組織設(shè)計(jì)內(nèi)容、理論和具體案例講解

1、組織設(shè)計(jì)內(nèi)容、理論和具體案例講解 教學(xué)目標(biāo)：要求學(xué)生理解組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容、組織設(shè)計(jì)理論的發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)的基本形式，并學(xué)會(huì)運(yùn)用這些理論知識(shí)分析解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 教學(xué)要求：闡明“組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容、組織設(shè)計(jì)理論的發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)的基本形式”，運(yùn)用其解釋管理實(shí)踐中的一些基本問(wèn)題，并分析具體案例。 教學(xué)內(nèi)容：以組織設(shè)計(jì)的基本原則和組織設(shè)計(jì)理論等為重點(diǎn)。 教學(xué)方法：理論講授為主，結(jié)合案例分析進(jìn)行課堂討論。 教學(xué)時(shí)間安排： 6學(xué)時(shí) 第五章 組織設(shè)計(jì) P283 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 第二節(jié) 部門化 第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 第四節(jié) 組織力量的整合 P346 企業(yè)組織的 大樹模型問(wèn)：企業(yè)組織的高層在大樹的哪里？流程第一節(jié) 管

2、理幅度與管理層次一、個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)P283 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是人的集體活動(dòng)的產(chǎn)物，個(gè)人活動(dòng)不需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)組織所需要的管理部門、職務(wù)和各個(gè)管理部門、職務(wù)之間的關(guān)系，它是一個(gè)由管理職務(wù)和管理部門所構(gòu)成的組織框架。哪種活動(dòng)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？為什么？P284 二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)(重點(diǎn)） 管理幅度與管理層次是相互聯(lián)系的。 （一）管理幅度(重點(diǎn)） 一個(gè)主管所能直接有效管理的下屬人數(shù)。 主管問(wèn)：如果你是一個(gè)主管，你能直接管理多少人？ 大學(xué)里一個(gè)班的班長(zhǎng)，其直接下屬有多少人？ 正確認(rèn)識(shí)管理幅度意義重大：在組織中，管理幅度的大小決定著主管所涉及的人際關(guān)系數(shù)。

3、(V.A.Graicunas,1933):管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加,管理者和下屬可能存在的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 格丘納斯(法)公式： 計(jì)算推理如下表： C=n2n-1+(n-1) n（下屬人數(shù)） C（關(guān)系數(shù)） 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 496 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的關(guān)系呢?公式理論推算 上下級(jí)關(guān)系有三種類型，如下例：例：以高層主管A的管理幅度為3計(jì)算，即B、C、D，可以看出其三類上下級(jí)關(guān)系：直線的單一關(guān)系直線的組合關(guān)系交叉關(guān)系A(chǔ)BAB、CBCACAB、DBDADAC、DCBAC

4、、BCDAD、BDBAD、CDCAB、C、DAC、B、DAD、C、B 在管理工作現(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象是客觀存在的；各種關(guān)系人員能否與主管發(fā)生交往關(guān)系，則取決于組織中所發(fā)生的事件。A （二） 管理層次（重點(diǎn)） 組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。戰(zhàn)略規(guī)劃層；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層；運(yùn)行管理層。第一層第二層第三層 問(wèn)題：組織中為什么會(huì)產(chǎn)生管理層次呢？ 在管理方面,做一個(gè)作坊老板與做一個(gè)公司總經(jīng)理的最大不同在哪里？ （三）組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（重點(diǎn)） 扁平型組織結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少。優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快，失真少，發(fā)揮下屬創(chuàng)造性等；缺點(diǎn)：但監(jiān)督難到位，信息遺漏等。日常生活中你見(jiàn)到過(guò)扁平型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)嗎？舉一個(gè)例子？為什么會(huì)

