氣相二氧化硅公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案

1、泓域/氣相二氧化硅公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案氣相二氧化硅公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110721257 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110721257 h 3 HYPERLINK l _Toc110721258 二、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc110721258 h 4 HYPERLINK l _Toc110721259 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110721259 h 9 HYPERLINK l _Toc110721260 四、 行業(yè)市場規(guī)模及需求分析 PAGEREF _T

2、oc110721260 h 10 HYPERLINK l _Toc110721261 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110721261 h 12 HYPERLINK l _Toc110721262 六、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110721262 h 13 HYPERLINK l _Toc110721263 七、 人力資源的特點(diǎn)及管理過程 PAGEREF _Toc110721263 h 18 HYPERLINK l _Toc110721264 八、 流程風(fēng)險(xiǎn)的特征 PAGEREF _Toc110721264 h 22 HYPERLINK l _Toc11

3、0721265 九、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc110721265 h 23 HYPERLINK l _Toc110721266 十、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc110721266 h 25 HYPERLINK l _Toc110721267 十一、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110721267 h 26 HYPERLINK l _Toc110721268 十二、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 PAGEREF _Toc110721268 h 28 HYPERLINK l _Toc110721269 十三、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類 PAGEREF

4、 _Toc110721269 h 42 HYPERLINK l _Toc110721270 十四、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc110721270 h 48 HYPERLINK l _Toc110721271 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110721271 h 48 HYPERLINK l _Toc110721272 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110721272 h 50 HYPERLINK l _Toc110721273 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110721273 h 58 HYPERLINK l _Toc110721

5、274 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110721274 h 60公司基本情況（一）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、范xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。

6、2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。2、肖xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、魏xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董

7、事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、侯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。5、武xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約67.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，

8、交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積44667.00（折合約67.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積77597.08。其中：主體工程53729.03，倉儲(chǔ)工程13057.06，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6445.23，公共工程4365.76。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多

9、項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

10、根據(jù)客戶需求和市場變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。氣相二氧化硅技術(shù)最早產(chǎn)生于二十世紀(jì)四十年代，由德國的Degussa公司首先發(fā)明這項(xiàng)技術(shù)。我國的氣相二氧化硅產(chǎn)業(yè)起步較晚，二十世紀(jì)六十年代我國開始小規(guī)模生產(chǎn)氣相二氧化硅，氣相二氧化硅的制備核心技術(shù)和市場主要由德國、美國和日本控制，當(dāng)時(shí)氣相二氧化

11、硅主要用于軍工領(lǐng)域，在民用領(lǐng)域的使用較少。隨著上世紀(jì)九十年代民用市場規(guī)模的逐漸增大，我國氣相二氧化硅產(chǎn)品在較長時(shí)間內(nèi)主要依賴進(jìn)口。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30993.13萬元，其中：建設(shè)投資23455.29萬元，占項(xiàng)目總投資的75.68%；建設(shè)期利息635.32萬元，占項(xiàng)目總投資的2.05%；流動(dòng)資金6902.52萬元，占項(xiàng)目總投資的22.27%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資23455.29萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20098.24萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2701.

12、75萬元，預(yù)備費(fèi)655.30萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入61200.00萬元，綜合總成本費(fèi)用48620.87萬元，納稅總額5863.67萬元，凈利潤9209.85萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.28%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值8093.99萬元，全部投資回收期5.88年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積77597.08容積率1.741.2基底面積26800.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝342.222總投資萬元30993.132.1建設(shè)投資萬元23455

13、.292.1.1工程費(fèi)用萬元20098.242.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2701.752.1.3預(yù)備費(fèi)萬元655.302.2建設(shè)期利息萬元635.322.3流動(dòng)資金萬元6902.523資金籌措萬元30993.133.1自籌資金萬元18027.553.2銀行貸款萬元12965.584營業(yè)收入萬元61200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元48620.876利潤總額萬元12279.807凈利潤萬元9209.858所得稅萬元3069.959增值稅萬元2494.3910稅金及附加萬元299.3311納稅總額萬元5863.6712工業(yè)增加值萬元19761.5213盈虧平衡點(diǎn)萬元21664.34產(chǎn)值14

