組織設計內(nèi)容、理論和具體案例講解

1、組織設計內(nèi)容、理論和具體案例講解 教學目標：要求學生理解組織設計的內(nèi)容、組織設計理論的發(fā)展和組織結構的基本形式，并學會運用這些理論知識分析解決現(xiàn)實問題。 教學要求：闡明“組織設計的內(nèi)容、組織設計理論的發(fā)展和組織結構的基本形式”，運用其解釋管理實踐中的一些基本問題，并分析具體案例。 教學內(nèi)容：以組織設計的基本原則和組織設計理論等為重點。 教學方法：理論講授為主，結合案例分析進行課堂討論。 教學時間安排： 6學時 第五章 組織設計 P283 第一節(jié) 組織設計概述 第二節(jié) 部門化 第三節(jié) 集權與分權 第四節(jié) 組織力量的整合 P346 企業(yè)組織的 大樹模型問：企業(yè)組織的高層在大樹的哪里？流程第一節(jié) 管

2、理幅度與管理層次一、個人活動與集體活動P283 組織結構設計是人的集體活動的產(chǎn)物，個人活動不需要組織結構設計。 組織結構設計就是設計組織所需要的管理部門、職務和各個管理部門、職務之間的關系，它是一個由管理職務和管理部門所構成的組織框架。哪種活動需要組織結構設計？為什么？P284 二、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)(重點） 管理幅度與管理層次是相互聯(lián)系的。 （一）管理幅度(重點） 一個主管所能直接有效管理的下屬人數(shù)。 主管問：如果你是一個主管，你能直接管理多少人？ 大學里一個班的班長，其直接下屬有多少人？ 正確認識管理幅度意義重大：在組織中，管理幅度的大小決定著主管所涉及的人際關系數(shù)。

3、(V.A.Graicunas,1933):管理幅度以算術級數(shù)增加,管理者和下屬可能存在的人際關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 格丘納斯(法)公式： 計算推理如下表： C=n2n-1+(n-1) n（下屬人數(shù)） C（關系數(shù)） 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 496 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708為什么會產(chǎn)生這樣的關系呢?公式理論推算 上下級關系有三種類型，如下例：例：以高層主管A的管理幅度為3計算，即B、C、D，可以看出其三類上下級關系：直線的單一關系直線的組合關系交叉關系ABAB、CBCACAB、DBDADAC、DCBAC

4、、BCDAD、BDBAD、CDCAB、C、DAC、B、DAD、C、B 在管理工作現(xiàn)實中，這種現(xiàn)象是客觀存在的；各種關系人員能否與主管發(fā)生交往關系，則取決于組織中所發(fā)生的事件。A （二） 管理層次（重點） 組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。戰(zhàn)略規(guī)劃層；戰(zhàn)術計劃層；運行管理層。第一層第二層第三層 問題：組織中為什么會產(chǎn)生管理層次呢？ 在管理方面,做一個作坊老板與做一個公司總經(jīng)理的最大不同在哪里？ （三）組織結構的基本形態(tài)（重點） 扁平型組織結構：管理幅度大，管理層次少。優(yōu)點：信息傳遞快，失真少，發(fā)揮下屬創(chuàng)造性等；缺點：但監(jiān)督難到位，信息遺漏等。日常生活中你見到過扁平型組織結構形態(tài)嗎？舉一個例子？為什么會

5、有這些有點和缺點呢？ 錐形組織結構：管理幅度小，管理層次多；優(yōu)點：信息有限，有利于指導下屬；缺點：失真大；影響下屬積極性，計劃與控制復雜等。問：管理層次與管理幅度之間存在什么樣的比例關系？與企業(yè)規(guī)模存在什么關系？日常生活中你見到過扁平型組織結構形態(tài)嗎？舉一個例子？為什么會有這些優(yōu)點和缺點呢？ 三、影響管理幅度的因素（重點）影響管理幅度的因素1、工作能力4、工作環(huán)境2、工作內(nèi)容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務的多少 3、工作條件助手的配備情況信息手段配備情況工作地點？比較三種情況:管理幅度和管理層次上有什么不同？這種結構形態(tài)會在那種組織里發(fā)生？ 四、組織設計的任務