5、有這些有點(diǎn)和缺點(diǎn)呢？ 錐形組織結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多；優(yōu)點(diǎn)：信息有限，有利于指導(dǎo)下屬；缺點(diǎn)：失真大；影響下屬積極性，計(jì)劃與控制復(fù)雜等。問(wèn)：管理層次與管理幅度之間存在什么樣的比例關(guān)系？與企業(yè)規(guī)模存在什么關(guān)系？日常生活中你見(jiàn)到過(guò)扁平型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)嗎？舉一個(gè)例子？為什么會(huì)有這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)呢？ 三、影響管理幅度的因素（重點(diǎn)）影響管理幅度的因素1、工作能力4、工作環(huán)境2、工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)的多少 3、工作條件助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)？比較三種情況:管理幅度和管理層次上有什么不同？這種結(jié)構(gòu)形態(tài)會(huì)在那種組織里發(fā)生？ 四、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

6、人力資源部1、提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖2、編制職務(wù)說(shuō)明書戰(zhàn)略規(guī)劃；制度控制干部任用；資本運(yùn)作 組織設(shè)計(jì)者需完成的三個(gè)步驟：第一步： 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析公司財(cái)務(wù)部例如：某公司財(cái)務(wù)部從最基層分析：有哪些崗位組織設(shè)計(jì)者需完成的三個(gè)步驟：第二步：部門劃分部門劃分有多種方法可根據(jù)具體情況使用。將崗位組合成部門 組織設(shè)計(jì)者需完成的三個(gè)步驟： 第三步，結(jié)構(gòu)的形成：對(duì)部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整平衡。與第二步有什么不同？為什么要設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)？這時(shí)總經(jīng)理的管理幅度有多大？注：組織設(shè)計(jì)者需完成的三個(gè)步驟：第一步，職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：從最基層分析，有哪些崗位;第二步：部門劃分,將崗位組合成部門;第三步，結(jié)構(gòu)的形成：對(duì)部門

7、和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整平衡。 五、組織設(shè)計(jì)的原則P289 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則； 權(quán)責(zé)對(duì)等原則；命令統(tǒng)一原則。(說(shuō)明）組織設(shè)計(jì)的原則管理幅度與管理層級(jí)適度原則 ；執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 ；穩(wěn)定性與靈活性兼顧原則；分權(quán)與控制系統(tǒng)同步建設(shè)原則 ；最重要部門直屬最高領(lǐng)導(dǎo)人原則 ；分工適度原則 ；適度保持均衡的原則 。案例為什么要執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)？你對(duì)目前政府在這個(gè)問(wèn)題上的立場(chǎng)有何看法？轉(zhuǎn)21頁(yè) 高 生產(chǎn)率 專業(yè)化 非經(jīng)濟(jì)影響 經(jīng)濟(jì)影響 低 高 勞動(dòng)分工 分工明晰原則: 分工提高效率，但也有負(fù)面影響。從事同一職能，對(duì)人的效應(yīng)呈邊際遞減傾向。 羅賓斯：人員非經(jīng)濟(jì)性。思考：為什么分工超過(guò)一定界限會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率

8、的下降？你能否舉例說(shuō)明之？ 指揮統(tǒng)一原則 古典學(xué)者主張：每個(gè)下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。如圖： ADE FHCB為什么每個(gè)下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)？ 六、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析P292（重點(diǎn)）組織設(shè)計(jì)的影響因素戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略的需要-戰(zhàn)略要求不同，管理職務(wù)設(shè)計(jì)不同；戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，部門與職務(wù)在組織中的重要性不同。P294環(huán)境：組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境影響-環(huán)境影響職務(wù)和部門設(shè)計(jì)；環(huán)境影響各部門關(guān)系。P292技術(shù)：組織需要技術(shù)與由技術(shù)構(gòu)成的物質(zhì)手段。P296-300規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段；職能發(fā)展階段；分權(quán)階段；參謀激增階段；再集權(quán)階段。P300-303第二節(jié) 部門化 一、什

9、么是部門和部門化 部門Department：承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合Congregation。 部門化：將整個(gè)管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位。 簡(jiǎn)單說(shuō)：就是將工作和人員編組成可以管理的單位。departmentalization 部門設(shè)計(jì)：即確定管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置(Deploy authority)。design department 財(cái)務(wù)部 人事部 供銷部 部門化企業(yè) 總經(jīng)理財(cái)務(wù)工作財(cái)務(wù)人員人事工作人事人員供銷工作供銷人員 二、部門化（設(shè)計(jì)）方法(重點(diǎn)）（一）按職能部門化（二）按產(chǎn)品部門化（三）按區(qū)域部門化（四）按顧

