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績效。績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達(dá)到最大化,就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證書,績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。(二)績效薪金制的應(yīng)用績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當(dāng)流行。舉例來說,考爾特(Colt)實業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下,總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外,還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森,1986年卻由于業(yè)績不佳,年薪被削 減41%。對于普通員工,同樣也可采用紅利薪金。A&

36、P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個人收入,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。 (三)斯肯倫計劃斯肯倫計劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出,它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯肯倫計劃的主張是:組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員

37、工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負(fù)責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃的采用有的成功了,有的失敗了,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)理論著名的歷史學(xué)家托馬斯卡約爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過:“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點的影響,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時候往往從特質(zhì)論人手,他們把研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并

38、且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從20世紀(jì)30年代開始,心理學(xué)家對特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這表明,試圖找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究表明,有一些特質(zhì),如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì),吉伯認(rèn)為,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,就必須具備以下特質(zhì):身強力壯,聰明但不能過分聰明

39、,外向有支配欲,有良好的調(diào)適能力,自信。與吉伯的思路相似,斯道格迪爾進(jìn)一步擴大了特質(zhì)的范圍,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì):對所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒:解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功,他的不足表現(xiàn)在:(1)忽視了下屬的需要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性:成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì),但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。(3)忽視了情景因素:特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性

40、、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。(4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果:特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因為具有某些特質(zhì)才導(dǎo)致成功,還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。例如,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與管理高的績效之間有很好的相關(guān)關(guān)系,但這并不能表明到底是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效,還是因為擔(dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工

41、的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工(如增強員工的動機)和團隊(如調(diào)解團隊內(nèi)部的沖突)的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.一致性的獎勵:承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。2.差錯管理(積極型):觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離,采取修正行動。3.差錯管理(消極型):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進(jìn)行干涉。4.放任:放棄責(zé)任,避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.魅力:提供任務(wù)的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。2.激勵:

42、持續(xù)的高期望,鼓勵努力,用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。3.智慧型刺激:提升智慧,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。4.個性化關(guān)懷:給予個人關(guān)注,個性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議?；谧约旱难芯拷Y(jié)果,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認(rèn)為通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅

43、力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對其追隨者產(chǎn)生影響,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。最新研究表明,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會得到進(jìn)一步地強化。同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣,魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究。例如魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境,也包括對現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對于魅力

44、型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外,還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個正面的英雄,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。路徑目標(biāo)理論路徑目標(biāo)理論是由羅伯特豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。路徑目標(biāo)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵

45、作用在于:第一,使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二,為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團

46、隊等。二是下屬的個人特征,如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的,則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬,指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意,而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。對路徑目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足,就會促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚,員工有能力和經(jīng)驗處理工作,則不必浪費時間進(jìn)行指導(dǎo),否則會被視為是多余的。權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團隊績效的高低

47、取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向,費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進(jìn)行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化

48、、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。通過這三個維度的互相組合,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個汽車總裝生產(chǎn)線的班組,其工作是結(jié)構(gòu)化的,其主管的職位權(quán)力非常的強。如果領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是正面的,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)。費德勒的模型表明,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下,員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之

49、外,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論通常,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對同一團體內(nèi)的成員會同樣對待,報有公平的態(tài)度。但是實際情形卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對待同一團體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此,喬治格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為,團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領(lǐng)導(dǎo)者而言,屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“

50、圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時,有研究報告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感,對于其所在的部門貢獻(xiàn)更多,績效評估也更高。格雷恩及其同事強調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個階段:區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)下屬的二元探索；對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為,這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認(rèn)知的角度來說,領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績效目標(biāo)和更持久的變化,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一部

51、分,下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體,通過團體進(jìn)行反饋。早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與專制模式衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下,于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。他們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式,但是該研究有一個重要的副產(chǎn)品,即是對組織生產(chǎn)行為的觀察。他為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨裁、民主和放任。研究發(fā)現(xiàn),從屬于獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當(dāng)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氛圍變得更輕松一些時,表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊

52、性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在放任型和獨裁型之間。雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動推廣到成人復(fù)雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實驗變量沒有得到控制,但是這些實驗是最早試圖用科學(xué)的方法探索領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織影響的研究。同時,其一般性的結(jié)論,即不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng),在后來的理論中得到了驗證。(二)斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在1948年綜合分析了1904-1947年間124項特質(zhì)研究,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì):智力；機敏；洞察力；責(zé)任；主動性；堅定；自信；善于社交。他的這一研究還發(fā)現(xiàn),一個個體不可能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)

53、者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明,領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài),而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情景的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于1948-1970年間的163項研究的分析結(jié)果,更為恰當(dāng)?shù)刂赋?人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。該調(diào)查鑒別了10個與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì),包括:推動責(zé)任和任務(wù)的完成;精力充沛和對目標(biāo)執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力；自信和自我認(rèn)同感；愿意接受決策和行動的結(jié)果；準(zhǔn)備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的

54、能力。俄亥俄與密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學(xué)在20世紀(jì)40年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為研究。他們使用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷來分析各種團體和情景中的領(lǐng)導(dǎo)。他們的研究事先并不強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是否有效,即“好領(lǐng)導(dǎo)”與“壞領(lǐng)導(dǎo)”,而是尋找領(lǐng)導(dǎo)行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上:關(guān)心人和工作管理。(1)關(guān)心人是指領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議與情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。(2)工作管理是指領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事

55、的行為活動,包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一定的績效水平,并強調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)(在兩個維度上都低,或在一個維度上低,在另一個維度上高)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學(xué)開始研究領(lǐng)導(dǎo)行為的同時,密西根大學(xué)也在獨立進(jìn)行同樣的工作:研究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們通過測驗、非結(jié)構(gòu)化訪談等方法,也得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)

56、心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個二維坐標(biāo)方格,方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”,橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。這也是與先前的俄亥俄模式中的關(guān)懷和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務(wù)取向相對應(yīng)。在方格中有五種基本風(fēng)格,描述了關(guān)心人和關(guān)心

57、任務(wù)的交互作用。位于坐標(biāo)(1,1)位置的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為“無為而治”,管理者既不關(guān)心任務(wù),也不關(guān)心人。相反,(9,9)既關(guān)心任務(wù),又關(guān)心人,被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。還有諸如(5,5)的“中庸式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對人極端關(guān)注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以及對任務(wù)極端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期(又稱情景領(lǐng)導(dǎo))理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指個體對自已的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿,包括兩個方面:(1)工作

58、成熟度:指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高,執(zhí)行任務(wù)的能力越強,越不需要他人的指揮。反之,則需要對其工作進(jìn)行指導(dǎo)。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高,自覺性越高,越不需要外力推動。反之,則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1)指導(dǎo)式(高工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。(3)參與式(低工作一高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或

59、支持,讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來,人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)技能上來了。領(lǐng)導(dǎo)者的技能成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動,領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(一)技術(shù)技能技術(shù)技能是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。例如,會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能,就是他們各自的技術(shù)技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上,技術(shù)技能是工作績效的主要特

60、點。但是當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后,他們的技術(shù)技能就會顯得相對不重要了。作為經(jīng)理,他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能；在許多情況下,他們基本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實踐。實際上,許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細(xì)節(jié)并不熟悉。(二)人際技能人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效人際技能的要求,這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。(三)概念技能概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力,例如,長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關(guān)心的是人,技術(shù)技能涉及的則是事。領(lǐng)導(dǎo)技能分析