6、人力資源部1、提供組織結構系統(tǒng)圖2、編制職務說明書戰(zhàn)略規(guī)劃；制度控制干部任用；資本運作 組織設計者需完成的三個步驟：第一步： 職務設計與分析公司財務部例如：某公司財務部從最基層分析：有哪些崗位組織設計者需完成的三個步驟：第二步：部門劃分部門劃分有多種方法可根據(jù)具體情況使用。將崗位組合成部門 組織設計者需完成的三個步驟： 第三步，結構的形成：對部門和職務進行調(diào)整平衡。與第二步有什么不同？為什么要設財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、技術總監(jiān)？這時總經(jīng)理的管理幅度有多大？注：組織設計者需完成的三個步驟：第一步，職務設計與分析：從最基層分析，有哪些崗位;第二步：部門劃分,將崗位組合成部門;第三步，結構的形成：對部門

7、和職務進行調(diào)整平衡。 五、組織設計的原則P289 因事設職和因人設職相結合的原則； 權責對等原則；命令統(tǒng)一原則。(說明）組織設計的原則管理幅度與管理層級適度原則 ；執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 ；穩(wěn)定性與靈活性兼顧原則；分權與控制系統(tǒng)同步建設原則 ；最重要部門直屬最高領導人原則 ；分工適度原則 ；適度保持均衡的原則 。案例為什么要執(zhí)行和監(jiān)督分設？你對目前政府在這個問題上的立場有何看法？轉21頁 高 生產(chǎn)率 專業(yè)化 非經(jīng)濟影響 經(jīng)濟影響 低 高 勞動分工 分工明晰原則: 分工提高效率，但也有負面影響。從事同一職能，對人的效應呈邊際遞減傾向。 羅賓斯：人員非經(jīng)濟性。思考：為什么分工超過一定界限會導致生產(chǎn)效率

8、的下降？你能否舉例說明之？ 指揮統(tǒng)一原則 古典學者主張：每個下屬只能向一個上級主管直接負責。如圖： ADE FHCB為什么每個下屬只能向一個上級主管直接負責？ 六、組織設計的影響因素分析P292（重點）組織設計的影響因素戰(zhàn)略：組織結構必須服從戰(zhàn)略的需要-戰(zhàn)略要求不同，管理職務設計不同；戰(zhàn)略重點不同，部門與職務在組織中的重要性不同。P294環(huán)境：組織結構受環(huán)境影響-環(huán)境影響職務和部門設計；環(huán)境影響各部門關系。P292技術：組織需要技術與由技術構成的物質手段。P296-300規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段；職能發(fā)展階段；分權階段；參謀激增階段；再集權階段。P300-303第二節(jié) 部門化 一、什

9、么是部門和部門化 部門Department：承擔一定管理職能的組織單位，是具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合Congregation。 部門化：將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。 簡單說：就是將工作和人員編組成可以管理的單位。departmentalization 部門設計：即確定管理部門的設置及其職權配置(Deploy authority)。design department 財務部 人事部 供銷部 部門化企業(yè) 總經(jīng)理財務工作財務人員人事工作人事人員供銷工作供銷人員 二、部門化（設計）方法(重點）（一）按職能部門化（二）按產(chǎn)品部門化（三）按區(qū)域部門化（四）按顧

10、客部門化（五）按時序部門化（六）按項目部門化：矩陣式組織P309（七）綜合部門化轉33頁典型的按顧客設計管理部門的組織有哪些？典型的按項目設計管理部門的組織有哪些？職能部門化P304定義：根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設計管理部門。相似性判斷：業(yè)務性質，業(yè)務技能，目標相關性研發(fā)計劃設備工藝計劃成本審計綜合研究計劃廣告客戶售后 生產(chǎn)部 財務部 供銷部 總經(jīng)理請你舉一個進行職能部門化設計的組織。產(chǎn)品部門化P306定義：根據(jù)產(chǎn)品設計管理部門、劃分管理單位。適用性：產(chǎn)品業(yè)務多樣化且產(chǎn)品規(guī)模較大。 生產(chǎn)部 財務部 供銷部 總經(jīng)理 人事部A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn) 財務 供銷生產(chǎn) 財務 供銷典型的按產(chǎn)品設計管理部門