10、客部門化（五）按時(shí)序部門化（六）按項(xiàng)目部門化：矩陣式組織P309（七）綜合部門化轉(zhuǎn)33頁(yè)典型的按顧客設(shè)計(jì)管理部門的組織有哪些？典型的按項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理部門的組織有哪些？職能部門化P304定義：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)計(jì)管理部門。相似性判斷：業(yè)務(wù)性質(zhì)，業(yè)務(wù)技能，目標(biāo)相關(guān)性研發(fā)計(jì)劃設(shè)備工藝計(jì)劃成本審計(jì)綜合研究計(jì)劃廣告客戶售后 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 供銷部 總經(jīng)理請(qǐng)你舉一個(gè)進(jìn)行職能部門化設(shè)計(jì)的組織。產(chǎn)品部門化P306定義：根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理部門、劃分管理單位。適用性：產(chǎn)品業(yè)務(wù)多樣化且產(chǎn)品規(guī)模較大。 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 供銷部 總經(jīng)理 人事部A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 供銷生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 供銷典型的按產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理部門

11、的組織有哪些？多專結(jié)合；應(yīng)變風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；人才培養(yǎng)。區(qū)域部門化P307定義：根據(jù)地理因素設(shè)計(jì)管理部門。適用性：產(chǎn)品業(yè)務(wù)區(qū)域分布廣且區(qū)域間差異大。 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 供銷部 總經(jīng)理 人事部A區(qū)域經(jīng)理B區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 供銷生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 供銷典型的按區(qū)域設(shè)計(jì)管理部門的組織有哪些？返回如果你是總裁，現(xiàn)在公司需要在日本市場(chǎng)部選聘一位經(jīng)理，你選聘的第一標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 童裝部 女裝部 男裝部 老年裝部調(diào)研部人事部財(cái)務(wù)部法律部公關(guān)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理按照顧客設(shè)計(jì)部門（顧客部門化）問(wèn)：這是一個(gè)什么企業(yè)？你能否舉一個(gè)按顧客劃分部門的例子？項(xiàng)目A經(jīng) 理 總經(jīng)理機(jī) 械工程部原始設(shè)計(jì)冶 金工程部水 利工程部電 氣

12、工程部項(xiàng)目B經(jīng) 理項(xiàng)目C經(jīng) 理項(xiàng)目D經(jīng) 理矩陣部門化這是一個(gè)什么企業(yè)？好處：針對(duì)任務(wù)； 集中人才； 協(xié)調(diào)溝通。缺點(diǎn)：人員復(fù)雜，管理難度高。 高階層管理中階層管理低階層管理工頭監(jiān)工等 補(bǔ)充內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的基本形式 （重點(diǎn)） （一）現(xiàn)代企業(yè)的基本層級(jí)結(jié)構(gòu) （二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能橫向分化過(guò)程 公司 第 二 次 橫 向 分 化 第一次橫 向 分 化生產(chǎn)部采購(gòu)部人事部管理部調(diào)研部銷售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部企業(yè)部控制部第三次橫向分化總經(jīng)理職能型結(jié)構(gòu) （三）企業(yè)組織的一元控制模型 1、基本型 總 經(jīng) 理供應(yīng)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù) 工廠1 工廠2 工廠3直線職能制基本型 2、一元控制模型 的拓展型會(huì)計(jì) 工廠工廠 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) A部 B

13、部 C部 倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸 生產(chǎn)技術(shù)倉(cāng)庫(kù) 營(yíng)銷員營(yíng)銷員生產(chǎn) 技術(shù)董 事 會(huì) 總 裁 副總裁營(yíng)銷 貯運(yùn) 副總裁財(cái)務(wù) 審計(jì) 副總裁直線職能制組織結(jié)構(gòu) （一般形態(tài)） （四）企業(yè)組織的控股型控制模型 控 股 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司 控股型 （五）控股型控制模型中的一元控制模型 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司子公司供應(yīng)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)控股型問(wèn)：子公司與分公司的根本區(qū)別是什么？ 思考：這個(gè)公司是什么類型的組織結(jié)構(gòu)？ 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門分公司分公司分公司供應(yīng)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)子公司與分公司的根本區(qū)別使組織結(jié)構(gòu)形態(tài)產(chǎn)生了什么結(jié)果？ （六） 事業(yè)部

