鋁合金精密壓鑄件項目管理手冊-范文

1、泓域/鋁合金精密壓鑄件項目管理手冊鋁合金精密壓鑄件項目管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110886940 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110886940 h 3 HYPERLINK l _Toc110886941 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110886941 h 4 HYPERLINK l _Toc110886942 三、 未來增長趨勢 PAGEREF _Toc110886942 h 5 HYPERLINK l _Toc110886943 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110886943 h 6 HYPER

2、LINK l _Toc110886944 五、 創(chuàng)建工作分解結構 PAGEREF _Toc110886944 h 6 HYPERLINK l _Toc110886945 六、 控制范圍 PAGEREF _Toc110886945 h 12 HYPERLINK l _Toc110886946 七、 組建項目團隊 PAGEREF _Toc110886946 h 13 HYPERLINK l _Toc110886947 八、 管理項目團隊 PAGEREF _Toc110886947 h 19 HYPERLINK l _Toc110886948 九、 控制干系人參與 PAGEREF _Toc11088

3、6948 h 25 HYPERLINK l _Toc110886949 十、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc110886949 h 26 HYPERLINK l _Toc110886950 十一、 投資估算 PAGEREF _Toc110886950 h 28 HYPERLINK l _Toc110886951 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110886951 h 30 HYPERLINK l _Toc110886952 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110886952 h 31 HYPERLINK l _Toc110886953 流動資金估算表 PAGEREF

4、 _Toc110886953 h 33 HYPERLINK l _Toc110886954 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110886954 h 34 HYPERLINK l _Toc110886955 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110886955 h 35 HYPERLINK l _Toc110886956 十二、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc110886956 h 36 HYPERLINK l _Toc110886957 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110886957 h 36 HYPERLINK l

5、 _Toc110886958 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110886958 h 38 HYPERLINK l _Toc110886959 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110886959 h 40 HYPERLINK l _Toc110886960 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110886960 h 42 HYPERLINK l _Toc110886961 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110886961 h 44公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：550萬元4、統(tǒng)一社會信用代

6、碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-8-37、營業(yè)期限：2011-8-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，

7、人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持穩(wěn)中求進工作總基調，貫徹新發(fā)展理念，推動高質量發(fā)展，城市經(jīng)濟社會保持平穩(wěn)健康發(fā)展，高質量推進區(qū)域性國際中心城市建設取得新成績。區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值達xx億元、增長xx%（按可比價格計算），一般公共預算收入達xx億元、增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%，社會消費品零售總額達xx億元、增長xx%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別達xx元和xx元，分別增長xx%和xx%。城市的戰(zhàn)略樞紐地位更加凸顯，正從交通末梢轉變?yōu)榻煌屑~、

8、從市場邊緣轉變?yōu)槭袌鲋行摹拈_放末端轉變?yōu)殚_放前沿。受國際疫情形勢影響，跨境電商有望成為外貿(mào)突圍的關鍵，中國（城市）自由貿(mào)易試驗區(qū)城市片區(qū)、中國（城市）跨境電子商務綜合試驗區(qū)、城市綜合保稅區(qū)等平臺將發(fā)揮更大的作用，有利于區(qū)域在更大空間和更廣領域加快發(fā)展。今年經(jīng)濟社會發(fā)展主要預期目標建議為：地區(qū)生產(chǎn)總值增速與區(qū)域基本持平，城鄉(xiāng)居民收入穩(wěn)步增長，一般公共預算收入增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內，單位生產(chǎn)總值能耗完成省下達目標任務。未來增長趨勢近年來，隨著我國汽車工業(yè)的快速發(fā)展、人均可支配收入的持續(xù)增長和城鎮(zhèn)化率的提高，我國汽車保有量的穩(wěn)步增長。近三十年來，我國汽車

9、相關產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，整車產(chǎn)銷量產(chǎn)從數(shù)十萬輛到2009年超越美國成為全球汽車產(chǎn)銷第一，汽車也從老百姓心目中的“奢侈品”轉變?yōu)榧壹覒魬糍I得起、用得起的大眾消費品。近年來，受國內消費低迷和中美貿(mào)易摩擦等不利影響，我國汽車市場增速有所放緩。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2021年我國汽車產(chǎn)銷量分別為2,608.20萬輛和2,627.50萬輛，較2020年上升3.38%和3.81%，同時連續(xù)十二年保持全球第一。從長期來看，我國龐大的人口基數(shù)和較低的人均汽車保有量決定了我國汽車零部件行業(yè)仍有較大的潛在市場空間。隨著國民可支配收入的提高和城鎮(zhèn)化的推進，居民消費提升空間大，我國汽車消費的剛性需求仍將保持，未來

