將戰(zhàn)略變成行動(dòng)戰(zhàn)略績(jī)效管理課件

1、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理 企業(yè)所面臨的問題？市場(chǎng) 員工 成本 利潤(rùn) 產(chǎn)品 股東 生存與發(fā)展關(guān)鍵在于企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)的過程中所選擇的成長(zhǎng)戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是什么?戰(zhàn)略應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場(chǎng)、消費(fèi)者或客戶相匹配，以便于達(dá)到所有者的預(yù)期希望。戰(zhàn)略管理的四個(gè)要素：分析 選擇 實(shí)施戰(zhàn)略的進(jìn)程 邏輯漸近 動(dòng)態(tài)決策評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)怎樣成為一個(gè)具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距 原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強(qiáng)勢(shì)邏輯” 組織與文化存在的“積極的惰性” 政策和活動(dòng)過分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn) 利潤(rùn)： 企業(yè) 氧氣：生命利潤(rùn)：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重

2、要的是：激勵(lì)企業(yè)的生長(zhǎng)與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。兼談?dòng)行院透咝怨芾砜刂葡到y(tǒng)一個(gè)重要的企業(yè)循環(huán)二、什么是管理控制和管理控制系統(tǒng)？戰(zhàn)略、流程、績(jī)效、激勵(lì)戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù) 單 元的 實(shí) 施組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)運(yùn)行狀況激勵(lì)管理控制系統(tǒng)有效的管理控制系統(tǒng)能幫助管理者將注意力引向哪些與組織預(yù)定的績(jī)效有差異的行為和結(jié)果企業(yè)循環(huán)：業(yè)務(wù)流程和管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程業(yè)務(wù)流程管理控制流程組織功能紊亂僅理順業(yè)務(wù)流程來革新企業(yè)循環(huán)關(guān)鍵是同步理順業(yè)務(wù)流程和管理控制流程有效性和高效性是正確地做事還是做正確的事？有效性：做正確的事高效性：正確地做事加速死亡昌盛緩慢死亡維持高效性有效

3、性高低高低管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成構(gòu)成對(duì)確定的實(shí)體（個(gè)人、單位、產(chǎn)品、項(xiàng)目和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系將與期望或基準(zhǔn)進(jìn)行比較的準(zhǔn)則獲得和評(píng)估指標(biāo)的過程管理控制系統(tǒng)：對(duì)結(jié)果進(jìn)行控制的主要工具提供對(duì)已發(fā)生的事件的測(cè)評(píng)指標(biāo)（實(shí)際績(jī)效）提供可能發(fā)生的情況的評(píng)估方法（可能的績(jī)效）管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)不可避免地與組織的戰(zhàn)略和環(huán)境相聯(lián)系不可避免地與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系不可避免地將績(jī)效與激勵(lì)相掛鉤外部人員和內(nèi)部人員設(shè)計(jì)的兩難困境在給定的戰(zhàn)略下，哪些是最重要的績(jī)效指標(biāo)？這些指標(biāo)之間有什么聯(lián)系？在我們的企業(yè)中哪些指標(biāo)預(yù)示著長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益？管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵問題我們的績(jī)效考核指標(biāo)體系是否與經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值

4、觀管理相協(xié)調(diào)？?jī)r(jià)值觀的表述：一個(gè)案例是否對(duì)恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容進(jìn)行了測(cè)評(píng)？什么是合適的內(nèi)容?是否對(duì)恰當(dāng)?shù)膶?shí)體進(jìn)行了測(cè)評(píng)？是否由恰當(dāng)?shù)娜藛T接受了績(jī)效評(píng)價(jià)信息？績(jī)效信息的處理我們的績(jī)效考核指標(biāo)體系是否與組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)？績(jī)效指標(biāo)體系與組織結(jié)構(gòu)報(bào)酬與控制系統(tǒng)掛鉤的程度如何？激勵(lì)系統(tǒng)系統(tǒng)是否已原來未曾設(shè)想的方式使用？?jī)r(jià)值觀的表述：一個(gè)案例關(guān)心顧客比競(jìng)爭(zhēng)者提供更高的性價(jià)比產(chǎn)品說明的完整性產(chǎn)品交付的完全性產(chǎn)品交付的完好性服務(wù)需求相應(yīng)的及時(shí)性關(guān)心員工有益于自我發(fā)展的環(huán)境足夠的教育和培訓(xùn)恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)相對(duì)公平較高的成就標(biāo)準(zhǔn)和客觀評(píng)價(jià)每一件工作的有用性和價(jià)值成功要素關(guān)心顧客關(guān)心員工關(guān)心產(chǎn)品關(guān)心成本關(guān)心創(chuàng)新關(guān)心產(chǎn)品高的性價(jià)

