VSM價值流圖培訓(xùn)改解析課件

1、-價值流分析與價值流圖精益生產(chǎn)第1頁，共22頁。1價值流分析與價值流圖簡介解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流現(xiàn)狀圖繪制方法未來圖的繪制要點第2頁，共22頁。2價值流分析與價值流圖簡介什么是價值流、識別價值流、價值流圖？-流程：就是在完成一個目標(biāo)的過程中產(chǎn)生的一組連續(xù)活動。-價值流：是把流程中的活動細(xì)分成了增值活動和非增值活動，從價值和 浪費的角度來記錄流程。-識別價值流：即是在這組特定活動中識別浪費和尋找改善機(jī)會。-識別價值流的工具：就是價值流圖（Value Stream Mapping）。繪制價值流圖的方法：流程分析法，即是關(guān)注向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)，從流程的開始一直到流程結(jié)束，然后把產(chǎn)品或者服務(wù)所涉及

2、的所有物流與信息流相關(guān)內(nèi)容用目視圖表的方法繪制出來，形成一張價值流。第3頁，共22頁。3價值流分析與價值流圖簡介價值流圖的作用-分析系統(tǒng)整體存在的問題。常規(guī)企業(yè)的改善活動，往往是各個部門各自為戰(zhàn)，每個車間在組織生產(chǎn)時都盡量把自己的車間按照最優(yōu)的方法進(jìn)行管理。但是，一個車間最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)。-分析生產(chǎn)與計劃之間的聯(lián)系。-分析浪費發(fā)生的根源。-提供廣泛溝通的平臺。-提供改善的優(yōu)先次序。價值流圖能夠清晰地揭示出物料在哪些部門、哪些工序停滯時間長。那些周期最長的部門就要優(yōu)先改善。-提供改善目標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。價值流圖從價值與浪費的角度對流程進(jìn)行了分析，分析數(shù)據(jù)中包含了與改善目標(biāo)相關(guān)的重要信息：哪些浪費

3、可以輕易削減、哪些浪費很難削減、本階段最終能夠削減到什么程度。第4頁，共22頁。4價值流分析與價值流圖簡介價值流圖的分析步驟產(chǎn)品分族繪制現(xiàn)狀圖繪制未來圖制定計劃并付諸實施了解當(dāng)前流程是如何運作的設(shè)計一個精益價值流識別價值流的目標(biāo)形成3個文件：價值流現(xiàn)狀圖價值流未來圖實施計劃第5頁，共22頁。5解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流圖的基本結(jié)構(gòu)MRP信息控制供應(yīng)商顧客工序A工序B工序C上半部分是信息流，下半部分是物流。信息流按照從右往左的方向標(biāo)示，物流按照從左向右的方向標(biāo)示。由圖可以看見，車間與車間之間沒有信息的溝通，這就意味著后工序發(fā)生的任何異常問題都和前工序無關(guān)。除非是計劃部門調(diào)整，否則前工序依然會按照之前

4、制定的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)，哪怕后工序已經(jīng)因為異常問題而停產(chǎn)了。第6頁，共22頁。6解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流圖的標(biāo)示：1）物流圖標(biāo)：Assembly內(nèi)部流程：此符號代表一系列工序，在這一系列工序上，物料連續(xù)流動。例如，一條傳送帶上的所有工序共同構(gòu)成了一個內(nèi)部流程。在物料有庫存并且批量傳送的工序，流程截止。外部資源：表示供應(yīng)商、顧客等外部流程。數(shù)據(jù)框：記錄內(nèi)部流程的相關(guān)信息。XYZC/T=45secC/O=30minUp 95%2%Scrap4.5 days$427.50 K庫存：以時間或數(shù)量表示的庫存?？ㄜ囘\輸：用以表示運輸頻率。成品、原料流動方向。3 days$285.00 K第7頁，共22頁。7

5、解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流圖的標(biāo)示：-續(xù)1）物流圖標(biāo)：-續(xù)WIP流動方向。先進(jìn)先出：先進(jìn)先出方法有兩個作用，一是控制庫存上限，二是保證原材料按照先進(jìn)先出的原則流動。物料超市：超市圖標(biāo)的左邊沒有封閉，開口對著供應(yīng)流程。FIFOMax 20 pcs安全庫存：安全庫存是一個定量，因此圖標(biāo)是封閉的。循環(huán)搬運：從物料超市循環(huán)搬運物料。Pull第8頁，共22頁。8解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流圖的標(biāo)示：-續(xù)2）信息流圖標(biāo)：人工信息流：例如，生產(chǎn)計劃、運輸計劃等。電子信息流：例如，EDI、傳真等。生產(chǎn)看板：生產(chǎn)指示。搬運看板：搬運指示。3）其他圖標(biāo)：看板架：存放看板的地方。作業(yè)員：作業(yè)員的俯視圖。 調(diào)度員：調(diào)度員通過不