10、中國汽車保有量仍將增長。以中等發(fā)達國家水平或發(fā)達國家平均水平測算，未來我國汽車千人保有量將達到300-500輛左右，汽車保有量有望達到4.35-7.25億輛，有望長期保持全球第一大汽車產(chǎn)銷國地位，對鋁合金精密壓鑄件產(chǎn)品的需求將會持續(xù)上升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。W

11、BS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行

12、編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)

13、，細化工作任務。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成

14、果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯(lián)活動。橫向關聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來

15、整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果。現(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今

16、天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名

17、詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經(jīng)驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總

18、結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產(chǎn)生對應關系，特別有利于對項目進行非常準

19、確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行?？刂品秶椖康姆秶热蛔鳛槠渌罄m(xù)管理活動和工程活

20、動的基礎，其本身就必須保持穩(wěn)定，它的變更必須處于一個嚴格受控的過程之下。前面在談到項目變更的原因時，特別提到了范圍變更往往是由外部的因素引起的。這些因素包括以下幾點：項目的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。當初確定項目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變，繼續(xù)堅持原來的項目范圍會導致和最初項目的商業(yè)目標發(fā)生偏離，所以必須對原有的項目范圍進行更改。項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項目在最初階段可能存在認識和理解不夠深入的問題，隨著項目的逐步深化，就會發(fā)現(xiàn)原有的項目范圍界定需要進行修正。項目的客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化，需要對項目范圍進行更改。項目的實施技術手段有了更好的選擇，需要對項目范圍相應

21、地作出修改。綜上所述，無論什么原因導致范圍變更，都會對項目造成沖擊。這種沖擊可能是：項目已經(jīng)完成的部分工作成果會被拋棄，直接導致資源和工作量的浪費。需要對所有的管理計劃根據(jù)變動的情況進行修訂，這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結果通知到所有受到影響的項目工作小組，并且需要反復確認每個小組真正理解了變更內容。雖然項目的4個目標因素都可能是變更來源，但范圍變更卻不像其他因素那樣容易被接受。范圍是對項目要達到目標的一種理解，項目的獨特性往往就來源于范圍目標的獨特性，范圍變動意味著項目組對項目獨特性目標的理解發(fā)生改變。這種變更如果處在項目實施過程當中，可能會導致項目組人員沒有足夠的時間和精力去理解這

22、種變更，從而埋下隱患。項目管理活動中，對范圍的變更控制活動大都要經(jīng)歷變更申請、CCB評估、變更實施、變更結果驗證等。但如果是范圍變更，則需要關注這個變更是否改變了對項目終極目標的理解和認識。如果有這個影響，則項目經(jīng)理需要重視，并確保每項工作都及時調整到新的目標上來。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。高績效的團隊需要各種角色的成

23、員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察

24、個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的?，F(xiàn)代項目很強調合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協(xié)作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，

25、這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關聯(lián)。態(tài)度是驅動員工工作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也?！闭f的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改

26、進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發(fā)生改變，但至少在短期內發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側重點；有些要求產(chǎn)生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會

27、看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結果表明，團隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品

28、怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團隊成員之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現(xiàn)出來。團隊成員內部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個

29、理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。經(jīng)歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體

30、現(xiàn)，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進入表現(xiàn)階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現(xiàn)績效。大多數(shù)團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。管理項目團隊團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發(fā)展的主動性措施偏向“軟”的

31、層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如建立團隊的規(guī)章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現(xiàn)的沖突等。（一）績效考核績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的建立。考核指標可以是主觀的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和其他員工積極協(xié)作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協(xié)作關系的員工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至是個人關系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點明顯，操作簡單

32、，但其結果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價一個項目進度計劃的質量，可以設定一個指標來度量項目的實際進度和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會產(chǎn)生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化指標存在實際操作上的難點，所以大多數(shù)組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工作結果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務，對考核點的選擇也不一

33、樣。大多數(shù)情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產(chǎn)生結果的過程。這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多銷售或市場開拓類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓勵創(chuàng)造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果就可能出現(xiàn)偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者合作伙伴的協(xié)調工作，其工作是事件

34、驅動的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會對結果質量產(chǎn)生作用，這時就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動大多和建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務人員所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度所影響。有的時候一個業(yè)務未必辦理得順利，但服務人員盡心盡職的態(tài)度卻同樣會獲得客戶的認可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，沖突是一種相當普遍的現(xiàn)象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突可能會阻礙組織或個