5、比高的價(jià)值成本比易于制造與服務(wù)關(guān)心成本高的人均生產(chǎn)率物料采購與供應(yīng)的效益集成的流程消除浪費(fèi)關(guān)心創(chuàng)新營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)征集由價(jià)值的建議并實(shí)施尋求革新績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)果：與績(jī)效相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制看起來很實(shí)際，實(shí)施卻很難。原因：模式簡(jiǎn)單（僅僅考核幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)）模式復(fù)雜（數(shù)字游戲）指標(biāo)變量的相對(duì)重要性經(jīng)常發(fā)生變化解決方案選擇做事的人和做事的組織經(jīng)理人員公正地對(duì)下屬解釋激勵(lì)的原因，使下屬學(xué)會(huì)對(duì)自己工作進(jìn)行有效地評(píng)測(cè)借助外部資源績(jī)效管理體系與組織信息結(jié)構(gòu)建立信息體系結(jié)構(gòu)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需要不同的信息運(yùn)用與決策和績(jī)效評(píng)價(jià)。如何形成自己所需要的績(jī)效指標(biāo)體系如何獲取有效的信息支持績(jī)效評(píng)價(jià)體系運(yùn)用技術(shù)于體

6、系結(jié)構(gòu)以支撐其運(yùn)轉(zhuǎn)三、集團(tuán)公司運(yùn)行模式是控制還是責(zé)任?市場(chǎng)? 成本 價(jià)值核心: 交易成本與協(xié)調(diào)成本基于分權(quán)的網(wǎng)絡(luò)組織，而不是集權(quán)的等級(jí)組織；基于流程的扁平化組織結(jié)構(gòu)，而不是功能分工的層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)；基于動(dòng)態(tài)的敏捷組織，而不是靜態(tài)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；基于合作基礎(chǔ)和價(jià)值最大化的虛擬企業(yè)，而不是基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集團(tuán)。 組織模式變革的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因集團(tuán)公司管理模式管理控制模式強(qiáng)制性的“控制”模式 激勵(lì)性的“責(zé)任”模式以計(jì)劃控制為導(dǎo)向的集團(tuán)公司 以財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的集團(tuán)公司 以資產(chǎn)控制為導(dǎo)向的集團(tuán)公司 以價(jià)值控制為導(dǎo)向的集團(tuán)公司四、怎樣把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效管理好戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是什么？實(shí)施現(xiàn)象：為什么這么

7、多合理的、經(jīng)過充分分析論證的、科實(shí)施的戰(zhàn)略，會(huì)在從概念相實(shí)際轉(zhuǎn)化的途中流產(chǎn)？答案：管理性能源被誤導(dǎo)，或被分配導(dǎo)太多的機(jī)會(huì)上去。解決方案：保證管理者的精力都用在正確的項(xiàng)目和事務(wù)中提高管理回報(bào)率員工是否知道哪個(gè)機(jī)會(huì)不會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略任務(wù)由直接的貢獻(xiàn)？管理人員是否知道什么會(huì)導(dǎo)致公司運(yùn)作失??？管理者能否記住哪些是重要的關(guān)鍵指標(biāo)？公司組織是否會(huì)碑文商會(huì)海所淹沒？老板關(guān)心什么？你也關(guān)心嗎？怎樣才是一個(gè)有效的實(shí)施控制?如果發(fā)展戰(zhàn)略是既定的:什么是最重要的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)?這些指標(biāo)之間由什么聯(lián)系?什么樣的指標(biāo)可以真正指出企業(yè)能在利潤(rùn)指標(biāo)上取得長(zhǎng)期成功?權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)(由會(huì)計(jì)系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對(duì)新技