14、控制模型（制造業(yè)） 證稅查保統(tǒng) 會(huì)成分：券收帳險(xiǎn)計(jì) 計(jì)本析： 財(cái)務(wù)主任 審計(jì)員總辦事處 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 執(zhí)行委員會(huì) 副董事長(zhǎng) 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 副董事長(zhǎng) 咨詢機(jī)構(gòu)法人采廣公工開(kāi)運(yùn)房服律事購(gòu)告關(guān)程發(fā)輸產(chǎn)務(wù) 職能辦事處分支公司辦事處 炸藥 底片 纖維 涂料 塑料 化學(xué)制品會(huì) 采 生 銷 研 運(yùn)計(jì) 購(gòu) 產(chǎn) 售 制 輸會(huì) 采生 銷 研 運(yùn)計(jì) 購(gòu) 產(chǎn) 售 制 輸事業(yè)部型事業(yè)部制 （七）工程部門的矩陣式組織模型 項(xiàng)目A經(jīng) 理工程 部 主 任機(jī) 械工程師原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人冶 金工程師水 利工程師電 氣工程師項(xiàng)目B經(jīng) 理項(xiàng)目C經(jīng) 理項(xiàng)目D經(jīng) 理矩陣型從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形態(tài)來(lái)看，你判斷這是一家什么企業(yè)？其主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么？產(chǎn)品利

15、潤(rùn)中心事 A B業(yè) C D部 E F 市場(chǎng) 生產(chǎn) 調(diào)查 技術(shù) 管理 研究專業(yè)成本中心非洲亞洲大洋洲美洲歐洲美國(guó)地區(qū)購(gòu)物中心 （八）道-科寧化學(xué)工業(yè)公司多維控制模型 重點(diǎn)：三位矩陣P309某人 （九）網(wǎng)絡(luò)組織模型 顧 客顧 客顧 客 （十）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的三根支柱 彼得斯和沃特曼追求卓越中提出，實(shí)現(xiàn)集中與分散統(tǒng)一，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要有三根支柱。如圖： 定期調(diào)整組織 實(shí)驗(yàn)部門 專注一元化的制度 單純基本的組織 創(chuàng)造性的“小即美”部門 有公司統(tǒng)一的價(jià)值觀 集思廣益和解決問(wèn)題的小組 簡(jiǎn)化或縮小相互沖突 以創(chuàng)業(yè)實(shí)際為基礎(chǔ)的評(píng)估 制度革除積習(xí) 支柱 穩(wěn)定支柱 企業(yè)家 精神支柱一個(gè)實(shí)際案例：汝城縣煙草公司基本

16、組織構(gòu)架范式目前 問(wèn)：這是什么類型的組織結(jié)構(gòu)？ 會(huì)計(jì)干事 原煙站 專賣員 客戶經(jīng)理電訪信息 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸送貨 原煙生產(chǎn)辦 專賣辦上級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理卷煙營(yíng)銷中心 物流中心 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)審計(jì) 行政人事 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 思考題 大學(xué)應(yīng)該采取哪一種組織結(jié)構(gòu)最符合客觀實(shí)際？我校是哪一類型組織結(jié)構(gòu)？第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 一、權(quán)力的性質(zhì)與特征（一）權(quán)力的定義。 職權(quán)與權(quán)力存在區(qū)別；Authority:是一種權(quán)力（ power）。power：實(shí)際上是對(duì)他人的影響力，是一種現(xiàn)實(shí)或潛在的力量。三種類型：專長(zhǎng)權(quán)；個(gè)人影響力；制度權(quán)。p310Authority:是指賦予某個(gè)正式職位的合法權(quán)力。Tradit