14、回收期年5.88含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.28%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8093.99所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快建設(shè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、特色鮮明的功能園區(qū)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集聚配套，培育壯大企業(yè)主體，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展。（一）著力提升壯大產(chǎn)業(yè)園區(qū)深入推進(jìn)100個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)成長工程，根據(jù)發(fā)展條件和潛力，按照做大做強(qiáng)一批、整合優(yōu)化一批、調(diào)整轉(zhuǎn)型一批的思路，實(shí)施產(chǎn)業(yè)園區(qū)提質(zhì)升級(jí)工程。加快發(fā)展產(chǎn)業(yè)園區(qū)特色主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集成配套，提高產(chǎn)業(yè)集中度和集約化水平，培育一批帶動(dòng)力強(qiáng)的企業(yè)集群，進(jìn)一步引導(dǎo)要素資源向國家級(jí)、省級(jí)園區(qū)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)園區(qū)匯聚，加快建成小河孟關(guān)、仁懷習(xí)水等千億級(jí)龍頭園區(qū)。推動(dòng)相鄰的產(chǎn)

15、業(yè)園區(qū)整合，或以“一區(qū)多園”模式托管產(chǎn)業(yè)園區(qū)，實(shí)現(xiàn)資源共享、配置優(yōu)化，促進(jìn)園區(qū)創(chuàng)新發(fā)展。對(duì)重點(diǎn)生態(tài)功能區(qū)、農(nóng)產(chǎn)品主產(chǎn)區(qū)的工業(yè)園區(qū)，因地制宜實(shí)行“退二進(jìn)三”或“退二還一”。到2020年，新增2個(gè)千億級(jí)產(chǎn)業(yè)園區(qū)。（二）加快培育壯大企業(yè)主體圍繞推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，聚焦大數(shù)據(jù)、電子信息、大健康醫(yī)藥、高端裝備制造、新能源和新材料、節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，高端引進(jìn)100戶以上國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)，落地生成一批重大項(xiàng)目。聚焦煤炭、電力、煙酒、化工、有色、冶金、裝備制造、建材、食品等領(lǐng)域，從規(guī)上企業(yè)中選擇1000戶技術(shù)工藝落后、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品有市場、發(fā)展有潛力的企業(yè)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等新技術(shù)、新模式，實(shí)施

16、改造升級(jí)，提高企業(yè)核心競爭力。鼓勵(lì)龍頭企業(yè)、骨干企業(yè)發(fā)揮資本、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)等優(yōu)勢，采取聯(lián)合、收購、兼并、控股等方式，實(shí)施跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制結(jié)構(gòu)的合作重組，加快做大做強(qiáng)。聚焦大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，加大政策扶持力度，培育生成一大批小微企業(yè)，培育孵化一大批科技創(chuàng)新型企業(yè)，新增5萬戶以上企業(yè)市場主體，其中新增規(guī)上企業(yè)3000戶以上。支持企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略，不斷拓展向外發(fā)展的市場空間和資源空間。聚焦已停產(chǎn)、半停產(chǎn)、連年虧損、資不抵債、靠政府補(bǔ)貼和銀行續(xù)貸存在的企業(yè)、以及不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的落后產(chǎn)能，綜合運(yùn)用市場機(jī)制、經(jīng)濟(jì)手段和法治辦法，讓“僵尸企業(yè)”和落后產(chǎn)能有序退出。行業(yè)市場規(guī)模及需求分析

17、1、全球市場概況2021年全球氣相二氧化硅表觀消費(fèi)量約32.40萬噸，同比增長8.00%。2021年全球氣相二氧化硅主要消費(fèi)領(lǐng)域?yàn)橛袡C(jī)硅、合成樹脂、油墨涂料、膠粘劑、密封劑等行業(yè)，另外在化學(xué)機(jī)械拋光（CMP）、醫(yī)藥、食品、農(nóng)業(yè)、化妝品等領(lǐng)域也有可觀的消費(fèi)量。根據(jù)SAGSI預(yù)計(jì)，2022年全球氣相二氧化硅需求量將達(dá)到33.90萬噸，預(yù)計(jì)到2026年的消費(fèi)量將達(dá)到40.40萬噸，2022-2026年全球氣相二氧化硅需求年均增長率約4.50%。從全球氣相二氧化硅消費(fèi)結(jié)構(gòu)來看，有機(jī)硅行業(yè)是氣相二氧化硅主要的消費(fèi)領(lǐng)域，其中以硅橡膠為主。硅橡膠具有較好的耐高低溫、隔熱、絕緣、防潮、防化學(xué)腐蝕、抗污染和生理