8、術(shù)和新市場(chǎng)的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測(cè)未來將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更廣泛的指標(biāo)體系以競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系戰(zhàn)略與績(jī)效管理滿意傳遞戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者滿意利益相關(guān)者貢獻(xiàn)利益相關(guān)者需求戰(zhàn)略指導(dǎo)開發(fā)解決方案企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的目的通過對(duì)關(guān)鍵的信息提取和對(duì)關(guān)鍵參數(shù)的控制達(dá)到對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的有效控制；通過給予企業(yè)員工的利益來實(shí)現(xiàn)人力資源的有效集成；通過給予供應(yīng)商的利益來實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效集成以為最終顧客提供有效的解決方案；通過為顧客提供有效的，完美的解決方案來實(shí)現(xiàn)顧客為中心的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略；通過對(duì)政府，投資者等其他的利益相

9、關(guān)者的有效評(píng)價(jià)和對(duì)關(guān)鍵參數(shù)的有效控制使利益相關(guān)者的滿意，保持他們對(duì)企業(yè)的支持?？?jī)效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程 支持流程股東會(huì)管理 股東價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理股東價(jià)值的傳遞 闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通 聯(lián)接行動(dòng)動(dòng)因與未來績(jī)效效準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)行為目標(biāo)動(dòng)態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo).平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 策略性議題 收益成長(zhǎng)組合 成本減少/生產(chǎn)效率提升 資產(chǎn)的利用 企 業(yè) 成 長(zhǎng) 各產(chǎn)品線

10、銷售增長(zhǎng)率 來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比 收益/員工 投資（銷售的百分比） R&D（銷售百分比） 整 體 的 戰(zhàn) 略 保 持 目標(biāo)客戶占銷量的比例 顧客與產(chǎn)品線的獲利力 成本VS.競(jìng)爭(zhēng)者的成本 成本減少率 間接費(fèi)用（銷售收入百分比） 營(yíng)運(yùn)資本比率 現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cash cycle) 主要資產(chǎn)類別的ROCE 資產(chǎn)利用率 收 獲 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易） 回收期 完好品 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo) 顧客與產(chǎn)品線的獲利力 客戶價(jià)值模型 價(jià)值 產(chǎn)品屬性 服務(wù) 文化 功能性 品質(zhì) 價(jià)格 時(shí)間 = + + 創(chuàng)新程序營(yíng)運(yùn)程序售后服務(wù)程序辨識(shí)顧客需求滿足顧客需

11、求開拓市場(chǎng) 開發(fā)商品運(yùn)送及服務(wù)客戶維護(hù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門顧客與銷售通路的配合服務(wù)品質(zhì)交叉銷售(cross-sell)策略 市場(chǎng)占有率的 新產(chǎn)品的收益% 內(nèi)部顧客滿意度 交叉銷售比率（部門的獲利力） 通路交易組合 顧客不滿意情況指標(biāo) 每個(gè)銷售員的銷售合同(Trailway to Trolls) 每個(gè)銷售員的新收益內(nèi)部計(jì)分卡 BankECI的平衡計(jì)分表：一個(gè)示例財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)生存 現(xiàn)金流成功 各分部的季度銷售 增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮 市場(chǎng)份額增加率和 權(quán)益報(bào)酬增加率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)能力 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)規(guī)律制造水平 循環(huán)周期單位成本報(bào)酬 的卓越

12、率設(shè)計(jì)能力 設(shè)計(jì)效率/工程效率新產(chǎn)品 相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入引入 進(jìn)度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中 產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間的學(xué)習(xí)產(chǎn)品重心 占銷售10%的產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品上市時(shí)間 相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品引 入顧客角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比供應(yīng)反應(yīng)靈敏度 按時(shí)交貨率優(yōu)先供應(yīng)商 重要的客戶購買份額顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的數(shù)量 平衡計(jì)分表設(shè)計(jì)原理說明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)新戰(zhàn)略與新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)保報(bào)酬與績(jī)效測(cè) 評(píng)指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對(duì)于遠(yuǎn)景的共識(shí)提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與