11、的組織有哪些？多專結合；應變風險；內(nèi)部競爭；人才培養(yǎng)。區(qū)域部門化P307定義：根據(jù)地理因素設計管理部門。適用性：產(chǎn)品業(yè)務區(qū)域分布廣且區(qū)域間差異大。 生產(chǎn)部 財務部 供銷部 總經(jīng)理 人事部A區(qū)域經(jīng)理B區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn) 財務 供銷生產(chǎn) 財務 供銷典型的按區(qū)域設計管理部門的組織有哪些？返回如果你是總裁，現(xiàn)在公司需要在日本市場部選聘一位經(jīng)理，你選聘的第一標準是什么？ 童裝部 女裝部 男裝部 老年裝部調(diào)研部人事部財務部法律部公關部營銷部人事部財務部總經(jīng)理按照顧客設計部門（顧客部門化）問：這是一個什么企業(yè)？你能否舉一個按顧客劃分部門的例子？項目A經(jīng) 理 總經(jīng)理機 械工程部原始設計冶 金工程部水 利工程部電 氣

12、工程部項目B經(jīng) 理項目C經(jīng) 理項目D經(jīng) 理矩陣部門化這是一個什么企業(yè)？好處：針對任務； 集中人才； 協(xié)調(diào)溝通。缺點：人員復雜，管理難度高。 高階層管理中階層管理低階層管理工頭監(jiān)工等 補充內(nèi)容：組織結構的基本形式 （重點） （一）現(xiàn)代企業(yè)的基本層級結構 （二）企業(yè)經(jīng)營職能橫向分化過程 公司 第 二 次 橫 向 分 化 第一次橫 向 分 化生產(chǎn)部采購部人事部管理部調(diào)研部銷售部財務部技術部企業(yè)部控制部第三次橫向分化總經(jīng)理職能型結構 （三）企業(yè)組織的一元控制模型 1、基本型 總 經(jīng) 理供應生產(chǎn)銷售財務 工廠1 工廠2 工廠3直線職能制基本型 2、一元控制模型 的拓展型會計 工廠工廠 設計開發(fā) A部 B

13、部 C部 倉儲 運輸 生產(chǎn)技術倉庫 營銷員營銷員生產(chǎn) 技術董 事 會 總 裁 副總裁營銷 貯運 副總裁財務 審計 副總裁直線職能制組織結構 （一般形態(tài)） （四）企業(yè)組織的控股型控制模型 控 股 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司 控股型 （五）控股型控制模型中的一元控制模型 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司子公司供應生產(chǎn)銷售財務控股型問：子公司與分公司的根本區(qū)別是什么？ 思考：這個公司是什么類型的組織結構？ 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門分公司分公司分公司供應生產(chǎn)銷售財務子公司與分公司的根本區(qū)別使組織結構形態(tài)產(chǎn)生了什么結果？ （六） 事業(yè)部

14、控制模型（制造業(yè)） 證稅查保統(tǒng) 會成分：券收帳險計 計本析： 財務主任 審計員總辦事處 董事會 董事長 執(zhí)行委員會 副董事長 財務機構 副董事長 咨詢機構法人采廣公工開運房服律事購告關程發(fā)輸產(chǎn)務 職能辦事處分支公司辦事處 炸藥 底片 纖維 涂料 塑料 化學制品會 采 生 銷 研 運計 購 產(chǎn) 售 制 輸會 采生 銷 研 運計 購 產(chǎn) 售 制 輸事業(yè)部型事業(yè)部制 （七）工程部門的矩陣式組織模型 項目A經(jīng) 理工程 部 主 任機 械工程師原始設計負責人冶 金工程師水 利工程師電 氣工程師項目B經(jīng) 理項目C經(jīng) 理項目D經(jīng) 理矩陣型從組織結構設計形態(tài)來看，你判斷這是一家什么企業(yè)？其主營業(yè)務是什么？產(chǎn)品利