6、斷到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視了解生產(chǎn)的進(jìn)度。第9頁，共22頁。9解讀價值流現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)框中經(jīng)常包含的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)框中的數(shù)據(jù)，是從四個方面反映生產(chǎn)流程：1）產(chǎn)量相關(guān)數(shù)據(jù)：產(chǎn)量=（可用作業(yè)時間周期時間）X 設(shè)備利用率可用作業(yè)時間：每天可以用來進(jìn)行生產(chǎn)的時間。周期時間（C/T）：指被加工物在某道工序被加工的加工時間。此時間是實際加工時間。生產(chǎn)線的改善任務(wù)之一就是使得CYCLE TIME與節(jié)拍時間相等。設(shè)備利用率（UPTIME）：設(shè)備用來從事生產(chǎn)的時間與可用作業(yè)時間的比值。2）標(biāo)準(zhǔn)在制品相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)WIP=老化時間生產(chǎn)節(jié)拍老化時間：因老化使工藝產(chǎn)生的停滯時間。勤次（Shift）：每天班次。生產(chǎn)節(jié)拍（TAKT TIME）

7、：生產(chǎn)節(jié)拍是用時間表示的顧客需求速度。第10頁，共22頁。10解讀價值流現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)框中經(jīng)常包含的數(shù)據(jù)-續(xù)數(shù)據(jù)框中的數(shù)據(jù)，是從四個方面反映生產(chǎn)流程：-續(xù)3）補(bǔ)充周期相關(guān)數(shù)據(jù)補(bǔ)充周期=切換需要的時間/可用來進(jìn)行切換的時間補(bǔ)充周期=生產(chǎn)批量X顧客生產(chǎn)節(jié)拍換模時間（C/O）：Changeover Time。從上一批量的最后一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一批量的第一個合格品生產(chǎn)出的時間間隔。生產(chǎn)批量（Production Lot Size）：流程的生產(chǎn)批量。4）作業(yè)員相關(guān)數(shù)據(jù)作業(yè)員人數(shù)：Number of Operators。第11頁，共22頁。11解讀價值流現(xiàn)狀圖價值流中的增值時間與非增值時間增值活動：指任何使

8、產(chǎn)品形態(tài)性質(zhì)發(fā)生有利于顧客購買的改變的活動。無效活動：指任何不會使產(chǎn)品增加價值的活動。為了分析增值時間與非增值時間，我們需要調(diào)查以下兩方面的數(shù)據(jù)：-庫存：庫存的量可以用數(shù)量表示，也可以用時間表示。-前置時間（L/T）：lead time。例如，從原材料投入到1000個產(chǎn)品生產(chǎn)完需要6天，那么這6天就是提前期。生產(chǎn)提前期（Lead Time）=增值時間+非增值時間增值時間：真正用來加工的時間。非增值時間：產(chǎn)品不被加工的時間。把增值時間和非增值時間用凹凸線條表示出來，就是時間線。第12頁，共22頁。12價值流現(xiàn)狀圖繪制方法確定一個產(chǎn)品系列作為價值流分析的對象- 在小批量多品種的環(huán)境中運用產(chǎn)品分族矩

9、陣對產(chǎn)品進(jìn)行分類。具體請見培訓(xùn)材料“單元生產(chǎn)的設(shè)計”。- 需要從下游步驟開始進(jìn)行產(chǎn)品分族。因為通常情況下，不同產(chǎn)品的生產(chǎn)實際上是在組裝部門才開始使用明顯不同的機(jī)器設(shè)備或者各自特殊的組裝步驟。一般上游的加工流程或機(jī)器設(shè)備都是為多個產(chǎn)品服務(wù)的。這一類的典型設(shè)備是沖壓機(jī)，切割機(jī)和一些大型自動裝置?，F(xiàn)狀圖的繪制步驟-第一步：對流程本身進(jìn)行界定。需要簡單地明確兩個問題：什么事件標(biāo)志著流程的開始，什么標(biāo)志著流程的結(jié)束。原材料到達(dá)組裝產(chǎn)品出貨電子產(chǎn)品組裝第13頁，共22頁。13價值流現(xiàn)狀圖繪制方法現(xiàn)狀圖的繪制步驟-第二步：簡短地巡視一遍以明確主要的流程。沖壓焊接組裝#1組裝#2發(fā)貨-第三步：填充流程數(shù)據(jù)筐，

10、計算庫存量。沖壓焊接組裝#1組裝#2發(fā)貨C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs第14頁，共22頁。14價值流現(xiàn)狀圖繪制方法現(xiàn)狀圖的繪制步驟-第四步：繪制時間線。我們已經(jīng)知道了生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力以及庫存數(shù)量，這樣我們就可以計算Lead Time以及加工時間了。我們用時間線來表示Lead Time

11、和產(chǎn)生價值的加工時間。非增值線代表Lead Time，增值線代表加工時間。時間線的具體畫法如下：為價值流程的每一步驟添加一條線。把增值線畫在下面。非增值線畫在上面。增值線與非增值線之間用豎線相連。給時間線注明時間。第15頁，共22頁。15價值流現(xiàn)狀圖繪制方法現(xiàn)狀圖的繪制步驟-第五步：建立信息流。在價值流圖中，圖表的下半部分繪制物流流程（流程按照從左到右的方向繪制），圖表的上半部分繪制信息流（流程按照從右到左的方向繪制）。沖壓焊接組裝#1組裝#2發(fā)貨C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62