35、人目標的實現(xiàn)，但也可能給決策帶來新信息，產(chǎn)生新方法，促進項目工作的開展。在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目優(yōu)先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖突等都是主要的沖突源。項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度和成本，常常需要小心地平衡質量的取舍。優(yōu)先級沖突：它是項目的參加者因對實現(xiàn)項目目標應該執(zhí)行的工作活動和任務次序意見不同而產(chǎn)生的沖突。優(yōu)先級沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點。技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現(xiàn)性問題上產(chǎn)生的沖突。管理程序沖突：它是

36、指圍繞項目管理問題而產(chǎn)生的沖突，包括項目經(jīng)理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實施計劃、與其他組織協(xié)商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及個性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個干系人之間，可能出現(xiàn)在項目團隊內部，也可能出現(xiàn)在項目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認為沖突總是造成項目團隊協(xié)作上的阻礙，降低了團隊運行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發(fā)現(xiàn)，沖突本身意味著項目各干系人之間出現(xiàn)了對某一個項目觀點的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大多數(shù)只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的時候

37、，反而會產(chǎn)生更大的破壞力。項目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的結果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。預見到?jīng)_突的出現(xiàn)、減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖突的同時需要避

38、免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式。“回避”和“強制”兩種模式都是僅僅關注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸?shù)木置?，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權力來解決問題。這兩種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執(zhí)行上就可能出現(xiàn)偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{?！焙汀罢暋眱煞N模式的關

39、注點都在如何避免人際關系的沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案。“調?！钡膶嵸|是求同存異，盡可能在沖突中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現(xiàn)“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調停”的高級階段。但“正視”不容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方

40、被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動項目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展?！巴讌f(xié)”這種模式在沖突發(fā)生在對等實體之間時經(jīng)常被采用，其結果往往就是尋求各方利益的均衡點。沖突是項目運行中最普遍的一種現(xiàn)象，也是項目管理人員經(jīng)常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有利的解決方法能同時照顧對方情面，則

41、會產(chǎn)生相當積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道理也體現(xiàn)于此。控制干系人參與控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，根據(jù)實際情況調整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率和效果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調

42、動干系人參與整個項目生命周期的過程。其結果就是規(guī)劃一份為與項目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項目的目標、活動和結果將如何影響干系人。分析干系人對項目的目標、活動和結果帶來的影響可能會有什么樣的反應或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調動干系人參與項目，或者引導干系人對項目產(chǎn)生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應包括以下內容：關鍵干系人所需要的參與程度和當前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關系；項目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關信息的理由，以及

43、可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計劃優(yōu)化和更新的過程。持領導及支持立場的干系人大多是項目直接參與者，他們需要時刻關注項目的進展情況，特別是當發(fā)現(xiàn)項目偏離預期目標時，或對項目需求發(fā)生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應對項目進行中的各種情況，這包括：項目中間出現(xiàn)了重大問題，威脅到項目目標的實現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項目內部解決，需要提交到項目干系人層面進行分析和協(xié)商，提出相應的解決措施和辦法。由于項目實施活動的原因，使得預先約定的項目目標無法達成，從而導致項目變更。最常見的是進度拖延，費用超支。

44、這些變更必須得到干系人的認可和批準。項目干系人由于某種原因需要對預定的項目目標提出新的要求，導致項目變更。項目組需要對變更的可行性及影響進行評估，提出新的項目計劃供干系人最終決策。項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態(tài)評審會，進行項目狀態(tài)通報以及對項目重大目標進行決策來實施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在進行應對處理的時候，也會邀請相關的干系人參與決策，這是項目問題解決會議。在一些項目中，相關干系人也會要求對關鍵性的技術問題進行評審。干系人管理的內容雖然大多數(shù)都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實質內涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目

45、標是在項目團隊和干系人之間建立并維護良好的、有利于項目目標的關系環(huán)境。隨著項目的進展，干系人及其參與項目的程度可能發(fā)生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個反復定期開展的過程。大多數(shù)情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內容，所以項目經(jīng)理應該注意對干系人管理計劃內容可能帶來的負面影響采取恰當?shù)念A防措施。例如，需要限定相關指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標和內容。投資估算（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定

46、5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資10874.62萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計9463.21萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為4642.29萬元。2、

47、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為4539.23萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為281.69萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1158.87萬元。（五）預備費本期項目預備費為252.54萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用4642.294539.23281.699463.211.1建筑工程費4642.294642.291.2設備購置費4539.