13、學(xué)習(xí)平衡計(jì)分表平衡計(jì)分表設(shè)計(jì)方法為了使股東滿意，我們必須取得什么財(cái)務(wù)指標(biāo)？財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體目標(biāo)新舉措為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?cè)鯓颖３指母锱c提高的能力？財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體目標(biāo)新舉措為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?cè)鯓訉?duì)待顧客？財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體目標(biāo)新舉措為了使股東和顧客滿意，我們必須擅長(zhǎng)于什么業(yè)務(wù)程序？財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體目標(biāo)新舉措戰(zhàn)略平衡計(jì)分表設(shè)計(jì)過程對(duì)遠(yuǎn)景的陳述經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略定義使命陳述遠(yuǎn)景陳述 對(duì)我的股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對(duì)我的創(chuàng)新與發(fā)展能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了,我會(huì)有什么不同?1. 1. 什么是關(guān)鍵的成功因素?什么是關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)?圖13

14、 :支援性單元的計(jì)分卡與集團(tuán)公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略連接圖 集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)單元支援性單元SBUASBUBSBU CSBUD集團(tuán)公司計(jì)分卡(共享的戰(zhàn)略目標(biāo))主題 量度1.財(cái)務(wù)增長(zhǎng) XXX2.使銷費(fèi)者愉悅 3.雙贏的關(guān)系 4.安全與可靠 XXX5.有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商XXX6.良好的政府關(guān)系 XXX7.品質(zhì) XXX8.激勵(lì)與培訓(xùn) XXX2.使消費(fèi)者愉悅3.雙贏的關(guān)系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產(chǎn)品行銷制造服務(wù)供應(yīng)商計(jì)劃環(huán)保人力資源集團(tuán)公司的計(jì)分卡定義整體戰(zhàn)略的優(yōu)先順序各業(yè)務(wù)單元建立自己的長(zhǎng)期計(jì)劃和計(jì)分卡，其計(jì)分卡需與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合各支援單元建立共享服務(wù)計(jì)劃(出

15、處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. )平衡計(jì)分表成敗的關(guān)鍵平衡計(jì)分表只能把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測(cè)量的目標(biāo)，其成敗除了自身執(zhí)行的問題外，還可能來自以下因素：績(jī)效指標(biāo)來自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但公司的觀點(diǎn)不一定正確。即使是一套很好的平衡計(jì)分測(cè)評(píng)指標(biāo)，也不能保證戰(zhàn)略的成功。指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，不能體現(xiàn)公司的關(guān)鍵成功要素。如果信息系統(tǒng)

16、不夠靈敏，它就會(huì)成為績(jī)效評(píng)價(jià)方法的致命弱點(diǎn)?？?jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)不協(xié)調(diào)，沒有體現(xiàn)公平和公正的原則績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)集利益相關(guān)者滿意程度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系顧客滿意度 員工滿意度 投資者滿意度 政府及行業(yè)協(xié)會(huì)滿意度供應(yīng)商滿意度 績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)集戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)體系品牌、產(chǎn)品、服務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)集經(jīng)營(yíng)流程評(píng)價(jià)指標(biāo)體系產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù) 滿足需求產(chǎn)生需求 （市場(chǎng)維系和市場(chǎng)開發(fā)） 企業(yè)計(jì)劃及管理-財(cái)務(wù)運(yùn)作 企業(yè)計(jì)劃及管理-人力資源管理 企業(yè)計(jì)劃及管理-運(yùn)營(yíng)管理 企業(yè)計(jì)劃及管理-企業(yè)計(jì)劃 企業(yè)計(jì)劃及管理-質(zhì)量管理 企業(yè)計(jì)劃及管理-利益相關(guān)者管理 績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)集能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)

17、設(shè)施 人力資源技術(shù)利益相關(guān)者貢獻(xiàn)指標(biāo)體系 消費(fèi)者貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn) 投資者貢獻(xiàn) 政府與行業(yè)協(xié)會(huì)貢獻(xiàn) 供應(yīng)商貢獻(xiàn) YAMAHA摩托車運(yùn)營(yíng)體系(制造創(chuàng)新前)MC（250cc或以上）經(jīng)營(yíng)體系MC工程中心生產(chǎn)中心業(yè)務(wù)中心CV（250cc以下）經(jīng)營(yíng)體系CV工程中心亞洲業(yè)務(wù)中心中國業(yè)務(wù)中心RV(多功能摩托車)經(jīng)營(yíng)體系YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析MC經(jīng)營(yíng)中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量保證團(tuán)隊(duì)全球工程和制造中心產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)全球系統(tǒng)集成供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)采購管理團(tuán)隊(duì)供應(yīng)鏈管理中心YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析制造創(chuàng)新：重構(gòu)全球經(jīng)營(yíng)體系（2001年五月）合并MC，CV，RV運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)共享核心技術(shù)優(yōu)化和整合全球管理資源實(shí)現(xiàn)從采購到