12、secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs生產(chǎn)控制供應(yīng)商客戶每日訂單每日訂單第16頁，共22頁。16價值流現(xiàn)狀圖繪制方法現(xiàn)狀圖的繪制步驟-第五步：建立信息流。-續(xù)在真正開始進(jìn)行繪制信息流的時候，對于每一個流程，切記一定要問這樣一些問題：你是如何知道你的下一個工序需要你的產(chǎn)品？你是如何知道何時需要你交貨？你是如何知道下一工序需要你交貨的位置？如果作業(yè)員顯得沒有把握回答你的問題，那么我們就要窮追猛打。這一點很重要，因為很多時候，過量生產(chǎn)就是由于信

13、息不暢造成的。第17頁，共22頁。17價值流現(xiàn)狀圖繪制方法現(xiàn)狀圖的繪制步驟-第五步：建立信息流。-續(xù)沖壓焊接組裝#1組裝#2發(fā)貨C/T：1secC/O：2hrsUptime：85%Shift：2C/T：4secC/O：10minsUptime：95%Shift：2C/T：62secC/O：0Uptime：80%Shift：2C/T：40secC/O：0Uptime：90%Shift：2Staging4500pcs3000pcs1500pcs1800pcs5000pcs生產(chǎn)控制供應(yīng)商客戶每日訂單每日訂單每日發(fā)貨計劃每日發(fā)貨計劃第18頁，共22頁。18使用價值流現(xiàn)狀圖尋找改善機(jī)會縮短流程的切換時間

14、；提高整體的生產(chǎn)平衡性；降低庫存；縮短生產(chǎn)周期；由“根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)”向“按照訂單生產(chǎn)”轉(zhuǎn)化；各生產(chǎn)車間按照相同的順序生產(chǎn)；生產(chǎn)計劃平準(zhǔn)化；讓顧客需求拉動生產(chǎn)進(jìn)行；減少人員。第19頁，共22頁。19未來圖的繪制要點未來圖建立在對現(xiàn)狀圖分析的基礎(chǔ)之上。分析完現(xiàn)狀圖后，應(yīng)該產(chǎn)生一份“現(xiàn)狀圖改善機(jī)會備忘錄”，假設(shè)把這些改善完全實施了，那么得出來的就是未來圖。制作“現(xiàn)狀圖改善機(jī)會備忘錄”時，我們應(yīng)該思考以下改善要素：生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)該采用哪種方式生產(chǎn)，是根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)？是準(zhǔn)備型生產(chǎn)？還是接單生產(chǎn)？-預(yù)測生產(chǎn)：這種生產(chǎn)方式是事先制造成品庫存，按顧客的定單發(fā)貨。從訂購到出貨的交貨時間很短，但是實際的生產(chǎn)周期卻較長。-

15、準(zhǔn)備型生產(chǎn)：是一種事先準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)零件的生產(chǎn)方式。成品組裝是采用按照訂單生產(chǎn)的方式，但還是要預(yù)測需要準(zhǔn)備多少標(biāo)準(zhǔn)件。-訂單生產(chǎn)：就是從接到客戶訂單開始準(zhǔn)備原材料或者符合客戶要求的零件，即按客戶要求制造產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。第20頁，共22頁。20未來圖的繪制要點制作“現(xiàn)狀圖改善機(jī)會備忘錄”時，我們應(yīng)該思考以下改善要素：-續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)節(jié)拍是什么？我們要根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍來設(shè)計工廠的產(chǎn)能。在哪里可以應(yīng)用單元生產(chǎn)一個流？并非生產(chǎn)現(xiàn)場的所有流程都適合單元生產(chǎn)，比如說特別大型的機(jī)器設(shè)備，你把它和任何流程放到一起顯然都不合適，因為生產(chǎn)速度實在是相差太過懸殊了。工廠的瓶頸在哪里？瓶頸的生產(chǎn)能力究竟有多大？當(dāng)瓶頸是客戶需求時，所有工序自然是按照顧客定義的生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)。但是如果瓶頸不是客戶，而是生產(chǎn)現(xiàn)場的某道工序，那么，所有的工序就應(yīng)該全部按照瓶頸的生產(chǎn)能力組織生產(chǎn)，此時的生產(chǎn)節(jié)拍變成了瓶頸工序的生產(chǎn)能力。瓶頸點就是拉動點，所謂拉動點，意思是說，計劃部門只針對該工序制定詳細(xì)的生產(chǎn)計劃，其他各工序根據(jù)拉動點的需求組織生產(chǎn)。拉動點生產(chǎn)計劃的均衡化；哪些大型機(jī)器設(shè)備需要運用SMED。第21頁，共22頁。21價值流未來圖繪制方