17、ional view:職權(quán)來(lái)源于上級(jí)，然后合法地向下傳遞。Modern view:“職權(quán)只有被接受才有效力?！保–hester I Barnard)如何理解這兩句話？國(guó)王死了！國(guó)王萬(wàn)歲！ （二）職權(quán)的特征 Firstly,與某一具體職位相聯(lián)系； Secondly,必須為下級(jí)所接受； Thirdly,縱向地自上而下又自下而上地流動(dòng)。 Discussion:企業(yè)組織和國(guó)家、政府組織在權(quán)力的來(lái)源和運(yùn)作方式上有什么區(qū)別？其原因何在？ 二、集權(quán)與分權(quán) Centralization of organizational power：管理權(quán)責(zé)集中于組織高層。Divisionalize：管理權(quán)責(zé)分散到組織中下層

18、。A Separation of Powers 集權(quán)與分權(quán)實(shí)際上是一個(gè)相對(duì)的概念，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。周朝實(shí)際上是一個(gè)聯(lián)邦制國(guó)家它是集權(quán)還是分權(quán)？ 古代君主制國(guó)家是典型的集權(quán)制組織；而現(xiàn)代君主立憲制國(guó)家是集權(quán)制還是分權(quán)制？ 這種組織是集權(quán)還是分權(quán)的形式？（1）集權(quán)有利于資源的快速、重點(diǎn)配置，克服因資源短缺可能帶來(lái)的組織經(jīng)營(yíng)瓶頸。（2)集權(quán)有利于增強(qiáng)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，以避免內(nèi)耗。如果你在一個(gè)組織工作，請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：作為一般群眾，你喜歡組織集權(quán)還是分權(quán)？作為組織中的領(lǐng)導(dǎo)，你喜歡組織集權(quán)還是分權(quán)？ 同樣，集權(quán)與分權(quán)又各自具有缺點(diǎn)。組織規(guī)模越大，分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)越突出，集權(quán)的缺點(diǎn)也越來(lái)越難以克服

19、。集權(quán)缺點(diǎn)：降低決策質(zhì)量；降低組織適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。53（一）分權(quán)的標(biāo)志（重點(diǎn))決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度P314三、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑P314 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司子公司供應(yīng)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)54（二）分權(quán)的影響因素p315 （重點(diǎn)）促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺受過(guò)良好培訓(xùn)的管理人員 討論：工廠一車間員工小張申請(qǐng)調(diào)到二車間工作，二車間愿意接受，但是車間主任告訴她，調(diào)動(dòng)報(bào)告需公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。你判斷這個(gè)公司權(quán)力集中度如何？55 （三）分權(quán)的途徑：p316組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制

20、度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)集權(quán)有可能增加權(quán)力的尋租空間，既大大增加下級(jí)辦事的難度也滋生腐敗。項(xiàng)目A經(jīng) 理工程 部 主 任機(jī) 械工程師原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人冶 金工程師水 利工程師電 氣工程師項(xiàng)目B經(jīng) 理項(xiàng)目C經(jīng) 理項(xiàng)目D經(jīng) 理 四、制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別P316-317 Firstly，必然性與隨機(jī)性的區(qū)別； Secondly，確定性與不確定性的區(qū)別； Thirdly，穩(wěn)定性與非穩(wěn)定性的區(qū)別； Fourthly，組織分工與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別； Fifthly，主要性與次要性的區(qū)別。 注意：實(shí)際工作中，應(yīng)該視情況而定。 Explanation：許多組織都是集權(quán)與分權(quán)交替使用的。譬如，我國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代就是

21、如此。 日本松下，1933年開(kāi)始采用事業(yè)部制；二戰(zhàn)期間，獨(dú)裁；1953-1955年，分權(quán)；1955-1960年，集權(quán)；1961-1972年，分權(quán)；1973年開(kāi)始，集權(quán);下轉(zhuǎn)25頁(yè) 副總經(jīng)理 經(jīng)銷商 供應(yīng)經(jīng)理人事 副總 銷售 生產(chǎn) 技術(shù)經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 開(kāi)發(fā) 質(zhì)量 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 補(bǔ)充： 組織設(shè)計(jì)理論的發(fā)展 一、從人的行為角度設(shè)計(jì)組織的理論正式組織中，每個(gè)人均是一角色，數(shù)個(gè)角色構(gòu)成一個(gè)角色組；組織就是由不同角色組構(gòu)成的集合體。 二、連接銷組織設(shè)計(jì)理論 班長(zhǎng)：向上級(jí)聯(lián)系 副班長(zhǎng)：分管協(xié)調(diào) 班班班班 工段工段連接銷連接銷 三、從權(quán)變角度設(shè)計(jì)組織的理論 （一）機(jī)械式組織 機(jī)械式組織