48、234539.231.3安裝工程費281.69281.692其他費用1158.871158.872.1土地出讓金655.85655.853預備費252.54252.543.1基本預備費99.4199.413.2漲價預備費153.13153.134投資合計10874.62（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款4462.81萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息218.68萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息218.6854.67164.011.1.1期初借款余額2231.4051.1.2當期借款4462.81223

49、1.412231.411.1.3當期應計利息218.6854.67164.011.1.4期末借款余額2231.4054462.811.2其他融資費用1.3小計218.6854.67164.012債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計218.6854.67164.01（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點

50、，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為2335.69萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)0.0016440.1117536.1221920.151.1應收賬款0.007398.057891.269864.071.2存貨0.005754.046137.647672.051.2.1原輔材料0.001726.211841.292301.611.2.2燃料動力0.0086.3192.06115.081.2.3在產(chǎn)品0.002646.862823.313529.141.2.4產(chǎn)成品

51、0.001294.661380.971726.211.3現(xiàn)金0.001315.211402.891753.611.4預付賬款0.001972.822104.342630.422流動負債0.0014688.3415667.5719584.462.1應付賬款0.005287.815640.337050.412.2預收賬款0.009400.5410027.2412534.053流動資金0.001751.771868.552335.694流動資金增加0.001751.77116.78467.145鋪底流動資金0.004932.045260.846576.05（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、

52、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資13428.99萬元，其中：建設投資10874.62萬元，占項目總投資的80.98%；建設期利息218.68萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金2335.69萬元，占項目總投資的17.39%。總投資及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資13428.99100.00%1.1建設投資10874.6280.98%1.1.1工程費用9463.2170.47%1.1.1.1建筑工程費4642.2934.57%1.1.1.2設備購置費4539.2333.80%1.1.1.3安裝工程費281.692.10%1.1.2工程建設其他費用115

53、8.878.63%1.1.2.1土地出讓金655.854.88%1.1.2.2其他前期費用503.023.75%1.2.3預備費252.541.88%1.2.3.1基本預備費99.410.74%1.2.3.2漲價預備費153.131.14%1.2建設期利息218.681.63%1.3流動資金2335.6917.39%（九）資金籌措與投資計劃本期項目總投資13428.99萬元，其中申請銀行長期貸款4462.81萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數(shù)據(jù)指標占總投資比例1總投資13428.99100.00%1.1建設投資10874.6280.98%1.2建設期利息

54、218.681.63%1.3流動資金2335.6917.39%2資金籌措13428.99100.00%2.1項目資本金8966.1866.77%2.1.1用于建設投資6411.8147.75%2.1.2用于建設期利息218.681.63%2.1.3用于流動資金2335.6917.39%2.2債務資金4462.8133.23%2.2.1用于建設投資4462.8133.23%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金經(jīng)濟效益及財務分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝

55、產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入29000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0021750.0023200.0029000.002增值稅0.001012.851080.371218.812.1銷項稅0.00282

56、7.503016.003770.002.2進項稅0.001814.651935.632551.193稅金及附加0.00121.55129.65146.263.1城建稅0.0070.9075.6385.323.2教育費附加0.0030.3932.4136.563.3地方教育附加0.0020.2621.6124.38（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1218.81萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費

57、、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用22978.73萬元，其中：可變成本19980.66萬元，固定成本2998.07萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本22174.82萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0013958.8714889.4618611.832工資及福利費0.001368.

58、831368.831368.833修理費0.00325.68325.68325.684其他費用0.001868.481868.481868.484.1其他制造費用0.00167.51167.51167.514.2其他管理費用0.00133.57133.57133.574.3其他營業(yè)費用0.001567.401567.401567.405經(jīng)營成本0.0017521.8618452.4522174.826折舊費0.00572.11572.11572.117攤銷費0.0013.1213.1213.128利息支出0.00218.68218.68218.689總成本費用0.0018325.7719256

59、.3622978.739.1其中：固定成本0.002998.072998.072998.079.2可變成本0.0015327.7016258.2919980.66（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加146.26萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5875.01（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=5875.0

60、125.00%=1468.75（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額5875.01萬元，繳納企業(yè)所得稅1468.75萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=5875.01-1468.75=4406.26（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0021750.0023200.0029000.002稅金及附加0.00121.55129.65146.263總成本費用0.0018325.7719256.3622978.734利潤總額0.003302.683813.995875.015應納所得稅額0.003302.