18、銷售整個(gè)流程的再造全球工程和制造中心：旨在促進(jìn)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中制造和開發(fā)的持續(xù)改善，建立了國內(nèi)工廠和海外工廠在制造、采購和工程方面的共用平臺(tái)。產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)：開發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，創(chuàng)建面向全球的產(chǎn)品平臺(tái)，并負(fù)責(zé)管理和強(qiáng)化核心技術(shù)。全球系統(tǒng)集成供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)：從全球的視覺創(chuàng)建最優(yōu)的制造結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和狀態(tài)，是現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化體系下的模塊化集成供應(yīng)。提高質(zhì)量的同時(shí)削減30的成本YAMAHA 制造創(chuàng)新戰(zhàn)略案例分析案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略遠(yuǎn)景百年企業(yè),中國本田中小型摩托車的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析國際市場(chǎng)/國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析國內(nèi)/國內(nèi)摩托車行業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況分析核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制造資源整合/制

19、造能力/生產(chǎn)控制競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)產(chǎn)品創(chuàng)新/品牌管理/管理控制戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)資源整合與資源控制知識(shí)領(lǐng)先平臺(tái) 案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)資源整合與資源控制知識(shí)領(lǐng)先平臺(tái) 關(guān)鍵成功要素新的市場(chǎng)營(yíng)銷體系的建立與維護(hù)供應(yīng)鏈管理(集中采購)大規(guī)模客戶化定制新的產(chǎn)品平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建立 案例研究:宗申集中采購戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素 供應(yīng)鏈管理(集中采購) 財(cái)務(wù)成本下降率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)/年業(yè)績(jī)可靠性顧客產(chǎn)品價(jià)值(個(gè)性化產(chǎn)品)競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格交付速度維修零部件的一致性內(nèi)部供應(yīng)商滿意度交付質(zhì)量資源整合度創(chuàng)新創(chuàng)新的產(chǎn)品/運(yùn)營(yíng)平臺(tái)持續(xù)改善的供應(yīng)商關(guān)系合作創(chuàng)新圖18:A

20、BB Switzerland公司之平衡計(jì)分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖價(jià)值動(dòng)因(成長(zhǎng)、獲利)與成功構(gòu)面的目標(biāo)(顧客、市場(chǎng)、流程、創(chuàng)新、員工)我們的企業(yè)使命是什麼？我們現(xiàn)在在哪裡？未來四年我們又應(yīng)該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場(chǎng)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰？對(duì)我們有利與不利因素是什麼？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何前進(jìn)？準(zhǔn)備平 衡 計(jì) 分 卡 的發(fā) 展 將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與衡量指標(biāo)建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程0.由上而下的目標(biāo)(行動(dòng)+KPI)1.事業(yè)構(gòu)想2.現(xiàn)況與目標(biāo)3.市場(chǎng)描述4.競(jìng)爭(zhēng)情況5. SWOT分析6.策略7.策略性目標(biāo)8. 衡量9.事業(yè)計(jì)劃10.將平衡計(jì)分卡整合

21、至公司中傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程新的策略展開流程策略性指示從情節(jié)到策略從策略到行動(dòng)管理流程(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. )策略性議題:採購與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長(zhǎng)20%成長(zhǎng)12%複製計(jì)劃顧客面退貨率品質(zhì)問題其他顧客忠誠度採購量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級(jí)工

22、廠來的商品比率庫存商品項(xiàng)目 (與計(jì)畫比較)在第年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃圖19：資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長(zhǎng)產(chǎn)品品質(zhì)購物經(jīng)驗(yàn)“A”級(jí)工廠生產(chǎn)線計(jì)劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:專案期間:Fred Bell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5 X $1,900=$9,500預(yù)期利益 合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對(duì)於策略