22、 特點(diǎn)：嚴(yán)格等級(jí)；固定職責(zé)； 高度正規(guī)；正式溝通； 集權(quán)運(yùn)作。 缺乏柔性其組織結(jié)構(gòu)的典型形態(tài)是那種？ （二）有機(jī)式組織 有 機(jī) 式 組 織 特點(diǎn)：合作關(guān)系；靈活職責(zé)； 低度正規(guī)；正式與非正式溝通結(jié)合； 分權(quán)運(yùn)作。 具備柔性其組織結(jié)構(gòu)會(huì)表現(xiàn)為哪種形態(tài)？轉(zhuǎn)57頁(yè)一位新廠長(zhǎng)的困境 具有名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位、滿腹經(jīng)綸、口才出眾且頗受領(lǐng)導(dǎo)看好的王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他被公司聘為高級(jí)管理職員。半年前，他又被公司委以重任，出任公司下屬的一家面臨困境的工廠廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，

23、公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變?！?思考：王華明陷入困境的原因在哪

24、里？如何解決？第四節(jié) 組織力量的整合一、正式組織與非正式組織p346正式組織與非正式組織的產(chǎn)生（重點(diǎn)）正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)631、非正式組織的積極影響p347滿足職工的需要易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神非正式組織對(duì)其成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用非正式組織也是社會(huì)環(huán)境中存在的正?，F(xiàn)象非正式組織的影響（重點(diǎn)）你能否舉例說(shuō)明其中的積極影響？2、非正式組織可能造成的危害p34

25、8非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響(譬如非正式定額）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性非正式組織的影響你能否舉例說(shuō)明其中的消極影響？65正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)積極發(fā)揮非正式組織的作用p34966直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線

26、關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專門知識(shí)的不足而找的一些助手二、直線、參謀及其相互關(guān)系參謀關(guān)系往往是橫向關(guān)系。 生 財(cái) 供 技產(chǎn) 務(wù) 應(yīng) 術(shù)部 部 部 部直線權(quán)職能權(quán)總經(jīng)理銷售副總生產(chǎn)副總營(yíng)銷經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理生產(chǎn)部長(zhǎng) 副部長(zhǎng)計(jì)劃部長(zhǎng) 副部長(zhǎng)工廠廠長(zhǎng) 車間主任市場(chǎng)一部經(jīng)理市場(chǎng)二部經(jīng)理供應(yīng)一部經(jīng)理供應(yīng)二部經(jīng)理問(wèn)：技術(shù)部長(zhǎng)能否直接給工廠廠長(zhǎng)下技術(shù)方面的指示嗎？技術(shù)部的工作如何貫徹到工廠?參謀權(quán)哪是參謀權(quán)？處理好直線人員與職能(參謀）部門的關(guān)系 掌握四條原則：（一）上級(jí)職能(參謀）部門與下級(jí)職能(參謀）部門的關(guān)系 上級(jí)職能(參謀）部門 （如：總公司人事部) 下級(jí)職能(參謀）部門（如：子公司人事科）指導(dǎo)業(yè)務(wù)問(wèn)：為什么不是命令關(guān)系？ （二）上級(jí)直線人員與下級(jí)直線人員的關(guān)系 上級(jí)直線人員（總經(jīng)理） 下級(jí)直線人員（副總經(jīng)理）指揮 （三）上級(jí)職能(參謀）部門與下級(jí)直線人員的關(guān)系上級(jí)職能部門（如：總公司人事部) 下級(jí)直線人員（如：子公司經(jīng)理）建議參考問(wèn)：為什么是這種關(guān)系？ （四）上級(jí)直線人員與下級(jí)職能（參謀）部門的關(guān)系上級(jí)直線人員（如：公司副總經(jīng)理） 下級(jí)職能部門（如：公司人事部）指揮 處理好參謀機(jī)構(gòu)與直線人員的關(guān)系 （一）直線人員 尊重參謀機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮其作用