組織行為學(xué)案例分析報(bào)告

1、組織行為學(xué)案例分析報(bào)告（完整修改版）戰(zhàn)略決策對(duì)于公司發(fā)展的作用淺析案例名稱：科爾?麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤案例來源：哈佛商學(xué)院MBA最新案例訓(xùn)練，米洛索貝爾，1997小組名稱：LADY春春小組成員：文春，賀妍秋，徐瑩瑩，楊哲，王名迪，平曉楠研究方法：先根據(jù)我們要研究的組織行為學(xué)的理論（組織決策）確定我們的研究主題; 根據(jù)主題尋找合適的案例；在互聯(lián)網(wǎng)上搜集到與我們的主題和案例相關(guān)的資料；在閱讀相 關(guān)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織行為學(xué)理論，分析案例，得出結(jié)論，并撰寫我們的報(bào)告?？茽?麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤背景本案例是從組織行為學(xué)的角度，從領(lǐng)導(dǎo)者、組織決策等方面，研究公司的戰(zhàn)略決策對(duì) 于公司發(fā)展的巨大影響。

2、戰(zhàn)略是指泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì) 策。戰(zhàn)略是指公司根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成 自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。案例簡介科爾一麥克基公司創(chuàng)立于“大蕭條”時(shí)期，創(chuàng)始人詹姆斯?安德森和羅伯特?科爾發(fā)揮 各自專長：安德森精于鉆探設(shè)備和石油勘探，科爾善于開發(fā)市場、爭取合同和斂取資金。科爾死纏爛磨飛利浦石油公司的老板飛利浦，說服他給科爾公司油井開挖的合同，并且投 資給科爾公司兩萬美元，用以開發(fā)油井（“借雞生蛋”）。1937年，美國出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退。 公司高薪聘請(qǐng)羅伯特?萊恩任執(zhí)行副總裁，迪安?麥克基任公司的高級(jí)管理人員。麥克基帶 領(lǐng)公司先

3、后發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的邁格諾里亞油田和俄克拉荷馬州西北面的油田?？茽栯x開公 司之后，麥克基升任公司總裁。公司抓住了美國戰(zhàn)后對(duì)石油的巨大需求和冷戰(zhàn)時(shí)對(duì)鈾礦的 巨大需求等機(jī)遇，并且制定了成為全能源公司的戰(zhàn)略。但后來沒有抓住石油危機(jī)的機(jī)遇。 再后來，由于勞動(dòng)保障不到位，發(fā)生了 “卡倫?錫爾克伍德案”，公司的形象大大受損。 由于開采鈾礦時(shí)候不注意環(huán)保，造成核污染，遭到輿論譴責(zé)。公司業(yè)績嚴(yán)重下滑。后來， 弗蘭克?麥克法森換下了迪安?麥克基出任公司的董事長。麥克法森采取了一系列變革措施。案例分析公司初創(chuàng)靠2萬美元起家后，科爾一麥克基公司不僅在石油工業(yè)界出人頭地，還定下了 “全 能能源公司”規(guī)劃。無數(shù)比它資金雄

4、厚的公司在宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣、競爭白熱化的背景下被 殘酷淘汰，科爾一麥克基公司卻得以生存并有所發(fā)展，這和它在初創(chuàng)階段的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、 組織三個(gè)層面的努力是分不開的。圖1激勵(lì)的心理機(jī)制在個(gè)人層面上，首先，該公司的創(chuàng)始人安德森和科爾具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望，他倆中， 一個(gè)是“石油鼻”，長于以較少的錢去找到更多價(jià)值的石油，一個(gè)是斂財(cái)能手，想方設(shè)法 去尋覓鉆探合同。他們強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望使公司在前期困難的時(shí)期也得到了較大的發(fā)展。后 期公司的接任總裁麥克基則是主任地質(zhì)學(xué)家，他帶領(lǐng)公司發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的麥格洛里亞油 田，投產(chǎn)后的利潤提供了繼續(xù)擴(kuò)大再生產(chǎn)的急需資金，領(lǐng)導(dǎo)員工在第二次世界大戰(zhàn)之后和 冷戰(zhàn)期間，積極拓展業(yè)務(wù)渠道，

5、實(shí)施多元化經(jīng)營，使科爾-麥克基公司成為能源開發(fā)的領(lǐng) 導(dǎo)性公司。安德森、科爾、麥克基，他們?cè)谶M(jìn)行這一系列選擇或行為的時(shí)候，其實(shí)就是他 們需求的外在表現(xiàn)。人的需求是多樣的。需要是一種內(nèi)在的靜止的狀態(tài)，一旦被激發(fā)喚醒， 就會(huì)成為動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)是可以引起并維持人的行為達(dá)到一定目標(biāo)的內(nèi)部動(dòng)因，也成為內(nèi)驅(qū)力。該公司的兩位創(chuàng)始人正是受動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，有著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲 望，而后來的總裁有技術(shù)開發(fā)的欲望，這種動(dòng)力就是驅(qū)動(dòng)他們?nèi)バ袆?dòng)的直接動(dòng)力和原因。 其次，科爾身上也極具體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。雖然初創(chuàng)階段美國正值大蕭條階段，經(jīng)濟(jì)大環(huán) 境不理想，但是科爾認(rèn)準(zhǔn)了俄克拉荷馬城豐富的油氣資源，果斷開始了石油公司的業(yè)務(wù)。 他也是個(gè)斂

6、財(cái)高手，挖空心思尋覓業(yè)務(wù)合同，靠“借雞生蛋”的方法為公司業(yè)務(wù)展開提供 了一筆及時(shí)的資金，又一次抓住了推進(jìn)公司向前發(fā)展的機(jī)會(huì)。他和員工們使出渾身解數(shù)， 承攬工程，變賣產(chǎn)業(yè)，籌集資金，盡力保持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，科爾主 導(dǎo)地位的作用是不容忽視的。他具有公司家頗具代表性的幾個(gè)條件，譬如組織能力、決策 能力、善于應(yīng)變、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等等。在創(chuàng)業(yè)和變革時(shí)擔(dān)當(dāng)了創(chuàng)業(yè)者的角色，經(jīng)常站在監(jiān)督者 的角色發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的策略，在有危機(jī)或者形勢嚴(yán)峻的情況下，承擔(dān)問題處理者的角色，確定 工作進(jìn)度，合理分配有限資源。并且在簽訂合同的時(shí)候，擔(dān)任談判者的角色。雖然在案例 中，我們難以從關(guān)心人、抓工作兩個(gè)角度，四個(gè)維度來判斷科爾屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)行為代表， 但是我們可以確定的是他是個(gè)抓工作的狂人，形成自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適應(yīng)初創(chuàng)的公司 環(huán)境，才得以帶領(lǐng)他的員工保持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。在團(tuán)隊(duì)層面上，主要表現(xiàn)在公司創(chuàng)始人的完美合作以及后來麥克基總裁的加入。在這 個(gè)案例中，創(chuàng)始人安德森是“石油鼻”，長于以較少的錢去找到更多價(jià)值的石油，科爾則 是斂財(cái)能手，善于尋找資金，尋覓鉆探合同。他們?cè)谝黄鸷献鳎M成了十分默契的創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任和技能互補(bǔ)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素。而其后加盟的麥克基， 是主任地質(zhì)學(xué)家，他有出色的