15、潤中心事 A B業(yè) C D部 E F 市場 生產(chǎn) 調(diào)查 技術 管理 研究專業(yè)成本中心非洲亞洲大洋洲美洲歐洲美國地區(qū)購物中心 （八）道-科寧化學工業(yè)公司多維控制模型 重點：三位矩陣P309某人 （九）網(wǎng)絡組織模型 顧 客顧 客顧 客 （十）企業(yè)組織結構創(chuàng)新的三根支柱 彼得斯和沃特曼追求卓越中提出，實現(xiàn)集中與分散統(tǒng)一，組織結構創(chuàng)新要有三根支柱。如圖： 定期調(diào)整組織 實驗部門 專注一元化的制度 單純基本的組織 創(chuàng)造性的“小即美”部門 有公司統(tǒng)一的價值觀 集思廣益和解決問題的小組 簡化或縮小相互沖突 以創(chuàng)業(yè)實際為基礎的評估 制度革除積習 支柱 穩(wěn)定支柱 企業(yè)家 精神支柱一個實際案例：汝城縣煙草公司基本

16、組織構架范式目前 問：這是什么類型的組織結構？ 會計干事 原煙站 專賣員 客戶經(jīng)理電訪信息 倉儲運輸送貨 原煙生產(chǎn)辦 專賣辦上級公司領導 總經(jīng)理 副總經(jīng)理卷煙營銷中心 物流中心 副總經(jīng)理 財務審計 行政人事 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 思考題 大學應該采取哪一種組織結構最符合客觀實際？我校是哪一類型組織結構？第三節(jié) 集權與分權 一、權力的性質與特征（一）權力的定義。 職權與權力存在區(qū)別；Authority:是一種權力（ power）。power：實際上是對他人的影響力，是一種現(xiàn)實或潛在的力量。三種類型：專長權；個人影響力；制度權。p310Authority:是指賦予某個正式職位的合法權力。Tradit

17、ional view:職權來源于上級，然后合法地向下傳遞。Modern view:“職權只有被接受才有效力?！保–hester I Barnard)如何理解這兩句話？國王死了！國王萬歲！ （二）職權的特征 Firstly,與某一具體職位相聯(lián)系； Secondly,必須為下級所接受； Thirdly,縱向地自上而下又自下而上地流動。 Discussion:企業(yè)組織和國家、政府組織在權力的來源和運作方式上有什么區(qū)別？其原因何在？ 二、集權與分權 Centralization of organizational power：管理權責集中于組織高層。Divisionalize：管理權責分散到組織中下層

18、。A Separation of Powers 集權與分權實際上是一個相對的概念，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。周朝實際上是一個聯(lián)邦制國家它是集權還是分權？ 古代君主制國家是典型的集權制組織；而現(xiàn)代君主立憲制國家是集權制還是分權制？ 這種組織是集權還是分權的形式？（1）集權有利于資源的快速、重點配置，克服因資源短缺可能帶來的組織經(jīng)營瓶頸。（2)集權有利于增強對外競爭力，以避免內(nèi)耗。如果你在一個組織工作，請你回答以下問題：作為一般群眾，你喜歡組織集權還是分權？作為組織中的領導，你喜歡組織集權還是分權？ 同樣，集權與分權又各自具有缺點。組織規(guī)模越大，分權的優(yōu)點越突出，集權的缺點也越來越難以克服

19、。集權缺點：降低決策質量；降低組織適應能力；降低組織成員的工作熱情。53（一）分權的標志（重點)決策的頻度決策的幅度決策的重要性對決策的控制程度P314三、分權及其實現(xiàn)途徑P314 公 司 總 部職 能 部 門職 能 部 門子公司子公司子公司供應生產(chǎn)銷售財務54（二）分權的影響因素p315 （重點）促進分權的因素組織的規(guī)模活動的分散性培訓管理人員的需要不利于分權的因素政策的統(tǒng)一性缺受過良好培訓的管理人員 討論：工廠一車間員工小張申請調(diào)到二車間工作，二車間愿意接受，但是車間主任告訴她，調(diào)動報告需公司總經(jīng)理批準。你判斷這個公司權力集中度如何？55 （三）分權的途徑：p316組織設計中的權力分配（制

20、度分權）主管人員在工作中的授權集權有可能增加權力的尋租空間，既大大增加下級辦事的難度也滋生腐敗。項目A經(jīng) 理工程 部 主 任機 械工程師原始設計負責人冶 金工程師水 利工程師電 氣工程師項目B經(jīng) 理項目C經(jīng) 理項目D經(jīng) 理 四、制度分權與授權的區(qū)別P316-317 Firstly，必然性與隨機性的區(qū)別； Secondly，確定性與不確定性的區(qū)別； Thirdly，穩(wěn)定性與非穩(wěn)定性的區(qū)別； Fourthly，組織分工與領導藝術的區(qū)別； Fifthly，主要性與次要性的區(qū)別。 注意：實際工作中，應該視情況而定。 Explanation：許多組織都是集權與分權交替使用的。譬如，我國的計劃經(jīng)濟時代就是