18、惰性，在航天、航空、國防工業(yè)、機(jī)械制造、建筑裝飾、生物醫(yī)學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域具有不可替代的作用，是公認(rèn)的新型先進(jìn)合成材料。氣相二氧化硅在硅橡膠中最重要的作用是補(bǔ)強(qiáng)，添加氣相二氧化硅后可顯著提高硅橡膠制品的強(qiáng)度及力學(xué)性能，另外還能提高硅橡膠的抗高溫性和耐化學(xué)性，使硅橡膠應(yīng)用于更廣泛的領(lǐng)域。2、國內(nèi)市場概況2021年我國氣相二氧化硅消費(fèi)總量約為11.31萬噸，同比增長13.10%，其中有機(jī)硅領(lǐng)域的消費(fèi)量為7.76萬噸。氣相二氧化硅主要用作有機(jī)硅彈性體的補(bǔ)強(qiáng)劑，目前其在硅橡膠領(lǐng)域的使用量占其總消費(fèi)量的60%以上，在其他有機(jī)硅產(chǎn)品如硅樹脂中也有應(yīng)用；另外在涂料油墨、膠粘劑、合成樹脂、化學(xué)機(jī)械拋光、復(fù)合材料、膠

19、體電池、消泡劑、污水處理、農(nóng)業(yè)、化妝品、食品、醫(yī)藥、絕熱保溫材料等領(lǐng)域，氣相二氧化硅的應(yīng)用也保持持續(xù)增長。有機(jī)硅產(chǎn)業(yè)鏈由基礎(chǔ)原料、單體、中間體、深加工產(chǎn)品四個(gè)環(huán)節(jié)組成。生產(chǎn)有機(jī)硅的基礎(chǔ)原料主要有金屬硅、甲醇、氯化氫及其它配合劑；有機(jī)硅單體主要分為甲基單體和苯基單體，是整個(gè)有機(jī)硅工業(yè)的基礎(chǔ)和支柱；有機(jī)硅中間體主要為各種硅氧烷環(huán)體及基礎(chǔ)硅油、硅橡膠基礎(chǔ)聚合物等。氣相二氧化硅最重要的用戶是硅橡膠企業(yè)。硅橡膠具有較好的耐高低溫、隔熱、絕緣、防潮、防化學(xué)腐蝕、抗污染和生理惰性，是最重要的有機(jī)硅產(chǎn)品之一，從應(yīng)用領(lǐng)域來看，硅橡膠廣泛應(yīng)用于建筑、汽車、電子、能源電力、醫(yī)療保健、日用品等領(lǐng)域。硅橡膠可分為室溫硫

20、化硅橡膠（RTV）、高溫硫化硅橡膠(HTV)、液體硅橡膠（LSR）三個(gè)主要品種，氣相二氧化硅在高溫和室溫硅橡膠中的添加比例一般在5%-40%左右，范圍比較大，視硅橡膠的用途而定。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手冊、崗位管理、

21、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動(dòng)打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失，考評(píng)制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對(duì)稱，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)：一是錯(cuò)誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯(cuò)誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會(huì)給企業(yè)增加費(fèi)

22、用，或者使企業(yè)喪失機(jī)會(huì)。不僅如此，招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進(jìn)度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外，流失的員工到一個(gè)競爭對(duì)手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或

23、進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個(gè)與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對(duì)現(xiàn)行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時(shí)，可能對(duì)企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì)，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風(fēng)險(xiǎn)員工會(huì)否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，

24、是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個(gè)人責(zé)任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。（3）對(duì)于顧客、競爭對(duì)手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動(dòng)的處罰等。（五）瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而，在一個(gè)企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱

25、性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對(duì)先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識(shí)水平落后，與日新月異的社會(huì)發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識(shí)能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識(shí)更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識(shí)問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級(jí)模式，即提升到某一級(jí)別的管理者必

26、須在下一級(jí)職位中任職達(dá)到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。（七）團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提，因此，團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會(huì)影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（八）人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動(dòng)的服務(wù)，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。

27、（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，將人力資源外包，可能需要對(duì)現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會(huì)。如果處理不當(dāng)，會(huì)影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn)，外包合作中的沖突或失敗不僅會(huì)極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營，而且會(huì)影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營成本、提升

28、企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當(dāng)，無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對(duì)企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時(shí)，就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競爭對(duì)手，可能對(duì)企業(yè)造成極其不利的影響。人力資源的特點(diǎn)及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決定了人力資源風(fēng)險(xiǎn)的特殊性。從人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程的角度，一般認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點(diǎn)1、人的心理及生理的復(fù)雜性一方面，人力資源的個(gè)體在決定自己行為時(shí)，表現(xiàn)出過程上的不確定性