23、性議題的影響:透過長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì)A級(jí)工廠的採購數(shù)量成長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠的關(guān)係。辨認(rèn)新的採購來源。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )策略性議題A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客策略性目標(biāo)衡量指標(biāo)次衡量指標(biāo)1997年基準(zhǔn)1998年目標(biāo)相關(guān)的策略性行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)收成長(zhǎng)(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用後的產(chǎn)品收入帳單收

24、入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動(dòng)光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動(dòng)光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計(jì)劃顧客面爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤(rùn)(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨(jìng)獲利第一

25、年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計(jì)劃內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)後的可取得性(擁有者)加權(quán)後的可取得性-待擬定6.回應(yīng)時(shí)間95%的交易在_秒內(nèi)完成-責(zé)任監(jiān)督圖20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖營(yíng)收成長(zhǎng)爭(zhēng)取與維持高價(jià)值的顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性差異化重點(diǎn)基本要求顧

26、客價(jià)值主張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的行銷計(jì)劃繼續(xù)維持對(duì)高級(jí)產(chǎn)品之發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )圖21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則權(quán)重定義/次類別策略性重要度40%競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客的價(jià)值機(jī)會(huì)窗口可維持性率先進(jìn)入市場(chǎng)取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率迎擊

27、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本單位的價(jià)值很低80 分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動(dòng)方案的成本15%執(zhí)行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨(jìng)現(xiàn)值15%淨(jìng)利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV$15m150分持續(xù)時(shí)間10%專案執(zhí)行的期間(從觀念到實(shí)際展開)很長(zhǎng)16個(gè)月20分長(zhǎng)12-16個(gè)月40分中等8-12個(gè)月60分短4-8個(gè)月80分很短4個(gè)月100分方案相依程度10%此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度高度相依20分相對(duì)相依40分中等60分相對(duì)獨(dú)立80分完全獨(dú)立100分執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性10%營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)非常高Alpha 級(jí)20分顯著Beta 級(jí)40分中等

28、非新風(fēng)險(xiǎn)60分不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)80分非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分合計(jì)100%行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從200分到1,000分(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. )圖22:Grupo BAL 公司的動(dòng)態(tài)模擬模型圖財(cái)務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷售成本及費(fèi)用產(chǎn)能的延誤知覺的延誤新區(qū)隔的新客戶客戶群在科技上之投資對(duì)新市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力改善計(jì)劃流程

29、改善競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善的構(gòu)想構(gòu)想的存量訴請(qǐng)給付案件待處理案件已結(jié)束的案件(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 )表3 :平衡計(jì)分卡之組織綜效表(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School

30、Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. )綜效來源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立u 現(xiàn)金流量u 營(yíng)運(yùn)資本之效率u 投資報(bào)酬率u 其他的股東價(jià)值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營(yíng)運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。2.成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)呈反向變動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)例如有些集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外銷事業(yè)。3.交叉銷售，共享客戶，面對(duì)相同之價(jià)值主張SBU間共享相同之客戶，或面對(duì)相同之顧客主張u 交叉銷售u 轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)u 客戶資訊分享u 全面性的解決方案(一站購

31、足)Citibank(大型金融集團(tuán))提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點(diǎn)各地區(qū)的SBU面對(duì)不同的顧客型態(tài)，但整個(gè)區(qū)域?qū)蛹?jí)之單位的目標(biāo)是使顧客滿意和維持與顧客的關(guān)係。u 顧客滿意度u 顧客維持率Mobil公司建立國家層級(jí)的共同策略，可對(duì)顧客和經(jīng)銷商傳達(dá)一致性的訊息。綜效來源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例5.共用相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)SBU擁有共同之服務(wù)需求u 支援性服務(wù)成本之 分?jǐn)倁 強(qiáng)調(diào)流程之效率和效果The Limited(珠寶零售商)有一個(gè)獨(dú)立的不動(dòng)產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動(dòng)產(chǎn)事宜；另有一個(gè)管理與工廠間的關(guān)係之獨(dú)立部門。6.整合價(jià)值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)係u 生命週期成本u 製程時(shí)間長(zhǎng)短u 穩(wěn)定之供料及通路u 整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u 創(chuàng)造整合性能力u 發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會(huì)。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險(xiǎn)業(yè)者對(duì)目標(biāo)客戶組成專案小組(內(nèi)含多個(gè)部門)。7.最佳實(shí)務(wù)分享，或共用核心專長(zhǎng)SBU共用一核心技術(shù)，利用