21、如此。 日本松下，1933年開始采用事業(yè)部制；二戰(zhàn)期間，獨裁；1953-1955年，分權；1955-1960年，集權；1961-1972年，分權；1973年開始，集權;下轉25頁 副總經(jīng)理 經(jīng)銷商 供應經(jīng)理人事 副總 銷售 生產(chǎn) 技術經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 財務 開發(fā) 質量 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 補充： 組織設計理論的發(fā)展 一、從人的行為角度設計組織的理論正式組織中，每個人均是一角色，數(shù)個角色構成一個角色組；組織就是由不同角色組構成的集合體。 二、連接銷組織設計理論 班長：向上級聯(lián)系 副班長：分管協(xié)調(diào) 班班班班 工段工段連接銷連接銷 三、從權變角度設計組織的理論 （一）機械式組織 機械式組織

22、 特點：嚴格等級；固定職責； 高度正規(guī)；正式溝通； 集權運作。 缺乏柔性其組織結構的典型形態(tài)是那種？ （二）有機式組織 有 機 式 組 織 特點：合作關系；靈活職責； 低度正規(guī)；正式與非正式溝通結合； 分權運作。 具備柔性其組織結構會表現(xiàn)為哪種形態(tài)？轉57頁一位新廠長的困境 具有名牌大學工商管理碩士學位、滿腹經(jīng)綸、口才出眾且頗受領導看好的王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他被公司聘為高級管理職員。半年前，他又被公司委以重任，出任公司下屬的一家面臨困境的工廠廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，

23、公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。” 思考：王華明陷入困境的原因在哪

24、里？如何解決？第四節(jié) 組織力量的整合一、正式組織與非正式組織p346正式組織與非正式組織的產(chǎn)生（重點）正式組織是組織結構設計的結果這種組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的權責關系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運轉而形成主要以感情和融洽的關系為標準631、非正式組織的積極影響p347滿足職工的需要易于產(chǎn)生和加強合作精神非正式組織對其成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用非正式組織也是社會環(huán)境中存在的正常現(xiàn)象非正式組織的影響（重點）你能否舉例說明其中的積極影響？2、非正式組織可能造成的危害p34

25、8非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響(譬如非正式定額）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性非正式組織的影響你能否舉例說明其中的消極影響？65正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻積極發(fā)揮非正式組織的作用p34966直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系直線

26、關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關系參謀：參謀關系是伴隨著直線關系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補專門知識的不足而找的一些助手二、直線、參謀及其相互關系參謀關系往往是橫向關系。 生 財 供 技產(chǎn) 務 應 術部 部 部 部直線權職能權總經(jīng)理銷售副總生產(chǎn)副總營銷經(jīng)理供應經(jīng)理生產(chǎn)部長 副部長計劃部長 副部長工廠廠長 車間主任市場一部經(jīng)理市場二部經(jīng)理供應一部經(jīng)理供應二部經(jīng)理問：技術部長能否直接給工廠廠長下技術方面的指示嗎？技術部的工作如何貫徹到工廠?參謀權哪是參謀權？處理好直線人員與職能(參謀）部門的關系 掌握四條原則：（一）上級職能(參謀）部門與下級職能(參謀）部門的關系 上級職能(參謀）部門 （如：總公司人事部) 下級職能(參謀）部門（如：子公司人事科）指導業(yè)務問：為什么不是命令關系？ （二）上級直線人員與下級直線人員的關系 上級直線人員（總經(jīng)理） 下級直線人員（副總經(jīng)理）指揮 （三）上級職能(參謀）部門與下級直線人員的關系上級職能部門（如：總公司人事部) 下級直線人員（如：子公司經(jīng)理）建議參考問：為什么是這種關系？ （四）上級直線人員與下級職能（參謀）部門的關系上級直線人員（如：公司副總經(jīng)理） 下級職能部門（如：公司人事部）指揮 處理好參謀機構與直線人員的關系 （一）直線人員 尊重參謀機構，充分發(fā)揮其作用