29、，主要表現(xiàn)在個(gè)體在信息獲取、處理、輸出及反饋時(shí)主體對(duì)客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟(jì)學(xué)，并建立了有關(guān)過程理性假設(shè)的各種模型。他認(rèn)為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現(xiàn)實(shí)中卻只能有限度地實(shí)現(xiàn)理性。2、人力資源的能動(dòng)性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動(dòng)性的因素。人力資源的使用會(huì)受人的主觀意愿和行為的影響，當(dāng)人的主觀意愿與組織的目標(biāo)不一致時(shí)，就有可能造成組織目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的不斷增長，也可能由于激勵(lì)不當(dāng)，而導(dǎo)致消極價(jià)值的產(chǎn)生，甚至影響

30、組織的發(fā)展。另外人力資源的能動(dòng)性還決定了知識(shí)與行為不一致的可能性。3、人力資源的動(dòng)態(tài)性人力資源的一個(gè)獨(dú)特性還在于其自適應(yīng)能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中學(xué)習(xí)理論知識(shí)，或向同行學(xué)習(xí)，或通過具體的工作在“干中學(xué)”，使得人力資源的素質(zhì)在時(shí)間上呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標(biāo)一致時(shí)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標(biāo)不一致時(shí)，則會(huì)阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、人力資源的流動(dòng)性人力資源的能動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性又決定了人力資源的流動(dòng)性，具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個(gè)人私產(chǎn)，其產(chǎn)權(quán)所有者，即人，能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才

31、外流或無所作為等風(fēng)險(xiǎn)。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對(duì)稱性等特征。1、人力資源管理的復(fù)雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對(duì)固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo)，從而對(duì)人力資源進(jìn)行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復(fù)雜性，又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來調(diào)動(dòng)人的勞動(dòng)積極性。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還在進(jìn)一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個(gè)部分不是簡單的組合，而是具

32、有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標(biāo)與組織內(nèi)員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個(gè)原則。3、人力資源信息的不對(duì)稱性由于信息的不對(duì)稱，員工的行為具有非可測性，很難準(zhǔn)確測度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，構(gòu)成了人力資源管理的難點(diǎn)。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動(dòng)機(jī)或者稱為投機(jī)動(dòng)機(jī)是普遍存在的。當(dāng)信息的不對(duì)稱性存在時(shí)，這種動(dòng)機(jī)就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。在人力資源管理領(lǐng)域，信息的不對(duì)稱可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風(fēng)險(xiǎn)。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對(duì)稱。在合約談判中

33、，擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預(yù)期到了對(duì)方的欺騙，就可能拒絕相信對(duì)方提供的信息。那么最終還可能導(dǎo)致談判破裂：如果信息劣勢一方未能發(fā)現(xiàn)對(duì)方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實(shí)際上就會(huì)面臨信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。而在勞動(dòng)契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息，包括努力程度和生產(chǎn)成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)雖然可以考核員工的生產(chǎn)成果，但有時(shí)候衡量成果相當(dāng)困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產(chǎn)過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時(shí)候有效的

34、監(jiān)督也很困難。因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)不可能時(shí)刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監(jiān)視的員工在實(shí)質(zhì)上是否努力（尤其是技術(shù)含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對(duì)于企業(yè)來說始終是不完全的。流程風(fēng)險(xiǎn)的特征與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)相比，流程風(fēng)險(xiǎn)在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復(fù)雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，不僅在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流程），有時(shí)還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對(duì)手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之

35、間縱橫交錯(cuò)、復(fù)雜多變，直接導(dǎo)致了企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在性和復(fù)雜性。（2）動(dòng)態(tài)性和擴(kuò)大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏輯關(guān)系的一系列活動(dòng)組成的集合體，這些活動(dòng)需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個(gè)流程的輸出結(jié)果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會(huì)引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風(fēng)險(xiǎn)的可控性。流程風(fēng)險(xiǎn)看起來十分復(fù)雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行判別，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行有

36、效的控制措施，并通過某些指標(biāo)對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，或者在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的情況下，使其難以進(jìn)一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀(jì)90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。（一）業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和銷售，對(duì)流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的

37、制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，在解決了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r(shí)候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。此時(shí)，流程風(fēng)險(xiǎn)處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模

38、的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，職責(zé)分工越來越細(xì)。此時(shí)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)是效率低下。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，通常會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對(duì)此種情況，企業(yè)通?？刹捎玫姆椒ㄊ窍葘?duì)現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對(duì)現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。（三）業(yè)務(wù)流程的重組這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是

39、往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展（一）國外國際上，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展，是隨著金融類機(jī)構(gòu)，尤其是保險(xiǎn)業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險(xiǎn)是轉(zhuǎn)移企業(yè)運(yùn)營過程中純風(fēng)險(xiǎn)的損失，對(duì)保險(xiǎn)的管理也就是對(duì)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。因而，隨著保險(xiǎn)業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注程度的加深，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的思想也在萌芽。到20世紀(jì)50年代，成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極

40、大推動(dòng)了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展。20世紀(jì)80年代初，因受債務(wù)危機(jī)的影響，金融業(yè)開始普遍重視對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理，其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議（1988）。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范，標(biāo)志著運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機(jī)構(gòu)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的定義。20世紀(jì)90年代后，在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)事件（主要由運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)造成），不僅降低了企業(yè)的績效，而且給企業(yè)造成了重大損失，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實(shí)體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險(xiǎn)因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風(fēng)險(xiǎn)管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理

41、成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。其中，2002年7月，美國國會(huì)通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財(cái)務(wù)報(bào)告的正確性，它是對(duì)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的重要推動(dòng)。而COSO委員會(huì)的ERM報(bào)告（2004）則是對(duì)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和應(yīng)對(duì)的原則及程序的重要指南。（二）國內(nèi)在國內(nèi)學(xué)術(shù)界，張紀(jì)康企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)（2003），張?jiān)破馉I銷風(fēng)險(xiǎn)管理（2004），高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)務(wù)（2009）等著作均是專門針對(duì)企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的研究。近年來，我國先后出臺(tái)的一些法規(guī)政策，如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)

42、范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風(fēng)險(xiǎn)管理指引（征求意見稿）等，極大地推動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展，為運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)務(wù)要求。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中面臨風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)固有部分。在許多企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)損失的一個(gè)很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動(dòng)。雖然這類運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很嚴(yán)重，可能使整個(gè)企業(yè)遭受經(jīng)

43、營危機(jī)。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。除了對(duì)企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)可能因?yàn)槠湫袨閱适虡I(yè)道德、欺詐等犯罪活動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。此外，企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對(duì)企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，資本市場可能會(huì)低估企業(yè)股票或債券的價(jià)值。與之相反，有效的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理則可能會(huì)帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各種經(jīng)營目標(biāo)的能力；使管理層有機(jī)會(huì)去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對(duì)一次

44、又一次的危機(jī)；減少日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中的損失等。在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)在運(yùn)營管理中會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的上述特征，企業(yè)需要通過一個(gè)包含各種政策、流程與程序的框架對(duì)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加以管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評(píng)估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)

45、險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對(duì)員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對(duì)企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號(hào)，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析

46、、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動(dòng)及對(duì)人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評(píng)估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營時(shí)對(duì)這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個(gè)市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會(huì)被競爭者淘汰，因此需要有一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨

47、幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會(huì)與社區(qū)中的，因而必須對(duì)業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí)，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)

48、估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對(duì)企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對(duì)戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷，就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車

49、制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對(duì)顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí)，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會(huì)表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，下面將對(duì)各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時(shí)也使企業(yè)投資

50、較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對(duì)手，因而對(duì)原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會(huì)提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對(duì)差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會(huì)對(duì)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

51、（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí)，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會(huì)環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)

52、資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對(duì)管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）縱向一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購買還要昂貴，同時(shí)也

53、降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（3）縱向一體化會(huì)出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動(dòng)，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會(huì)職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對(duì)滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃

54、經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對(duì)市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會(huì)給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。（2）跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多，需

55、作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對(duì)國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于

56、企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對(duì)協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時(shí)，會(huì)為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價(jià)增加。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的

57、物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對(duì)稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對(duì)聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對(duì)聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資

58、源分配的平衡，為此需要較長的時(shí)間，而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風(fēng)險(xiǎn)極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時(shí)，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離，則有可能會(huì)把整個(gè)公司自身拖垮，以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，可能還會(huì)面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織

59、中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對(duì)戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會(huì)對(duì)戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)

60、果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯(cuò)過大發(fā)展的良機(jī)，這也會(huì)給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出，由于時(shí)間緊迫，來不及對(duì)戰(zhàn)略作全面的評(píng)價(jià)分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（5）一個(gè)好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)機(jī)不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來麻煩，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會(huì)選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會(huì)或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對(duì)競爭對(duì)手形成挑戰(zhàn)的